史瑩

案例重現(xiàn)

中國食品飲料業(yè)巨無霸，曾經(jīng)三屆中國首富宗慶後領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈最近幾年的業(yè)績是一年比一年差，2016年業(yè)績僅僅是最輝煌時期的一半，2017年上半年同比還在持續(xù)下滑中。

是坐以待斃，還是另辟戰(zhàn)場，力挽狂瀾？2017年6月底，老驥伏櫪、永不言敗的宗慶後對外宣佈：擁抱新經(jīng)濟(jì)，進(jìn)軍風(fēng)口上的無人店新零售產(chǎn)業(yè)！

曾幾何時，娃哈哈每1～2年都有重磅新品橫空出世，兒童營養(yǎng)液、果奶、AD鈣奶、八寶粥、純淨(jìng)水、非?？蓸贰⒉栾嬃?、果汁飲料、爽歪歪、營養(yǎng)快線……公司業(yè)績也一浪接一浪高潮迭起。而最近幾年，曾經(jīng)的爆品營養(yǎng)快線、爽歪歪、純淨(jìng)水已經(jīng)步入產(chǎn)品的衰退期，回天乏術(shù)。

內(nèi)外交困 頹勢盡現(xiàn)

曾經(jīng)重點新品啤兒茶爽、啟力、格瓦斯、富氧水、小陳陳、Kelly One鮮榨果汁等產(chǎn)品，或市場過於細(xì)分，或定位模糊不清，或玩概念忽悠，或管道開拓不力，均已敗北。2017年新推MIAO妙優(yōu)酪乳、娃哈哈果蔬優(yōu)酪乳、酵蘇酵素飲品7大系列18個品項，還沒掀起幾朵浪花，就已淹沒於飲品大海中。

管道變遷，聯(lián)銷體沒落。娃哈哈引以為傲的聯(lián)銷體經(jīng)銷體系，是建立在傳統(tǒng)食品批發(fā)市場的強(qiáng)大輻射能力基礎(chǔ)之上，但現(xiàn)在各地批發(fā)市場日漸萎縮，連鎖超市、便利店、大賣場遍佈城鄉(xiāng)，天貓、京東線上超市迅猛發(fā)展。娃哈哈的聯(lián)銷體系事實上已經(jīng)優(yōu)勢不再。

新媒體時代，傳統(tǒng)廣告幾乎失效。曾經(jīng)，電視權(quán)威媒體高速發(fā)展，以電視廣告為核心行銷傳播手段的娃哈哈也一路高歌猛進(jìn)，如今電視衰落、網(wǎng)路普及，微博、微信、自媒體蓬勃發(fā)展，娃哈哈當(dāng)年電視廣告狂轟濫炸的套路已經(jīng)落伍，而整合行銷傳播、互動行銷、話題性事件性公關(guān)推廣卻不是娃哈哈人所擅長的。宗慶後公開承認(rèn)：「現(xiàn)在，我們這些老江湖，都不知道怎麼做廣告了。」

產(chǎn)品、管道及廣告，娃哈哈曾經(jīng)的三板斧均已失靈，再疊加人口紅利消失、飲料市場規(guī)模滯漲、消費在分層在升級等種種不利因素，宗慶後或許判斷自己的飲料主業(yè)大勢已去，客觀理智而奮發(fā)圖強(qiáng)的他不得不持續(xù)跨界轉(zhuǎn)型升級。

再次轉(zhuǎn)型，娃哈哈無人店會成功嗎？

無人店還在試錯階段

2017年6月25日，娃哈哈和研發(fā)無人零售店鋪技術(shù)的深藍(lán)科技簽訂了一份「3年10萬臺，10年100萬臺」Take Go無人店支付技術(shù)系統(tǒng)協(xié)議，計畫投入20億元，飲料界、零售界為之轟動。

事實上，一年前，娃哈哈已經(jīng)高調(diào)宣佈發(fā)展自動售貨機(jī)業(yè)務(wù)，由宗慶後先生胞弟宗澤後組建宗盛智能技術(shù)有限公司親自掌舵操盤，計畫總計將布放10萬臺自動售貨機(jī)以打造娃哈哈自有的全國性智能零售終端網(wǎng)路。截至2017年中，已經(jīng)鋪設(shè)了5000多臺娃哈哈系終端自動售貨機(jī)。此次無人店專案，其實是宗盛公司自動售貨機(jī)的升級版、擴(kuò)大版。

自動售貨機(jī)早已經(jīng)為國內(nèi)大眾所熟悉，可口可樂、康師傅、農(nóng)夫山泉、友寶等形形色色的飲料自動售貨機(jī)、自動售貨櫃早已經(jīng)密佈大街小巷，娃哈哈系自動售貨機(jī)只能見縫插針，難以虎口拔牙，難有大作為，那鋪設(shè)更大面積、更多商品、更高科技的無人店會不會更有機(jī)會？

無人店，全稱無人值守便利店，核心是自助收銀+無人值守：自助收銀，幹掉收銀員，門店全數(shù)字化，這是新零售時代便利店的重點經(jīng)營方向；無人值守，降低人力成本，考驗國民素質(zhì)與道德?，F(xiàn)階段無人店技術(shù)已經(jīng)逐漸成熟，但國民整體素質(zhì)卻很難快速提高，想想大中城市裏共用單車亂停放被破壞的困境吧，如何最大限度地預(yù)防「偷搶砸」人性風(fēng)險？這是現(xiàn)階段無人店商業(yè)模式最大的弊端。

限定在特定人群特定圈子內(nèi)，鎖定易接受新事物、高素質(zhì)的中產(chǎn)階級、年輕白領(lǐng)、在校大學(xué)生，同時隔離了低素質(zhì)人群，高端社區(qū)、高端寫字樓、高校等封閉式場所，這是無人店理想的鋪設(shè)場所，但是大陸範(fàn)圍「三高」場所數(shù)量很有限，很難達(dá)到十萬級、百萬級。市場規(guī)模相對有限，遠(yuǎn)沒有業(yè)界想像中的那麼大。

哇哈哈自身優(yōu)勢有限

娃哈哈的優(yōu)勢相對有限，除了一定的資金優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢外，其他幾無亮點。

無人店技術(shù)層面，娃哈哈擅長於傳統(tǒng)製造業(yè)顯然自身沒有技術(shù)優(yōu)勢，必須高度依賴深藍(lán)科技等第三方技術(shù)公司，但是該公司的「消費者付完款，也可以隨時後悔」支付系統(tǒng)是不是顧客的痛點，值得商榷；該公司基於「機(jī)器視覺、生物識別、深度學(xué)習(xí)」等人工智慧，顧客「拿了就走」的高端技術(shù)是不是消費者的必需，值得懷疑。

原有管道、人才難為繼

銷售管道層面，娃哈哈號稱有近7000家經(jīng)銷商，但是這些經(jīng)銷商能否有興趣有能力發(fā)展無人店？這些經(jīng)銷商多數(shù)分佈在三、四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村，這些區(qū)域是無人店理想的鋪設(shè)場所？顧客能習(xí)慣於無現(xiàn)金支付？能防範(fàn)「偷搶砸」人性風(fēng)險？一年時間，娃哈哈自動售貨機(jī)僅鋪設(shè)5000臺，平均到每家經(jīng)銷商不到一臺，很難想像，投資更大經(jīng)營風(fēng)險更大的無人店會得到這些經(jīng)銷商的支持與擁護(hù)。

經(jīng)營人才層面，宗慶後讓其胞弟宗澤後掛帥，戰(zhàn)略上給予了高度重視。但是，無人店需要高科技及零售業(yè)經(jīng)營的有機(jī)結(jié)合。高科技尚可以與外部合作，但是鋪設(shè)無人店所必需的核心能力—店鋪地址選擇能力與供應(yīng)鏈管理能力，娃哈哈人及其管道商都是一群小白。專業(yè)的便利店零售高級經(jīng)營管理人才，娃哈哈亟須重視引進(jìn)，絕不能靠其飲料業(yè)內(nèi)人員的調(diào)動與培養(yǎng)。

當(dāng)然，宗慶後也認(rèn)識到了自身的不足，主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，與京東劉強(qiáng)東會面，探討雙方在通路、技術(shù)、供應(yīng)鏈等方面合作的可能性，希望強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)。

無人店未來會競爭激烈

無人店正處於風(fēng)口，各路玩家紛紛入局：繽果盒子、F5未來商店已經(jīng)拿到巨額融資，正在快速擴(kuò)張中；阿里旗下的盒馬鮮生、淘咖啡正在實踐馬雲(yún)所提出的「線上線下結(jié)合的新零售」；傳統(tǒng)商超巨頭歐尚、大潤發(fā)、沃爾瑪也推出了自助雜貨售賣亭……各路擁有科技、資金、場地優(yōu)勢的英豪進(jìn)軍無人店產(chǎn)業(yè)，雖然其模式、目的不盡相同，但爭奪著幾乎相同的目標(biāo)人群和幾乎相同的零售場地。

綜上，基於無人店商業(yè)模式適用場景的有限性，基於娃哈哈有限的優(yōu)勢和明顯的劣勢，基於競爭對手的背景及強(qiáng)勢，基於娃哈哈的傳統(tǒng)企業(yè)文化基因，無論短期還是中長期，筆者都不看好娃哈哈無人店的未來。宗慶後希望通過以快消品為主的無人店占領(lǐng)零售市場，帶動娃哈哈飲料產(chǎn)品銷售以擴(kuò)大市場份額的願望恐怕要落空，此次跨界讓娃哈哈重回巔峰的可能性微乎其微。

當(dāng)然，伴隨整體國民素質(zhì)的逐漸提高，無人店適用場景的持續(xù)擴(kuò)展，基於對娃哈哈無人店事業(yè)真正掌舵人宗澤後能力的判斷（宗澤後是當(dāng)年娃哈哈初創(chuàng)時期極其重要的功臣，其經(jīng)營能力不亞於宗慶後），娃哈哈的自動售貨機(jī)及無人店應(yīng)該會在市場上占有一席之地，至少要比先前跨界做奶粉、白酒更成功，但離「3年10萬臺」，「10年100萬臺」的目標(biāo)會很遙遠(yuǎn)。endprint