時(shí)方方

在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的情況下，許多公司選擇將裁員作為一種管理手段。裁員作為一種組織行為，不僅可以幫助企業(yè)精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)、降低人工成本，而且也是提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的重要手段。裁員的確在控制人力成本方面見效顯著，但是企業(yè)在采用這種控制人力成本的方式時(shí)必須慎之又慎。樂視公司是賈躍亭于2004年創(chuàng)立，經(jīng)過十多年的發(fā)展，它已經(jīng)擁有了完整的生態(tài)系統(tǒng)，即基于內(nèi)容產(chǎn)業(yè)、視頻產(chǎn)業(yè)和智能終端的“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的“樂視模式”。發(fā)展迅速的樂視看似一路高歌，鮮花滿地，然而2016年以來卻“大事”不斷。接二連三的裁員風(fēng)波映射出其高速發(fā)展之下的弊端，引起了各界的關(guān)注。對(duì)樂視裁員風(fēng)波的深入分析有利于我們更好地審視裁員的利弊，并給其他企業(yè)以有益啟示。

一、樂視裁員事件

2016年11月6日，樂視董事長(zhǎng)兼CEO賈躍亭驟然踩下樂視這艘極速前行巨輪的急剎。他向全體員工發(fā)布公開信反思：由于公司前進(jìn)節(jié)奏過于快速，供應(yīng)鏈的壓力激增，加之因企業(yè)發(fā)展形成的財(cái)務(wù)問題，導(dǎo)致供應(yīng)緊張。此后，關(guān)于樂視裁員的負(fù)面新聞不斷，不斷遞增的裁員數(shù)字成為這些新聞的一大“亮點(diǎn)”。

2016年12月5日，樂視體育召開管理層擴(kuò)大會(huì)議，正式發(fā)布組織變革和人事調(diào)整消息。2016年12月6日，樂視體育確定整體裁員10%，不同部門的具體裁員比例由其業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況而定。

2017年3月3日，樂視以因戰(zhàn)略調(diào)整和可持續(xù)發(fā)展需要而做出整頓的原由，在印度公司實(shí)施了比例高達(dá)85%的裁員。而早在2016年12月，樂視已經(jīng)逐步解雇了位于班加羅爾研發(fā)中心的員工。

2017年4月12日，隨著樂視戰(zhàn)線的全面收縮，樂視美國(guó)也開始裁員，截止5月23日，樂視原本在美國(guó)擁有的500名員工，經(jīng)過幾輪裁員最終規(guī)模縮小為60人。

2017年5月11日，樂視體育又啟動(dòng)新一輪規(guī)模超過50%的裁員，其中，會(huì)員部門和市場(chǎng)部至少裁員50%，智能硬件部門會(huì)完全撤銷，內(nèi)容中心計(jì)劃裁撤近90人。但是此次裁員，員工態(tài)度與以往不同，還有不少員工“求被裁”。

2017年6月8日，樂視手機(jī)相關(guān)業(yè)務(wù)幾乎停滯，并開啟規(guī)模為50%的裁員。樂視手機(jī)作為樂視資金鏈危機(jī)的第一個(gè)受害者，自2016年8月以來，其手機(jī)出貨量一直低迷不前。

2017年6月30日，樂視視頻確定裁員過半的同時(shí)，其戰(zhàn)略也將由原來以購(gòu)買版權(quán)為主向自制劇轉(zhuǎn)變。賈躍亭希望以此為突破口，帶動(dòng)之前巨大的版權(quán)庫所產(chǎn)生的長(zhǎng)尾效應(yīng)。

二、樂視裁員的原因及后果

1.樂視裁員原因分析。①擴(kuò)張過于激進(jìn)。如果用一個(gè)詞總結(jié)導(dǎo)致樂視“麻煩不斷”的原因，“激進(jìn)擴(kuò)張”最合適不過。相比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的其他公司，樂視的起步相對(duì)較早，但是其真正以一線公司的形象進(jìn)入大眾的視野，也不過是一兩年的時(shí)間。2015年賈躍亭用他的樂視七大生態(tài)作為利劍長(zhǎng)矛，對(duì)樂視實(shí)施大刀闊斧的改革，自此樂視進(jìn)入瘋狂的“燒錢”擴(kuò)張模式。2015年至2016年上半年樂視處于極速擴(kuò)張狀態(tài)，先后以27億美元拿下了中超兩年的新媒體賽事版權(quán)；以18.75億取得TCL20%的股權(quán)，因而樂視致新成為TCL的第二大股東；以21.8億元全資收購(gòu)酷派；以7億美元購(gòu)入易到70%的股份；豪擲7000萬拿下了2016年春晚的第一標(biāo)……

伴隨七大生態(tài)板塊極速擴(kuò)張的是樂視員工隊(duì)伍的迅速膨脹，而這或許是導(dǎo)致其后裁員事件不斷發(fā)生的重要原因。根據(jù)樂視旗下的樂視網(wǎng)年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，樂視網(wǎng)在2010年上市時(shí)其內(nèi)部員工有373人，而2014年、2015年、2016年底其內(nèi)部員工分別為3501、4885、5389人，這種增長(zhǎng)速度在行業(yè)內(nèi)是非常罕見的。

而員工人數(shù)的迅速增加并沒有真正提高工作效率，反而是分工不明、遇事相互推諉的情況時(shí)有發(fā)生。管理的脫節(jié)加上沒有后續(xù)資金的支撐，樂視看似前景一片光明的投資盛宴逐漸暗淡下來。2016年11月之后，這些潛藏的危機(jī)逐漸浮出水面，拖欠供應(yīng)商貨款便是其倒下的第一塊多米諾骨牌，此后關(guān)于樂視財(cái)務(wù)危機(jī)的消息一次次席卷而來。面對(duì)這一系列的危機(jī)，樂視緩解資金壓力的措施是“瘦身”裁員。

②資金鏈嚴(yán)重?cái)嗔?。探尋?dǎo)致樂視資金鏈斷裂加速到來的原因，樂視汽車難辭其咎。2016年5月下旬，在樂視召開的媒體見面會(huì)上，賈躍亭將汽車板塊獨(dú)立于樂視的上市體系和非上市體系，足見其對(duì)造車夢(mèng)的努力和堅(jiān)持。但是汽車前期需要投入巨額資金，賈躍亭個(gè)人就曾為汽車生態(tài)投入近10億元。2015年11月，樂視投資10億美元在美建廠，并把它作為造車夢(mèng)的重要基地。2016年8月，樂視控股投資近200億元用于建設(shè)LeSEE生態(tài)汽車超級(jí)工廠和汽車生態(tài)小鎮(zhèn)。2017年1月5日，樂視首款量產(chǎn)車FF91在美國(guó)拉斯維加斯發(fā)布。此款量產(chǎn)車雖然在性能上有一定的創(chuàng)新，但是卻為過度設(shè)計(jì)所詬病，也動(dòng)搖了投資者的信心。

③戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰。2016年12月之前，樂視一味瘋狂地進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，但戰(zhàn)略規(guī)劃卻不夠清晰，最終導(dǎo)致資金、組織和管理能力都未能跟上。首先，樂視依賴快速聚集資源和戰(zhàn)略擴(kuò)張形成規(guī)模效應(yīng)，卻忽視了管理上的精細(xì)化，待意識(shí)到這些問題時(shí)，現(xiàn)有的資源最終成為經(jīng)營(yíng)管理的軟肋掣肘；其次，樂視體系業(yè)務(wù)數(shù)量過多，很可能導(dǎo)致不能專注，也容易因此偏離核心。樂視的現(xiàn)實(shí)情況是，本身資金能力有限卻急于開拓其他行業(yè)，在這個(gè)過程中如何有效地控制成本就顯得非常重要，而樂視并未意識(shí)到這些。賈躍亭用“生態(tài)化反”的故事確實(shí)吸引了融資，但是“生態(tài)化反”的終極目標(biāo)是通過各個(gè)生態(tài)圈之間的交互作用，產(chǎn)生超出單一模式的效應(yīng)。

2.樂視裁員的后果。①股價(jià)暴跌，聲譽(yù)受損。樂視體育作為被樂視認(rèn)可的核心資產(chǎn)，其裁員事件影響巨大，首當(dāng)其沖的就是樂視網(wǎng)股價(jià)。2016年12月6日在確定樂視體育整體裁員消息后，樂視網(wǎng)股價(jià)在當(dāng)日午后跳水，大跌7.85%，收盤價(jià)創(chuàng)2016年以來的新低35.80元，市值在當(dāng)日的振幅中高達(dá)10.84%為709.44億元，成交額23.2億元。次日早間，樂視網(wǎng)不得不發(fā)布臨時(shí)停牌公告，等公司通過指定媒體披露相關(guān)公告后才能復(fù)牌。2017年5月24日，樂視體育還在香港停播了英格蘭足球比賽。雖然樂視體育及時(shí)向用戶道歉，并給予其相關(guān)補(bǔ)償，但是對(duì)體育愛好者用戶來說樂視體育聲譽(yù)受損也是必然。endprint

②高管離職，人心渙散。繼樂視資金鏈斷裂、拖欠供應(yīng)商貨款以及接二連三的大規(guī)模裁員之后，高管從樂視離職的消息也是層出不窮。2016年12月7日，敖銘（樂視體育總編輯）離職；2017年2月21日，張志勇（樂視體育總裁）離職；3月20日，丁磊（樂視超級(jí)汽車聯(lián)合創(chuàng)始人）離職；3月23日，于航（樂視體育COO）離職；4月21日，吳輝（樂視控股CFO）已于年前離職，7月6日，賈躍亭辭去了樂視網(wǎng)董事長(zhǎng)一職，僅保留樂視全球汽車生態(tài)董事長(zhǎng)一職更是轟動(dòng)業(yè)界，7月17日，樂視系的四名高管離職（分別為擔(dān)任易到CFO、CTO、法務(wù)VP以及人力資源VP職務(wù)的任汝嫻、袁斌、劉曉慶和馬東）等。

面對(duì)2017年5月樂視體育再次傳出的裁員消息，員工的態(tài)度卻發(fā)生了很大變化，甚至有不少員工直接“求被裁”。員工面對(duì)裁員心態(tài)的轉(zhuǎn)變，一方面反映出他門對(duì)公司失去信心，另一方面說明面對(duì)一次次的裁員風(fēng)波，他們?cè)跊]有被裁之前已找到下家。

③內(nèi)憂外患，前途堪憂。內(nèi)憂外患的樂視體系為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻城略地提供了難得的條件，樂視體育就很好地印證了這一點(diǎn)。從2016年第四季度開始，之前被樂視體育壓制的蘇寧體育傳媒（原PPTV體育）牢牢地抓住了此次機(jī)遇。他們先以7.21億美元拿下英超在中國(guó)大陸及澳門地區(qū)四個(gè)賽季的全媒體版權(quán)（2019至2022賽季），接著又將中超和亞足聯(lián)新媒體獨(dú)家版權(quán)收入囊中。版權(quán)的陸續(xù)丟失令內(nèi)容部門接連受挫，就連樂視體育原本的小眾賽事版權(quán)依舊沒能幸免。2017年1月，阿里體育獲得原本為樂視體育所擁有的2017賽季歐巡賽、LPGA巡回賽以及亞巡賽在我國(guó)內(nèi)陸地區(qū)的獨(dú)家新媒體版權(quán)。自此樂視生態(tài)夢(mèng)也變得支離破碎、分崩離析。

三、樂視裁員事件的啟示

1.公司“激進(jìn)擴(kuò)張”不可取。從樂視大裁員的例子中不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)改革“瘦身”，其本質(zhì)在于回歸核心業(yè)務(wù)。企業(yè)不應(yīng)當(dāng)以四處拓荒、激進(jìn)擴(kuò)展的形式追求更大盈利，否則只能是偏離核心的盲目擴(kuò)張。這樣反而沒有辦法把精力集中在一個(gè)點(diǎn)上，當(dāng)糧草供應(yīng)不及時(shí)時(shí)，后勁便開始減弱，最終競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)下降。欲速則不達(dá)同樣適用于公司的發(fā)展和治理。對(duì)于樂視，重要的是以此為鑒，整治管理漏洞，集中精力發(fā)展其擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。

2.采取更溫和的管理措施。樂視大規(guī)模裁員后不僅導(dǎo)致股價(jià)暴跌、眾多高管離職，其內(nèi)部更是人心渙散。因此，當(dāng)用人單位因陷入資金困境而面臨裁員的選擇時(shí)，可以考慮使用其他一些非裁員方案達(dá)到節(jié)約成本的目的。比較常用的有三種，分別為降薪、減少加班時(shí)間或者不安排加班以及工作分擔(dān)。降薪有單方降薪和協(xié)商降薪之分。用人單位單方降薪可能會(huì)違反相應(yīng)法律，而協(xié)商降薪建立在勞資雙方都同意的前提下，一般不存在相應(yīng)法律風(fēng)險(xiǎn)。減少加班時(shí)間或者不安排加班在節(jié)約成本方面行之有效，尤其是對(duì)于一些勞動(dòng)密集型企業(yè)的勞動(dòng)者而言。因其加班而得的勞動(dòng)報(bào)酬占工資收入比較多，一旦減少加班時(shí)間或者不安排加班，工資很可能銳減，因此他們可能選擇自然離職。

3.做好裁員管理。樂視開啟首輪大規(guī)模裁員時(shí)，員工就對(duì)裁員政策表示不滿，甚至有些被辭退員工與HR公然大罵。接二連三的裁員風(fēng)波之后，員工對(duì)樂視失去信心，甚至出現(xiàn)求被裁的情況，這些都說明樂視的裁員管理問題重重。可見，企業(yè)裁員時(shí)，對(duì)被裁的員工和幸存者進(jìn)行“管理”也是一門藝術(shù)。一方面，對(duì)于被裁的員工來說，企業(yè)除了按照相關(guān)的勞動(dòng)合同法律和法規(guī)給予被裁員工相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)型補(bǔ)償外，還要向被裁員工提供新職介紹、心理援助以及相應(yīng)的技能培訓(xùn)等非經(jīng)濟(jì)型補(bǔ)償，盡可能的幫助被裁員工渡過難關(guān)。這樣被裁員工至少不會(huì)帶著怨氣離開，甚至繼續(xù)忠誠(chéng)于企業(yè)。

（作者單位：廣東外語外貿(mào)大學(xué)商學(xué)院）endprint