鄧泉瑛

摘要：隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，全國各地的開發(fā)項目增速迅猛，對項目管理的難度日益增大。如何在保證效率的前提下，提高對下屬子分公司的管控能力，成為目前急需解決的問題。本文通過探討如何管理房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算，指導(dǎo)集團(tuán)公司如何建立該行業(yè)的全面預(yù)算管理體系，以提高集團(tuán)公司的整體管控水平。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是一個集合體，它涵蓋了企業(yè)的戰(zhàn)略活動和經(jīng)營活動。

（1）戰(zhàn)略活動是外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，它考慮的是政府、市場、供應(yīng)商、行業(yè)、對手和客戶。

（2）經(jīng)營活動包括了經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營計劃根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，將目標(biāo)分解為具體的項目計劃——土地拓展計劃、項目開發(fā)計劃、成本費(fèi)用計劃、建筑材料采購計劃以及銷售計劃。財務(wù)預(yù)算則是經(jīng)營計劃的量化表現(xiàn)形式，它包括銷售收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算、全程監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，匯總編制相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)報決策層審批。

（3）完整的全面預(yù)算管理是一個閉環(huán)體系。在這個信息系統(tǒng)的平臺上，通過一定的組織架構(gòu)，制度和流程安排，各層級人員能夠做到充分及時的溝通、協(xié)調(diào)，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、預(yù)算控制、預(yù)算分析落到實(shí)處，根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況及時做出滾動調(diào)整，并結(jié)合考核指標(biāo)對預(yù)算責(zé)任單位的執(zhí)行情況做出評價。

全面預(yù)算管理要求各部門按照集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃協(xié)同統(tǒng)一，由于預(yù)算是從上至下、從下至上經(jīng)過反復(fù)協(xié)商討論最終達(dá)成的。各預(yù)算生成單位在制定預(yù)算過程中通過提出的預(yù)案將己方代表的意見和意志結(jié)合企業(yè)的總目標(biāo)表達(dá)出來，這些意見最后量化為具體指標(biāo)。這些指標(biāo)也是他們?yōu)楸ＷC企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出的承諾。

企業(yè)管理中心應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃對戰(zhàn)略進(jìn)行分解，并細(xì)分為長期目標(biāo)、三年中期目標(biāo)以及年度目標(biāo)。用地發(fā)展部應(yīng)按照戰(zhàn)略規(guī)劃和各階段目標(biāo)，積極開展土地拓展工作，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)提供充足的土地儲備；銷售中心、成控中心、集團(tuán)采購中心應(yīng)合理制訂銷售計劃、成本計劃、采購計劃以支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；財務(wù)中心應(yīng)為公司業(yè)務(wù)提供足夠的資金支持和制訂有效的資金分配計劃，以使資金效率最大化。

各相關(guān)部門以全面預(yù)算管理為依托，建立各部門溝通協(xié)作平臺，以做到“六個統(tǒng)一”。

二、全面預(yù)算管理體系的實(shí)施

（1）以監(jiān)控項目利潤率為目標(biāo)，進(jìn)一步細(xì)化成本管控科目，推行三級節(jié)點(diǎn)管控制度。

（2）針對反饋不及時，利用信息化預(yù)算管理系統(tǒng)，減少人為干預(yù)，對預(yù)算執(zhí)行不到位的節(jié)點(diǎn)亮紅燈。

（3）一般的預(yù)算都是年初編制完成的，在年度執(zhí)行過程中很少會根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行修正，也會造成預(yù)算不準(zhǔn)確。要解決這些問題，首先應(yīng)該在預(yù)算編制時就要考慮從戰(zhàn)略層面落到運(yùn)營層面乃至操作層面的內(nèi)在邏輯連貫性，歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)營活動中的外部數(shù)據(jù)結(jié)合，并建立月度、季度滾動預(yù)測節(jié)點(diǎn)管理機(jī)制，定期回顧預(yù)算執(zhí)行情況的從業(yè)務(wù)到財務(wù)的預(yù)算模型。

三、全面預(yù)算管理是企業(yè)精細(xì)化管理可量化的工具平臺

（1）管理數(shù)據(jù)平臺：存儲項目全周期的各個專業(yè)計劃的預(yù)算數(shù)據(jù)，這里有計劃進(jìn)度系統(tǒng)，營銷管理系統(tǒng)，成本費(fèi)用管理系統(tǒng)以及財務(wù)管理系統(tǒng)。同時該平臺也可以抽取各專業(yè)系統(tǒng)的實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)，與預(yù)測的數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度的比較，形成管理報告。

（2）數(shù)據(jù)共享平臺：各專業(yè)部門可在有權(quán)限的基礎(chǔ)上，跨部門即時了解各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，杜絕手工傳遞或者更新帶來的誤差，達(dá)到即時量化共享協(xié)作作用，滿足管理分析的即時查詢各專業(yè)數(shù)據(jù)的要求。

（3）模擬經(jīng)營平臺：在這個平臺上可模擬各種指標(biāo)如價格、銷量、開發(fā)進(jìn)度等方面的變化對經(jīng)營狀況和損益的影響，即時分析項目收益，協(xié)助管理層獲取較佳經(jīng)營路線。

四、全面預(yù)算管理關(guān)注的核心指標(biāo)

第一類：持續(xù)發(fā)展，依靠的是生產(chǎn)資料，對于房地產(chǎn)公司就是土地以及基于土地建設(shè)的房地產(chǎn)項目而產(chǎn)生的貨值。

第二類：經(jīng)營收支情況，公司成長的基礎(chǔ)。

第三類：運(yùn)營效率的問題，這里主要體現(xiàn)的是工期、現(xiàn)金流回籠，以及員工的激勵制度。

第四類：公司作為上市公司應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任。

五、全面預(yù)算管理的實(shí)施過程

房地產(chǎn)行業(yè)的特征非常明顯。①大都需經(jīng)歷長的開發(fā)周期，一般需要2-3年，甚至更長；另外涉及外部因素也很多，需要面對較長時間內(nèi)的風(fēng)險和不確定性。②開發(fā)過程投資金額大。③銷售方面因國家政策和金融政策影響，在銷量和售價的波動也是非常明顯，給企業(yè)造成很大的把控難度。

以上歸納的房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)決定了企業(yè)在全面預(yù)算的執(zhí)行和控制方面的基本思路，主要表現(xiàn)為：①以項目開發(fā)的總預(yù)算為主線；②重點(diǎn)控制項目開發(fā)的進(jìn)度；③在開發(fā)過程中以動態(tài)成本控制為核心；④輔以合同管理和現(xiàn)金流管理為手段的全面預(yù)算管理體系。

項目是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的基石，也是日常管控的主體。大多數(shù)項目的回報與現(xiàn)金流，投資安全、資金成本等都是事關(guān)項目成敗的關(guān)鍵點(diǎn)。為了保證項目的利潤率以及現(xiàn)金流，從項目土地的取得到項目結(jié)算、交付買家整個項目的全生命周期，建立項目的總預(yù)算并分解到各年度。配合工程節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控以達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

項目的開發(fā)分為三個階段：第一是投資決策階段，主要是針對土地的評估測試已確定是否符合集團(tuán)的目標(biāo)而取得土地。第二是項目啟動階段，通過召開項目的啟動會，確定整體設(shè)計方案、銷售總預(yù)算和成本總預(yù)算并細(xì)化至各年度、月度，最后由財務(wù)中心計算出項目的毛利率、凈利率及現(xiàn)金流回正時間，匯總形成項目預(yù)算總表。第三是實(shí)施階段，也是最重要的階段。通過細(xì)化施工圖編制組團(tuán)預(yù)算，明確各組團(tuán)預(yù)算和工程計劃節(jié)點(diǎn)，根據(jù)預(yù)算總額及施工節(jié)點(diǎn)進(jìn)行合約規(guī)劃管理，具體分解目標(biāo)成本和預(yù)算成本指標(biāo)，將其落實(shí)到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人。運(yùn)用“合約規(guī)劃”加強(qiáng)合同管理。另外要減少和控制工程變更引起工程量的變化和承包商的索賠造成的建設(shè)成本超出預(yù)算。

房地產(chǎn)是資金投入量較大的企業(yè)，現(xiàn)金管理對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重大意義。現(xiàn)金的收入支出情況決定和影響著企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)狀況。是企業(yè)資金的總樞紐。企業(yè)全部的現(xiàn)金收支必須納入預(yù)算范圍，預(yù)算一旦通過，任何人等不可以隨意更改，包括總經(jīng)理。在預(yù)算執(zhí)行過程中，做到?jīng)]有預(yù)算不開支，杜絕一切超預(yù)算開支現(xiàn)象。對在實(shí)際支出時出現(xiàn)的超預(yù)算情況，必須報請預(yù)算委員會批準(zhǔn)。期末對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查考核，對未報批的超預(yù)算開支要追究當(dāng)事者責(zé)任。

全面預(yù)算管理的目標(biāo)除了用在預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考核外，還有一個更重要的作用就是為績效評價提供依據(jù)。

2017年，中國的房地產(chǎn)市場在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢下，兩極分化會更趨明顯，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者越弱。全面預(yù)算管理和薪酬激勵制度的有效實(shí)施是支撐公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。通過表述清晰的預(yù)算目標(biāo)和薪酬激勵辦法，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃和自己努力的回報，讓他們能夠始終保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，努力實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。endprint