文/本刊記者 劉陽

文化背景、區(qū)域和語言的不同也為中德企業(yè)合作的“磨合期”帶來了一定挑戰(zhàn)。求同存異是最好的解決之道，只有用開放、包容的心態(tài)，尋找能夠達成一致的平衡點才能更快地實現(xiàn)聯(lián)動效應。

>> 呂暢：當下市場變化非常迅速，朗德萬斯必須在人員、資金以及全球管理層的重視度等多方配合支持下加大研發(fā)力度，才能借助傳統(tǒng)照明的領先優(yōu)勢在LED時代成功轉型。

“顛覆性技術”這一概念最早由美國哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森提出。與其他技術不同，顛覆性技術給經濟體帶來的是一種“創(chuàng)造性”破壞，并促進其重大發(fā)展，造成利潤空間轉移和產業(yè)結構調整，導致傳統(tǒng)企業(yè)被迫轉型或被新興企業(yè)所取代。同樣，顛覆性技術也為照明行業(yè)帶來了翻天覆地的變化。在傳統(tǒng)照明領域，飛利浦、歐司朗和GE（通用電氣）是行業(yè)龍頭，其產品廣泛分布于不同國家的各個市場。隨著LED技術的發(fā)展，傳統(tǒng)照明行業(yè)技術壁壘的消失為更多企業(yè)帶來新的機會，整個市場從原來的“三足鼎立”悄然變成了“群雄割據”的格局。

目前，資本、技術、規(guī)模成為LED行業(yè)發(fā)展的重要因素，LED照明技術發(fā)展迅速，產業(yè)整合速度明顯加快，產業(yè)集中度將逐步提高，企業(yè)發(fā)展兩極分化明顯,未來LED行業(yè)繼續(xù)洗牌在所難免，而掌握核心技術、擁有更多自主知識產權和知名品牌、競爭力強、產業(yè)布局合理的“快速適應型”企業(yè)將脫穎而出。

LEDVANCE（以下簡稱“朗德萬斯”）是從全球第二大的照明產品及方案提供商歐司朗照明業(yè)務分拆出來的獨立運營的照明公司，產品包括先進的LED光源、標準化LED燈具、智能家居和建筑領域的智能解決方案以及部分傳統(tǒng)照明產品。在這場群雄割據的商戰(zhàn)中，朗德萬斯采用適應型戰(zhàn)略、利用“求快”玩法積極加大研發(fā)和創(chuàng)新，緊跟行業(yè)發(fā)展趨勢。

朗德萬斯亞太、中東和非洲區(qū)域財務總監(jiān)呂暢在接受《首席財務官》專訪時表示，“當下市場變化非常迅速，朗德萬斯必須在人員、資金以及全球管理層的重視度等多方配合支持下加大研發(fā)力度，才能借助傳統(tǒng)照明的領先優(yōu)勢在LED時代成功轉型。”

牽手中國財團

回顧2016年，LED照明行業(yè)經歷了破產倒閉、整合并購、材料漲價等等諸多變動。2016年，中國半導體照明產業(yè)整體產值達到5216億元，較2015年同比增長22.8%，雖然與“十二五”期間30%的年均增長率有所下降，但增長率較2015年的21%有小幅提升。LED通用照明仍然是應用市場的第一驅動力。2016年，產值達2040億元，同比增長31.5%，占整體應用市場的比重由2015年的45%，提升到2016年的47.6%。

去年LED照明行業(yè)材料漲價引發(fā)的價格戰(zhàn)已接近尾聲，整個行業(yè)可以說是動蕩與機會并存，整合洗牌與升級開始加速，僅去年一整年大大小小的并購總金額就已超過300億元，不僅包括行業(yè)內部的垂直整合（金額占比37%），還包括不同行業(yè)的跨界融合（交易金額占比63%），其中備受矚目的一起便是今年3月份木林森聯(lián)合體豪擲4億多歐元收購朗德萬斯的案例。談到此次并購事宜，呂暢表示，“木林森的封裝業(yè)務對于照明的終端產品來說是我們的上游企業(yè)，而朗德萬斯主抓研發(fā)設計。木林森的上游優(yōu)勢與朗德萬斯的全球性覆蓋力以及百年老店的品牌優(yōu)勢疊加，希望可以盡快達到聯(lián)動效應?！?/p>

木林森聯(lián)合體是由木林森照明、IDG及義烏國有資本運營中心組成的中國財團。木林森是國內封裝龍頭企業(yè)，16年排名位居全球第七，此次并購是木林森封裝大佬走出國門的重要一步，也是未來依靠規(guī)模效益、銷售策略等強化品牌戰(zhàn)略的重要舉措。

而從朗德萬斯角度出發(fā)，從歐司朗分拆出來之后，朗德萬斯被授權使用OSRAM及在美國和加拿大使用Sylvania品牌，延續(xù)百年老店的品牌優(yōu)勢，除此之外，歐司朗還將其他百余項商標授權朗德萬斯使用。在銷售方面，朗德萬斯同時具備接觸貿易批發(fā)零售客戶的卓越渠道，強大的代理商和分銷商網絡遍布全球，在全球50余個市場及地區(qū)設有法人機構，業(yè)務覆蓋全球120多個國家和地區(qū)；生產方面，朗德萬斯在全球擁有15座工廠，能更快速地為當地市場提供產品，具有獨立完整的生產、采購、銷售及研發(fā)等業(yè)務體系。呂暢特別強調，“朗德萬斯的很多客戶都是幾十年的長期合作客戶，這是朗德萬斯的重要優(yōu)勢。此次強強聯(lián)合正是希望通過木林森的生產制造優(yōu)勢與朗德萬斯的商業(yè)基礎、品牌基礎和渠道優(yōu)勢達成1+1大于2的效果?！?/p>

呂暢表示，木林森目前在浙江、江西等全國多地投資工廠向產業(yè)下游發(fā)展，照明是封裝下游極富潛力的分支，“在一帶一路的政策導向下，木林森相對雄厚的資金基礎以及生產優(yōu)勢可以助力朗德萬斯的進一步發(fā)展?！?/p>

值得注意的是，文化背景、區(qū)域和語言的不同也為中德企業(yè)合作的“磨合期”帶來了一定挑戰(zhàn)。呂暢坦陳，“除了不同國家風俗文化差異外，不同的企業(yè)文化也為磨合期增添了一定難度。例如，德國企業(yè)的內部流程相對比較繁瑣，一項決策需要多個部門共同參與討論。而相比之下，中國企業(yè)的團隊顯得更靈活和迅速，決策過程較快。因此，求同存異是最好的解決之道，只有用開放、包容的心態(tài)，尋找能夠達成一致的平衡點才能更快地實現(xiàn)聯(lián)動效應?！?/p>

創(chuàng)新研發(fā) 唯快不破

繼飛利浦照明獨立上市、歐司朗分拆光源業(yè)務之后，國際照明巨頭GE（通用電氣）照明自2016年11月30日起，終止了在亞洲和拉丁美洲的所有直接商業(yè)活動。面對眾多傳統(tǒng)龍頭企業(yè)的業(yè)務轉型，朗德萬斯始終對自身企業(yè)的定位非常清晰，呂暢表示，“朗德萬斯是一家照明公司，必須在照明市場持續(xù)做下去，我們不會辜負客戶對我們的信心和信任，我們的策略就是不斷加大研發(fā)和創(chuàng)新?！眳螘潮硎?，德國企業(yè)的產品研發(fā)過程非常漫長，甚至花幾年時間研發(fā)一個產品，但是這樣的節(jié)奏早已跟不上快速變化的市場。朗德萬斯過去一年里加大對于研發(fā)的投資力度，研發(fā)速度也隨之提高。在剛剛結束的財年（2016年10月-2017年9月）中，朗德萬斯推出了超過200個新產品，在新的財年里創(chuàng)新速度有望進一步提升。

從研發(fā)和創(chuàng)新的角度看，朗德萬斯會從能耗維度和智能照明維度持續(xù)發(fā)力，以人為本，為大眾提供舒適的照明解決方案。呂暢表示，在能耗維度，朗德萬斯會通過技術升級在滿足同樣照明需求的前提下最大程度降低耗電量、提升產品壽命。從智能照明維度，朗德萬斯是以客戶為導向來考量的，以人為本出發(fā)更好地服務于普通消費者和專業(yè)用戶（包括樓宇設計者等等），并通過技術和無線互聯(lián)讓產品向著更加智能化方向發(fā)展。將LED和智能技術相結合，智能照明的產品甚至有望將傳統(tǒng)照明的能耗成本降低九成。朗德萬斯在做的是通過大數據以及互聯(lián)手段記錄人們的生活習慣，將這些模式記錄下來并根據需求提供更加人性化智能化的照明方案。呂暢舉了個有趣的例子，消費者臥室的照明燈可以根據消費者的起床時間提前半個小時微微亮起來，以此營造太陽慢慢升起的“露營”感覺，“智能”照明的畫面感得以瞬間呈現(xiàn)。同時，朗德萬斯模擬自然光的照明解決方案另一個優(yōu)點是能夠幫助那些缺少戶外活動的人們更好地調節(jié)體內荷爾蒙分泌，改善睡眠質量。

從朗德萬斯把握“求快”的創(chuàng)新策略可以看出其適應型戰(zhàn)略的端倪，在商業(yè)環(huán)境無法預測且不易改變的情況下，企業(yè)往往應該采用適應型戰(zhàn)略，不斷調整、先人一步、更為經濟地找到新的選擇方案是企業(yè)的制勝法寶。在經典型戰(zhàn)略中，保持競爭優(yōu)勢是真理，然而在適應型戰(zhàn)略中，競爭優(yōu)勢變成了一些列的短期優(yōu)勢。

此外，呂暢表示，“光源部分是朗德萬斯從前的主營業(yè)務，然而，只做光源，路子就太窄了。”2016年3月，在全球最大的照明和建筑展——法蘭克福照明展上，朗德萬斯第一次推出燈具產品，并從2016年7月開始銷售，燈具業(yè)務已經成為朗德萬斯業(yè)務新的增長點。標準化燈具市場以及智能家居產品市場的市場總規(guī)模，預計將在2020年達到530億歐元，這對于朗德萬斯而言，無疑具有很大的市場想象空間。

據呂暢介紹，朗德萬斯原來的決策大多是按照產品進行，即由產品線的財務人員輔助CEO做決策，而在橫向上，財務部門則是偏向于記賬、出報表等純財務的工作。 “我們剛剛開始進行內部轉型，將由產品為主導的商業(yè)模式回歸到由國家和地區(qū)為主導的商業(yè)模式，這樣更符合朗德萬斯加快產品研發(fā)和創(chuàng)新的戰(zhàn)略?！?/p>

具有非常豐富管理經驗的呂暢正在著手帶領整個亞太、中東和非洲的財務團隊從傳統(tǒng)財務向業(yè)務為導向的財務的積極轉型中，積極組織每個國家的財務團隊進行產品、商業(yè)模式、市場競爭、當地市場的發(fā)展等方面的培訓，以保證財務部門對業(yè)務部門進行有效支持。“建立內部人才階梯機制也尤為重要，對于財務部門而言，確保出現(xiàn)人員變動時財務團隊始終保持比較順暢的狀態(tài)是非常重要的?！?/p>