文/本刊記者 鄭偉

雖然東海航空在客運領(lǐng)域并不具備明顯的先發(fā)優(yōu)勢，但由于在貨運領(lǐng)域積累了十幾年的經(jīng)驗，也打造出了自身發(fā)展的“天時、地利、人和”。

資本的嗅覺總是最靈敏的。在上世紀(jì)90年代，航空業(yè)曾被巴菲特劃入投資黑名單，并被他多次公開詬病--航空公司的股票是投資者的價值陷阱。但自從2016年開始，巴菲特集中買下了四家航空公司的大量股權(quán)，其中，全美市場份額第二的達(dá)美航空甚至進(jìn)入了巴菲特持有市值最多的前十大公司當(dāng)中。由此可見，航空業(yè)作為投資黑洞的歷史正在被改寫。國內(nèi)航空業(yè)也是如此，有太多資本已經(jīng)或正在涌向航空行業(yè)。

我國第一家民營航空公司——東海航空有限公司（簡稱“東海航空”）CFO何國艮在接受《首席財務(wù)官》采訪中表示，雖然國內(nèi)航空市場

正擁有巨大的市場前景和較低的航空燃油價格等發(fā)展優(yōu)勢，但高投入、低回報和高風(fēng)險的行業(yè)特點仍是資本在逐利過程中不可忽視的考量。

>> 東海航空制訂了每年至少引進(jìn)六架飛機的規(guī)劃。圖為何國艮在波音飛機交付中心接收飛機。

小步快跑

東海航空成立于2002年，是國內(nèi)第一家中外合資航空運輸企業(yè)。東海航空成立之初開展的是貨運業(yè)務(wù)，在保持經(jīng)營穩(wěn)定發(fā)展的同時，一直在為客運業(yè)務(wù)上線積蓄潛力。2014年3月，借著民航業(yè)“對民營資本開放”和“進(jìn)一步市場化發(fā)展”的政策東風(fēng)，東海航空完成客運首航，成為一家客貨并舉的民營航空公司。2015年底，東海航空完成由貨運轉(zhuǎn)向客運的歷史性飛躍，并實現(xiàn)了穩(wěn)定、快速的發(fā)展。

據(jù)何國艮介紹，東海航空設(shè)立之初就看好國內(nèi)和國際航空客運市場的發(fā)展前景，但是由于客運經(jīng)營面臨國家極其嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入條件和管控措施，東海航空不得已采取了“先貨后客”的戰(zhàn)略手段。航空產(chǎn)業(yè)的準(zhǔn)入有著非常特殊的要求，可以概括為資金、安全和人員三個方面。何國艮解釋說，首先，設(shè)立航空公司需要在飛機購買及租賃、飛行員隊伍培養(yǎng)及飛機設(shè)備維護等方面進(jìn)行巨額投資，因此，對投資人的資金實力要求很高。其次，飛行安全是航空公司的生存命脈，對于安全問題，航空公司不僅要主動努力提升自己的安全保障水平，還需通過非常嚴(yán)格的資質(zhì)審查。最后是對人員配備的硬性規(guī)定，不僅對于飛行員隊伍人數(shù)、資質(zhì)有嚴(yán)格要求，還要有合格的機務(wù)維修隊伍和運控人員隊伍等專業(yè)人才的配備。開航以來近10年的民航貨運經(jīng)驗，使得東海航空相較于其它民營航空公司擁有更為成熟且更為專業(yè)的管理體系和人才配備，為東海航空最終“貨改客”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了堅實基礎(chǔ)。2013年底，民航局重新放開對新設(shè)航空公司的限制，調(diào)整企業(yè)準(zhǔn)入等相關(guān)政策，從管理和安全運營的角度，對航司的保障能力、專業(yè)技術(shù)、人員配置等方面提出了更高的要求。東海航空及時把握住民航開放的大好時機，開啟了客運業(yè)務(wù)。

東海航空以深圳為主運營基地，開通了北京、哈爾濱、南京、海口、重慶等多個城市的30多條航線。今年10月新開通深圳-富國島、深圳-芭提雅客運國際航線，并申請自2017年11月起，開通深圳-達(dá)爾文（澳洲）往返客運洲際航線。何國艮將客運業(yè)務(wù)三年以來的運營狀況描述為“小步快跑”。從2014年3月開始客運業(yè)務(wù)運營到現(xiàn)在，東海航空每年以5-6架飛機的進(jìn)度引進(jìn)飛機，目前機隊規(guī)模達(dá)到18架，今年年底將達(dá)到19架。何國艮介紹說，東海航空之所以能保持快速發(fā)展，除了國內(nèi)外客運市場空間巨大之外，從根本上來講是與東海航空自身的優(yōu)秀基因分不開的。一方面，自客運業(yè)務(wù)開航以來，東海航空一直保持著良好的安全記錄，另一方面，則得益于東海航空對經(jīng)營管理的高度重視?！皩嵲捳f，在客運開航的第一年，公司承擔(dān)了轉(zhuǎn)型帶來的巨大經(jīng)營壓力，同時在飛機引進(jìn)、市場開拓、航線網(wǎng)絡(luò)布局等方面的投入也是龐大的。不過上述經(jīng)營壓力均在預(yù)料之中，公司財務(wù)對這些壓力及其伴隨的風(fēng)險都進(jìn)行了有效把控。今年公司經(jīng)營狀況有了質(zhì)的提升，已經(jīng)打開了非常良好的經(jīng)營局面。”

何國艮介紹說，東海航空已經(jīng)制定了未來幾年的戰(zhàn)略拓展規(guī)劃。一方面，民航行業(yè)是講究規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，所以東海航空采取相對科學(xué)的規(guī)劃進(jìn)行飛機引進(jìn)工作?！搬槍ξ磥韼啄?，我們制定了每年至少引進(jìn)六架飛機的規(guī)劃。同時，我們也已經(jīng)落實了引進(jìn)寬體飛機的訂單。到2020年，公司將力爭達(dá)到40架飛機的規(guī)模。這在行業(yè)內(nèi)是非常合理的水平，規(guī)模效應(yīng)將初步體現(xiàn)?！绷硪环矫妫瑬|海航空在經(jīng)營方面也已經(jīng)做好了相關(guān)準(zhǔn)備。例如，去年取得了飛機C檢維修能力資質(zhì)，具備了對外承接維修服務(wù)的能力。此外，東海航空已經(jīng)啟動了模擬機中心建設(shè)，預(yù)計明年年初可以交付使用。未來，東海航空將形成深圳、北京雙航空基地，配合國家“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略，開拓“一帶一路”沿線國際航線網(wǎng)絡(luò)，真正落實“立足深圳，輻射中國，面向全球”的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略制勝

目前，國內(nèi)航空客運市場競爭激烈已是不爭的事實。從企業(yè)背景看，既有大型國有航空公司，又有低成本航空公司。從商業(yè)模式看，主要分為低成本航空公司(簡稱LCC)和全服務(wù)型公司（(Full Service Carrier) 。在何國艮看來，航空公司在商業(yè)模式上的定位界限正變得越來越模糊，“目前國內(nèi)很多航空公司都采取雙模式的運營方式，比如很多大航空公司也會針對不同航線和特定市場僅提供單艙服務(wù)航班。東海航空客運業(yè)務(wù)起步比較晚，最開始的目標(biāo)就是‘讓飛機坐滿旅客并飛起來’，所以并沒有對客運市場場景進(jìn)行細(xì)分?！睎|海航空的主運營基地在深圳，客源非常充足，且未來仍有巨大的市場前景?！暗牵S著民航客運市場競爭日趨激烈，我們也會進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。公司目前采取的是全服務(wù)型航空公司模式，從開航至今已持續(xù)四年。我們內(nèi)部在不斷進(jìn)行探討，未來可能會增加全經(jīng)濟艙服務(wù)的航班和航線?！焙螄藿忉屨f，東海航空正考慮未來引進(jìn)全經(jīng)濟艙飛機并投入到旅游熱點航線及對價格比較敏感但是對服務(wù)要求較低的航線中?！昂娇展緦β每偷亩ㄎ慌c其自身航線、航班時刻和航程設(shè)計是息息相關(guān)的。從定位上來講，我們不是低成本航空公司，而是傳統(tǒng)的全服務(wù)型航空公司，主要旅客類型也是在變化的。隨著公司航班時刻和航線資源越來越豐富，旅客也會更加呈現(xiàn)多元化。”

雖然東海航空在客運領(lǐng)域并不具備明顯的先發(fā)優(yōu)勢，但由于在貨運領(lǐng)域積累了十幾年的經(jīng)驗，也打造出了自身發(fā)展的“天時、地利、人和”。從“天時”來講，目前國內(nèi)航空市場發(fā)展前景巨大?！皣鴥?nèi)人口流動大，但是與發(fā)達(dá)國家相比，人均乘機次數(shù)還是偏低的。這兩年隨著航空燃油價格的下跌，未來市場前景是巨大的，對航空公司來說是做大客運市場的好時機?！?/p>

在“地利”方面，東海航空的主運營基地位于深圳，無論是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型還是城市活力方面，深圳一直走在全國前列?！拔覀冋紦?jù)了深圳市場這個好碼頭，具備了非常有利的發(fā)展因素?！?/p>

從“人和”的因素看，東海航空作為深圳東海集團有限公司旗下公司，資金實力不容置疑。更重要的是，除了公司內(nèi)部培養(yǎng)起經(jīng)驗豐富的高管和核心團隊之外，東海航空一直在不斷吸引其他航空公司的專業(yè)技術(shù)人才，具備了明顯的發(fā)展優(yōu)勢?！傲硗?，公司設(shè)立之初就在內(nèi)部機制上參照新加坡航空和港澳地區(qū)航空公司，組織架構(gòu)趨向扁平化，整體機構(gòu)設(shè)置更為精簡，響應(yīng)機制更加敏捷?！?/p>

目前，國內(nèi)航空客運市場可以簡單分為兩大陣營。位于第一陣營的是國、東、南、海四大航空公司。他們成立時間早，占據(jù)了明顯的先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，2004年至2006年間，民航局放開民營資本進(jìn)入民航業(yè)，成立了包括春秋航空、吉祥航空在內(nèi)的一批民營航空公司。“可以說，國內(nèi)航空業(yè)發(fā)展到今天，競爭態(tài)勢已經(jīng)初步顯現(xiàn)。但是隨著行業(yè)快速發(fā)展，未來幾年還會出現(xiàn)新的行業(yè)整合。”何國艮認(rèn)為，新成立的航空公司良莠不齊，每家公司背后的股東實力和所處的主運營基地情況各異，未來出現(xiàn)新的行業(yè)整合是大概率事件。但她同時提醒說，“雖然現(xiàn)在國內(nèi)許多資本在追逐航空市場的投資機會，但實際上航空市場依然是高投入、低回報的行業(yè)，同時還伴隨著非常高的投資風(fēng)險?！?/p>

打造大財務(wù)

面對市場前景巨大但競爭激烈的國內(nèi)航空市場，東海航空在公司經(jīng)營戰(zhàn)略上勵精圖治。戰(zhàn)略上，為未來進(jìn)入資本市場做積累和儲備；戰(zhàn)術(shù)上，強調(diào)穩(wěn)健發(fā)展，繼續(xù)擴充基地規(guī)模及與其相配套的設(shè)施和人力等方面的投入和建設(shè)?！肮居绕渥⒅貎?nèi)部經(jīng)營管理上的挖掘與提升。整個航空產(chǎn)業(yè)在經(jīng)營層面上都對管理提出了非常高的要求。在保障安全的前提下，經(jīng)營效率的高低和服務(wù)品質(zhì)的優(yōu)劣直接關(guān)系到效益的好壞?！?/p>

對于公司的CFO來說，如何在控制成本和提高盈利之間取得平衡，如何在積極參與市場競爭的同時又注重服務(wù)品質(zhì)的提升、經(jīng)營方式的創(chuàng)新都是必須面臨的挑戰(zhàn)?！白鳛楹娇招袠I(yè)的財務(wù)管理者，首先必須意識到航空服務(wù)鏈條相對比較長這個事實。從旅客開始登陸官網(wǎng)購買機票開始就已經(jīng)開始與財務(wù)工作形成關(guān)聯(lián)。所以，必須從面對用戶的服務(wù)端開始，無論是網(wǎng)站架構(gòu)還是用戶體驗，都要不斷改善和提升?！?/p>

其次是服務(wù)流程方面。何國艮坦陳，東海航空的客運服務(wù)才運營三年時間，難免存在一些待改進(jìn)的方面?！肮镜膬?nèi)部制度需要不斷梳理和完善。從財務(wù)角度講，更多是從流程管理上進(jìn)行端到端優(yōu)化。一方面使流程更合理，讓旅客有更好的體驗，提升公司服務(wù)品質(zhì)。二是從公司內(nèi)部提高流程效率，助力業(yè)務(wù)成功?！?/p>

深入業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)一直是東海航空財務(wù)人員對自身的要求。以地面服務(wù)為例，從旅客購買機票開始，到值機、登機，甚至在空中飛行的過程中，旅客享受到的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是怎樣的，財務(wù)人員都要參與其中。另外，據(jù)何國艮介紹，對于公司內(nèi)部各部門之間業(yè)務(wù)流程的銜接工作，東海航空目前正在進(jìn)行ISO9001認(rèn)證工作，同時邀請外部機構(gòu)協(xié)助對公司內(nèi)部流程進(jìn)行梳理，以更大程度提高流程效率?！肮菊幵诳焖俪砷L和擴張的階段，所以我們一方面要注重內(nèi)部隊伍發(fā)展，不僅是人數(shù)的增加，更重要的是從“人機比”配備角度達(dá)到精簡、合理的目標(biāo)；另一方面是加大信息化建設(shè)。如前所述，在官網(wǎng)建設(shè)上的投入以及內(nèi)部幾大運營系統(tǒng)，包括生產(chǎn)運營系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)及地面服務(wù)系統(tǒng)等正在進(jìn)行比較大的整合?！焙螄迯娬{(diào)，從財務(wù)的角度講，對內(nèi)部流程的優(yōu)化有助于提升運營效率、降低成本；大力加強信息化建設(shè)，使內(nèi)部規(guī)章制度與流程相吻合。通過以上工作，最終達(dá)到成本優(yōu)化的目的。

通過自己20多年在航空行業(yè)從事財務(wù)工作的經(jīng)歷，何國艮深知，對于航空公司這種大體量的公司來說，做好資金管理是極其重要的?！皩τ谫Y金管理，我們會首先做好年度計劃，針對未來的3-5年也都有相應(yīng)的規(guī)劃，對每一年的資金收支平衡進(jìn)行預(yù)測?！逼浯?，對于巨大的資金需求，東海航空也在融資渠道拓寬方面投入較多精力。“目前的融資渠道主要包括：引進(jìn)傳統(tǒng)銀行作為戰(zhàn)略合作伙伴；采取行業(yè)通行的做法——融資租賃；以及計劃通過第三方渠道發(fā)行債券。下一步更將借助資本市場平臺拓展融資渠道，確保運營資金的穩(wěn)健和高效。”

從一名普通財務(wù)員工到CFO，何國艮不僅懂業(yè)務(wù)，而且對行業(yè)發(fā)展的每一個階段和未來走勢都有相當(dāng)清晰的認(rèn)知和預(yù)判，對公司未來規(guī)劃制定發(fā)揮了積極的指導(dǎo)作用。在東海航空，財務(wù)部門牽頭參與公司發(fā)展戰(zhàn)略制定，落實“大財務(wù)”方針。首先，財務(wù)部門為董事會提供關(guān)于未來發(fā)展的建議?！柏攧?wù)部門一定要保持對行業(yè)發(fā)展的清晰認(rèn)知和對公司與股東愿景的深刻了解，做到使二者相契合，最終形成公司未來發(fā)展的規(guī)劃。其次從內(nèi)部經(jīng)營上來看，要使規(guī)劃落地，就要把規(guī)劃進(jìn)行分解，明確每個規(guī)劃板塊的任務(wù)和目標(biāo)?！弊鳛楣綜FO，何國艮格外關(guān)注的是各個時間跨度的規(guī)劃有沒有認(rèn)真落地，哪些方面需要調(diào)整和優(yōu)化。

對于東海航空來講，不發(fā)展就意味著被淘汰，這是行業(yè)的競爭法則。因此，如何在發(fā)展過程中兼顧風(fēng)險控制便顯得尤為重要?！昂娇招袠I(yè)內(nèi)的風(fēng)險主要是兩方面，一是安全風(fēng)險，二是經(jīng)營風(fēng)險。東海航空每年在風(fēng)控體系建設(shè)中投入巨大，并且有嚴(yán)格的組織機構(gòu)來進(jìn)行風(fēng)險管理；財務(wù)上更多是從經(jīng)營風(fēng)險和效益風(fēng)險方面進(jìn)行防范，確保經(jīng)營效益的良性發(fā)展?！痹诤螄蘅磥?，這就是CFO為企業(yè)創(chuàng)造價值的最佳方式。