文/本刊記者 王騰

中廣核將自己定位為國(guó)際一流的清潔能源集團(tuán)，全球領(lǐng)先的清潔能源提供商與服務(wù)商并不夸張，現(xiàn)在的中廣核在國(guó)際化道路上取得了令人矚目的成績(jī)。CFO施兵作為一個(gè)老核電人，幾乎參與了中廣核走向國(guó)際的每一次重大決定。

如果說中國(guó)在領(lǐng)先世界的產(chǎn)能方面，高鐵是一張名片的話，第二張拿得出手的名片當(dāng)屬核電。可能大多數(shù)人對(duì)核電都比較陌生，甚至談核色變，事實(shí)上，核電作為清潔能源最重要的一部分，推動(dòng)其發(fā)展已經(jīng)寫入了國(guó)家十三五戰(zhàn)略規(guī)劃中。

核電站是一個(gè)怎樣的體量概念，可能對(duì)于大多數(shù)人來說非常模糊，中國(guó)廣核集團(tuán)（簡(jiǎn)稱中廣核）CFO施兵告訴我們，出口建設(shè)一座核電站相當(dāng)于出口200架空客A320，或者100萬(wàn)輛桑塔納轎車。中廣核作為國(guó)際一流的清潔能源集團(tuán)，全球領(lǐng)先的清潔能源提供商與服務(wù)商，核電業(yè)務(wù)是集團(tuán)的核心支柱業(yè)務(wù)。此外，近年來中廣核積極發(fā)展可再生能源業(yè)務(wù)，并在其他新能源、核技術(shù)應(yīng)用、能源利用與能效服務(wù)等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開了積極的開發(fā)。

裂變式成長(zhǎng)路徑

中廣核起家于大亞灣核電站，是靠自己自力更生成長(zhǎng)壯大起來的央企。1978年12月4日，鄧小平在會(huì)見法國(guó)外貿(mào)部長(zhǎng)后宣布，中國(guó)決定向法國(guó)購(gòu)買兩座核電站設(shè)備；其后核電站選址廣東深圳，開啟了大亞灣核電站籌建的步伐。1987年8月7日其主體工程正式開工。1994年2月1日，大亞灣核電站的第一臺(tái)機(jī)組開始商業(yè)運(yùn)營(yíng)。

“當(dāng)時(shí)國(guó)家外匯、資金方面并不寬裕，大亞灣也正是在這樣的艱苦條件下建設(shè)起來的?！笔┍f。大亞灣核電站是中國(guó)第一個(gè)百萬(wàn)千瓦級(jí)的大型商用核電站1994年2月5日，在大亞灣核電投運(yùn)之后僅幾天，國(guó)務(wù)院第23次總理辦公會(huì)議在深圳召開，決定成立中國(guó)廣東核電集團(tuán)（中國(guó)廣核集團(tuán)的前身），按照“以核養(yǎng)核，滾動(dòng)發(fā)展”的方針發(fā)展核電。

從大亞灣起步的中廣核，在大亞灣核電基地建立了一整套、國(guó)內(nèi)最完備的核電培訓(xùn)設(shè)施和體系；相關(guān)的核電實(shí)驗(yàn)室、設(shè)計(jì)研究院也圍繞在基地周邊鋪開。大亞灣為中廣核向全國(guó)以及全球的擴(kuò)張儲(chǔ)備和輸送了源源不斷的資源和人才。施兵說：“從中廣核成立開始，目前的總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)都是從零滾動(dòng)發(fā)展起來的。當(dāng)然，國(guó)家在稅收等政策方面給了我們很多支持，還有貼息的支持等等，但總體上我們是完全靠著貸款起來的，國(guó)家投入的資本金為零，所以中廣核的發(fā)展史被稱為‘零資本裂變’。我們經(jīng)過了30年連續(xù)不斷的發(fā)展，從90年代大亞灣投產(chǎn)，到今天我們中廣核已經(jīng)擁有20臺(tái)投產(chǎn)的機(jī)型，9臺(tái)在建，占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額60%以上，在建9臺(tái)機(jī)組，占國(guó)內(nèi)在建總份額50%，而且就生產(chǎn)能力來說，中廣核最高峰一年同時(shí)建十幾臺(tái)機(jī)組，而我們自身的能力是能夠滿足20臺(tái)機(jī)組同時(shí)在建的?！焙敛豢鋸埖卣f，中廣核是我國(guó)核電發(fā)展的主力軍。

目前的中廣核在世界又是怎樣的一個(gè)水平呢？30年前，中廣核的技術(shù)、人才、設(shè)備全部都依賴于從英國(guó)和法國(guó)引進(jìn)。30年過去了，現(xiàn)在中廣核反過來已經(jīng)可以向海外市場(chǎng)輸出資金、技術(shù)、人才。事實(shí)上，歐美的核電建設(shè)自上世紀(jì)80年代起基本處于斷檔狀態(tài)，而中國(guó)的核電建設(shè)從未間斷，這期間，中廣核儲(chǔ)備了大批人才，并研發(fā)成功了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的第三代核電技術(shù)——“華龍一號(hào)”，其技術(shù)安全性與國(guó)際先進(jìn)水平相當(dāng)，經(jīng)濟(jì)性則有明顯競(jìng)爭(zhēng)力，成中國(guó)出口名片。

英國(guó)時(shí)間2015年10月21日，在國(guó)家主席習(xí)近平和時(shí)任英國(guó)首相卡梅倫的見證下，中廣核和法國(guó)電力集團(tuán)在倫敦正式簽訂了英國(guó)新建核電項(xiàng)目的投資協(xié)議。2016年9月29日，中廣核與法國(guó)電力集團(tuán)、英國(guó)政府簽署了英國(guó)新建核電項(xiàng)目一攬子協(xié)議，正式挺入核電強(qiáng)國(guó)英國(guó)，這成為我國(guó)核電向西方發(fā)達(dá)國(guó)家出口的突破口，是中國(guó)在高科技領(lǐng)域由大國(guó)走向強(qiáng)國(guó)的典型案例。無(wú)論是從資源還是技術(shù)能力來看，中廣核毫無(wú)疑問已經(jīng)站在世界核電行業(yè)的第一梯隊(duì)。

完美的全球布局

顯然，中廣核將自己定位為國(guó)際一流的清潔能源集團(tuán)，全球領(lǐng)先的清潔能源提供商與服務(wù)商并不夸張，現(xiàn)在的中廣核在國(guó)際化道路上取得了令人矚目的成績(jī)。施兵作為一個(gè)老核電人，幾乎參與了中廣核走向國(guó)際的每一次重大決定：“我從大學(xué)畢業(yè)就在中廣核從事財(cái)務(wù)工作，2007年開始分管集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，2009年之后并購(gòu)業(yè)務(wù)包括資本運(yùn)作也由我分管。2010年中廣核花了10.8億美金，收購(gòu)了香港的美亞電力，現(xiàn)在這個(gè)平臺(tái)已經(jīng)在香港上市了。自此之后我們進(jìn)行了一系列的收購(gòu)，奠定了我們走向國(guó)際化的基礎(chǔ)，到現(xiàn)在，我們?cè)?0個(gè)國(guó)家都有分公司，國(guó)際化收入占比達(dá)到20%?！?/p>

我們放眼全世界，在每個(gè)大洲都能看到中廣核的身影，在歐洲除了英國(guó)核電項(xiàng)目，在中東歐地區(qū)發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮膰?guó)家之一——羅馬尼亞，中廣核正在推進(jìn)切爾納沃德核電站3、4號(hào)機(jī)組的落地。目前，中廣核已成為羅馬尼亞核電項(xiàng)目的“最終投資者”，中廣核正在與羅馬尼亞國(guó)家核電公司進(jìn)行相關(guān)談判，為成立合資公司，使這個(gè)項(xiàng)目開發(fā)權(quán)落地而努力。

在中東歐傳統(tǒng)強(qiáng)國(guó)捷克，中廣核從2009年開始就與捷克能源集團(tuán)建立了聯(lián)系并進(jìn)行了多輪溝通及互訪。2015年3月30日，在習(xí)近平主席訪問捷克期間，中廣核與捷克能源集團(tuán)簽署了《關(guān)于在核能及可再生能源領(lǐng)域全面合作的諒解備忘錄》，將核電站的采購(gòu)、建造、運(yùn)行、核燃料循環(huán)、人才培養(yǎng)、歐洲核電用戶組織認(rèn)證等納入合作范圍。

在非洲，2015年9月，中廣核與肯尼亞核電局簽署了諒解備忘錄，雙方將基于華龍一號(hào)及其改進(jìn)技術(shù)，在肯尼亞核電開發(fā)和能力建設(shè)方面開展全面合作。2017年3月，中廣核與肯尼亞核電局又簽署了《關(guān)于核電培訓(xùn)合作框架協(xié)議》以及《保密協(xié)議》，并就人才培訓(xùn)協(xié)議等事宜達(dá)成共識(shí)，將中肯在核電領(lǐng)域的合作向前推進(jìn)了一大步。

>> 大亞灣核電站

在東南亞地區(qū)，中廣核也積極布局。在泰國(guó)，中廣核從人才培訓(xùn)、技術(shù)交流入手，逐步與泰方培育合作關(guān)系，與泰國(guó)能源部、國(guó)家電力公司等這些單位的各類交流、培訓(xùn)等已超過4000人次。泰國(guó)已經(jīng)啟動(dòng)了對(duì)華龍一號(hào)核電技術(shù)的獨(dú)立評(píng)審，并計(jì)劃派遣人員到中國(guó)，學(xué)習(xí)華龍一號(hào)的相關(guān)技術(shù)。

在印尼，中廣核印尼辦事處已掛牌開始運(yùn)作，與印尼政府和企業(yè)保持密切聯(lián)系，就核電項(xiàng)目開發(fā)、技術(shù)合作與共享等領(lǐng)域開展廣泛交流。

在馬來西亞，中廣核與馬方在核電領(lǐng)域長(zhǎng)期保持溝通，在成功收購(gòu)埃德拉項(xiàng)目并在吉隆坡設(shè)立中廣核東南亞區(qū)域總部的基礎(chǔ)上，還會(huì)進(jìn)一步推進(jìn)與馬來西亞政府、企業(yè)在核能領(lǐng)域的技術(shù)交流和合作。目前中廣核已先后與20余個(gè)國(guó)家的對(duì)口企業(yè)或政府主管部門簽署核電合作諒解備忘錄或合作意向書，重點(diǎn)面向中東歐、東南亞、西亞、非洲等區(qū)域。

在這多年的海外拓展過程中，施兵逐漸摸索出來了許多門道，施兵說：“負(fù)責(zé)那么多年并購(gòu)，我認(rèn)為首先企業(yè)要形成一個(gè)深入的國(guó)際化并購(gòu)機(jī)制，很多傳統(tǒng)企業(yè)在這方面十分缺乏，一層一層地多級(jí)決策，效率會(huì)大打折扣。將多層決策轉(zhuǎn)化為平行推進(jìn)工作，并將最終決策的匯報(bào)溝通過程與項(xiàng)目同步起來，是解決該方面不足的出發(fā)點(diǎn)。在中廣核，重大并購(gòu)項(xiàng)目由CFO牽頭主辦，然后由專業(yè)化公司和相關(guān)部門直接組成并購(gòu)小組進(jìn)行工作，并且快速洽談。在收購(gòu)過程當(dāng)中出現(xiàn)需要管理層討論事情時(shí)，我會(huì)第一時(shí)間跟主要領(lǐng)導(dǎo)溝通，涉及“三重一大”決策的，黨組前置介入，前置了解，指引方向的功能充分發(fā)揮。這種快速?zèng)Q策機(jī)制讓我們少走了很多彎路。比如鈾礦的并購(gòu)，按照一般企業(yè)的并購(gòu)流程來看，首先鈾業(yè)公司要成立一個(gè)并購(gòu)小組，方案出來了交給集團(tuán)，集團(tuán)進(jìn)行評(píng)審然后再上辦公會(huì)決策。可這樣就會(huì)耽誤太多的時(shí)間。在我們中廣核，我們會(huì)讓核燃料板塊相關(guān)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)、法律、資本運(yùn)作的相關(guān)人士直接成立一個(gè)小組，全部參加這個(gè)項(xiàng)目，一旦這個(gè)項(xiàng)目具備條件，決策就會(huì)很快得到批復(fù)，使得信息是完全對(duì)稱的，這就是我們效率高的原因。”

當(dāng)然這一切看似快速的決定都來自于中廣核扎實(shí)的財(cái)務(wù)根底和風(fēng)控系統(tǒng)，施兵說：“我們有一個(gè)非常扎實(shí)的評(píng)估中心，來集中對(duì)這些并購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，核電項(xiàng)目漫長(zhǎng)且復(fù)雜，其中很多變量、參數(shù)是需要專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估的，并能完全按照對(duì)方給出的參數(shù)或者投行的參數(shù)來設(shè)定。未來我們所有的并購(gòu)項(xiàng)目都要經(jīng)過評(píng)估中心進(jìn)行審核。”

聚變式財(cái)務(wù)創(chuàng)新

在體量巨大的中廣核擔(dān)任CFO，每年有大量并購(gòu)進(jìn)行，并且還要關(guān)注遍布全球的500多個(gè)下屬公司，這樣的工作量原本是常人難以想象的，但是施兵卻笑著說：“其實(shí)我只管理財(cái)務(wù)核心層的幾個(gè)分管負(fù)責(zé)人，這樣看來顯然簡(jiǎn)單多了?！?/p>

據(jù)了解，目前中國(guó)廣核集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部只有不到20人。在資金管理方面是依托財(cái)務(wù)公司進(jìn)行，財(cái)務(wù)公司有一批專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，從融資、投資到外匯風(fēng)險(xiǎn)管理，都可以在財(cái)務(wù)公司完成。國(guó)內(nèi)外500多個(gè)公司所有的開戶都由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一審批，資金集中度達(dá)到90%以上。施兵說：“我們的財(cái)務(wù)共享中心相當(dāng)于代表整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行會(huì)計(jì)信息的掌控，包括會(huì)計(jì)政策制定、報(bào)表編制、憑證審核規(guī)范性等。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的報(bào)銷、審核、報(bào)表等工作全部由共享中心集約化一條龍服務(wù)完成?？梢哉f中廣核500多個(gè)下屬公司已經(jīng)沒有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，全都是管理會(huì)計(jì)。”從結(jié)構(gòu)上，中廣核把管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)進(jìn)行了切分。大部分財(cái)務(wù)工作人員都轉(zhuǎn)向管理會(huì)計(jì)，而龐大運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)中的日常財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)依托財(cái)務(wù)共享中心管理得極為平順。

為了提高管理效率，中廣核集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部強(qiáng)調(diào)垂直化管理，從管人和管事兩方面入手。管人方面，下屬公司總會(huì)計(jì)師的任命，要以集團(tuán)財(cái)務(wù)部意見為主，同時(shí)征求成員公司總經(jīng)理意見。下屬公司財(cái)務(wù)人員的考核和管理，也都以集團(tuán)財(cái)務(wù)部意見為主。管事方面，每個(gè)季度都有定期財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人會(huì)議，有定期報(bào)告制度和重大事項(xiàng)例外報(bào)告制度。此外集團(tuán)財(cái)務(wù)部還會(huì)給各成員公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)級(jí)，把下屬公司劃分為不同等級(jí)：初始級(jí)、規(guī)范級(jí)、整合級(jí)、優(yōu)化級(jí)、創(chuàng)新級(jí)。根據(jù)評(píng)級(jí)高低確定對(duì)其授權(quán)的大小。

通常，國(guó)內(nèi)最早思考透過財(cái)務(wù)共享為財(cái)務(wù)體系帶來“聚變”效應(yīng)的，往往多見于金融、零售、IT等類型的公司。令人稍感意外的是，中廣核的財(cái)務(wù)共享之路已經(jīng)走過了8年。2009年，中廣核就開始籌劃組建財(cái)務(wù)共享中心，并且進(jìn)行了一系列的嘗試，最后，中廣核做了一個(gè)大膽的確定，自己研發(fā)財(cái)務(wù)共享中心。施兵直言：“中廣核業(yè)務(wù)和普通的制造業(yè)企業(yè)相差很大，所以我們很難照搬系統(tǒng)，索性就自己開發(fā)。2012年我們就實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享的第一步：廣東省內(nèi)共享，隨后完成了全國(guó)共享，我們現(xiàn)在基本上做到了全球共享?！?/p>

中廣核的財(cái)務(wù)共享中心承擔(dān)三項(xiàng)職能：會(huì)計(jì)處理、數(shù)據(jù)管理和人才培養(yǎng)。所謂會(huì)計(jì)處理，即從會(huì)計(jì)核算、資金支付、會(huì)計(jì)報(bào)表編制、財(cái)務(wù)政策制定和財(cái)務(wù)決算管理等工作，全部在共享中心完成。在此基礎(chǔ)上，共享中心要對(duì)整個(gè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工，成為全集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)工廠，規(guī)范數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和模型，統(tǒng)籌效益分析與績(jī)效評(píng)價(jià)，開展數(shù)據(jù)挖掘，提供多維度分析與預(yù)警，為管理決策提供支持。

財(cái)務(wù)共享中心促進(jìn)人才培訓(xùn)與有序流動(dòng)。財(cái)務(wù)共享后，各成員公司新進(jìn)財(cái)務(wù)人員原則上從財(cái)務(wù)共享中心輸入，新招聘財(cái)務(wù)人員必須先到共享中心學(xué)習(xí)鍛煉，有了集團(tuán)視野及對(duì)全集團(tuán)業(yè)務(wù)充分了解后才輸出到各成員公司。財(cái)務(wù)共享中心建立了人才輸入、在崗培訓(xùn)、內(nèi)部輪崗、人才輸出等立體機(jī)制，加快人才培養(yǎng)和成長(zhǎng)，逐步形成各層級(jí)的人才儲(chǔ)備，保障財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)處理和未來集團(tuán)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)人才的需要。整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人才的招聘、培養(yǎng)都在財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一完成，然后統(tǒng)一輸出到各下屬公司，擔(dān)負(fù)著為集團(tuán)快速發(fā)展培養(yǎng)優(yōu)秀財(cái)務(wù)人才的使命。下屬公司財(cái)務(wù)部門需要人手，先向集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心報(bào)需求，由財(cái)務(wù)共享中心輸送人才，人員招聘時(shí)，由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一招聘。施兵說：“我們的共享中心已經(jīng)成為我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)的搖籃。在共享中心我們有一個(gè)人才培養(yǎng)計(jì)劃，經(jīng)過兩年的培養(yǎng)，我們?cè)偻廨斔腿瞬牛湄?cái)務(wù)業(yè)務(wù)能力都會(huì)非常強(qiáng)。一般來講，一個(gè)財(cái)務(wù)人員到公司，分到很具體的崗位上，一點(diǎn)一點(diǎn)累積經(jīng)驗(yàn)再下來，沒有幾年是干不出來。而現(xiàn)在我們的人員成長(zhǎng)很快，兩年足夠。如果我需要對(duì)其進(jìn)行全面培養(yǎng)，那就再放到財(cái)務(wù)公司工作一下，就會(huì)培養(yǎng)出來一個(gè)非常全面的人才?！?/p>

有的企業(yè)的共享中心沒有會(huì)計(jì)管理職能。施兵認(rèn)為，如果想真正發(fā)揮共享中心的作用，就要讓共享中心有會(huì)計(jì)管控職能。只有服務(wù)職能，沒有管控職能的話，財(cái)務(wù)共享中心的作用發(fā)揮不好。財(cái)務(wù)共享中心通過每個(gè)月的報(bào)銷單據(jù)，都會(huì)給成員公司出一個(gè)管理建議書。所有發(fā)現(xiàn)的不合規(guī)單據(jù)、包括不合規(guī)的內(nèi)控，共享中心都有通報(bào)機(jī)制。如果觸犯了一些紅線和底線，施兵要約談他們的總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師，并且考核的時(shí)候要記錄在案。這樣共享中心發(fā)揮了很好的管控作用。施兵說：“共享中心的建設(shè)帶來四方面的改善最為明顯：提高資金使用效率、助推業(yè)務(wù)效率提升、堵住財(cái)務(wù)腐敗漏洞、帶動(dòng)管理模式變革。財(cái)務(wù)共享給企業(yè)帶來的效益涉及到資金、業(yè)務(wù)、人力等各方面，影響廣泛而深遠(yuǎn)，不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的財(cái)務(wù)數(shù)字所能計(jì)算出來的。”

作為一個(gè)“非典型”央企的高管，施兵性格果斷利索，中廣核近四萬(wàn)名員工，而財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)僅僅1200人，而且施兵還告訴我們：“我的目標(biāo)是把財(cái)務(wù)人數(shù)的比例嚴(yán)格控制在千分之三以內(nèi)，這是我給我自己定的目標(biāo)，同時(shí)也是我認(rèn)為在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)中可以達(dá)到的指標(biāo)，財(cái)務(wù)工作必須把效率提升上來?！?/p>