付小宇　徐沈聰　楊凱維　錢亦琳

蘇寧現(xiàn)狀

蘇寧創(chuàng)立于1990年，已成為中國零售行業(yè)領導性的民營企業(yè)，在中日兩國均擁有上市公司，目前已擁有蘇寧云商、蘇寧置業(yè)、蘇寧金融、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧投資、蘇寧體育六大產業(yè)集團。近年來，蘇寧集團謀求從傳統(tǒng)家電零售企業(yè)向現(xiàn)代互聯(lián)網集團轉變，先后進行了建設電子商務平臺蘇寧易購，與阿里巴巴集團戰(zhàn)略合作等多次重大戰(zhàn)略舉措，但相比于其他電商和互聯(lián)網巨頭，半路出家的蘇寧，其轉型顯得頗為艱難，在白熱化的市場競爭中面臨了嚴峻的挑戰(zhàn)。

蘇寧轉型戰(zhàn)略概述

著力打造蘇寧云商020模式創(chuàng)新戰(zhàn)咯成功完成戰(zhàn)略轉型，蘇寧開啟云商模式，推出020（online to online）創(chuàng)新模式，力求整合蘇寧線上線下優(yōu)勢。首先，門店升級改造，細化門店標準，推進“超級店+旗艦店+樂購仕生活廣場”三位一體的布局，開啟EXPO超級店戰(zhàn)略，提高單店經營質量，推進線上線下融合。第二，于2013年正式更名蘇寧云商，打造020全渠道經營與“一體兩翼”的互聯(lián)網零售戰(zhàn)略。實施了三大經營事業(yè)群，60個大區(qū)，和28個事業(yè)部的新型組織架構，打破組織壁壘，實現(xiàn)線上線下同價政策，打破渠道壁壘，開放平臺，打破供應壁壘。于2015年開創(chuàng)了020模式的標志性產品一蘇寧易購云店，實現(xiàn)了多端口多商品與移動支付手段的全面融合。第三，不斷進行市場拓展，加快二三級市場開發(fā)力度，二三級市場新開店面數(shù)量達到新店總數(shù)的70%，二三級市場店面數(shù)量于2014年達到64.5%，并大力推進日本港澳市場的發(fā)展。著力推動移動端市場開發(fā)，運用WIFI部署，移動支付，掃碼推廣等多渠道手段應對移動端市場發(fā)展的趨勢。

實行“去電器化”戰(zhàn)略，推動多元化經營轉型：蘇寧在拓展產品線的同時，著力強化自營物流系統(tǒng)構建，目前倉儲規(guī)?？偯娣e將近500萬，快遞網點達到6267個，著力提升末端運送能力，提高社會化業(yè)務比重，使之擺脫零售業(yè)務的輔助『生角色。

多次進行收購與戰(zhàn)略合作，全面提升互聯(lián)網競爭力：為了推進轉型。獲取互聯(lián)網運營技術，快速提升互聯(lián)網競爭實力，蘇寧采用了收購知名IT企業(yè)，與戰(zhàn)略合作的辦法。2013年10月，蘇寧投資視頻網站PPTV，雙方將推進會員賬戶互通、支付系統(tǒng)互通，搭建引流通道。與PPTV的合作將有助于蘇寧搶占多屏入口，豐富數(shù)字內容產品經營，打造全新的互動購物體驗，成為蘇寧互聯(lián)網零售戰(zhàn)略發(fā)展的新的支撐點，并在市場競爭中獲得龐大的優(yōu)質客戶群體。

蘇寧戰(zhàn)略轉型面臨的挑戰(zhàn)-基于FAS分析法

適宜性（Suitability）

戰(zhàn)略轉型樹敵過多，面臨激烈的外部競爭：

B2C市場競爭激烈，對手眾多：蘇寧大舉踏入B2C市場，將直面阿里巴巴，京東，亞馬遜三大IT巨頭，聚美優(yōu)品等新興電商企業(yè)，以及國美等同樣開始互聯(lián)網轉型的傳統(tǒng)電商；此外眾多制造企業(yè)均開始涉足B2C領域，搭建自己的電商銷售網站。蘇寧在財力，管理體制，技術實力，人力資源等諸多方面相比對手并無絕對優(yōu)勢，這使得蘇寧的轉型之路充滿荊棘。而根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，蘇寧在2015年B2C市場份額不到3%，自營B2C市場份額不到7%，

與京東，夭貓等業(yè)內巨頭差距巨大，蘇寧的戰(zhàn)略轉型也因此挑戰(zhàn)艱巨。

多元化道路充滿荊棘，對手實力強勁：蘇寧先后進軍金融，體育，文化等產業(yè)，但其在相關產業(yè)進入時間相對較晚，收購對象之前在業(yè)內表現(xiàn)不佳，難以在較短時間內取得成功。以體育為例，意大利國際米蘭目前則與皇馬，巴薩等豪門球隊在財務狀況和經濟實力上都差距明顯；而在文化影視領域，蘇寧又遠落后于萬達集團；總而言之，多元化戰(zhàn)略給蘇寧樹立了更多的強敵，加劇了蘇寧在轉型上的挑戰(zhàn)。

接受性（Acceptability）

財務指標表現(xiàn)乏力，難以符合股東預期。蘇寧從2012至2015年銷售毛利率呈逐年降低的趨勢，甚至在2015年毛利潤為負值。這也雖然整體來說蘇寧的毛利率略高于京東，但是由于擴張過快，而且整個電商市場行情價格戰(zhàn)愈演愈烈，蘇寧的盈利情況不容樂觀。特別是在B2C電商市場交易份額中，蘇寧在整個市場的比重不升反降，表明蘇寧在電商銷售上遭遇了嚴重挑戰(zhàn)。

實現(xiàn)性（Feasibility）

集團現(xiàn)有資源難以支撐擴張轉型需要：

財務資源：蘇寧易購自上線以來一直處于虧損狀態(tài)，并于2012年蘇寧首次出現(xiàn)負利潤。凈利潤的下降會導致現(xiàn)金流的降低，沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流支撐，股價就會受到波動。直接導致蘇寧的股票大起大落，進一步導致融資成本上升，融資更加困難，發(fā)展受阻，盈利能力進一步受到威脅，未來現(xiàn)金流進一步減少。這一惡性循環(huán)就是蘇寧現(xiàn)在面臨的資本困境。未來蘇寧擴張仍然需要巨額資金，但目前蘇寧現(xiàn)有的融資能力和財務資源將難以滿足需要。

物流資源：蘇寧易購的技術和管理手段比較落后，服務網絡和信息系統(tǒng)不健全，物流配送市場化程度低，影響了其物流配送服務的準確性與時效性。其主要表現(xiàn)是：缺少物流策劃、組織及深入到供應鏈的全過程管理，物流增值少；發(fā)展滯后，專業(yè)化、信息化、標準化仍然欠缺。并且，其自由配送車輛占大多數(shù)，制約了第三方物流的發(fā)展。盡管隨著物流體系的逐漸完善，蘇寧云商在物流方面的投資已經逐漸成效，但其還遠遠不夠，物流速度和服務質量在消費者中聲譽不佳，嚴重影響了蘇寧的進一步擴張，其次蘇寧在三四線城市和農村的地區(qū)的物流建設仍然十分欠缺；家電產品對于物流配送要求極高，物流實力更是電商的生命線。但蘇寧目前的物流能力還難以實現(xiàn)其宏偉的戰(zhàn)略藍圖，蘇寧仍需對物流進行大力建設。

供應鏈資源：蘇寧作為老牌家電零售企業(yè)，其在家電方面擁有良好的供應鏈建設，但近年來，格力等部分國內知名家電企業(yè)開始脫離賣場自建銷售渠道，并對于蘇寧提出先款后貨的要求；這不但影響了蘇寧現(xiàn)金流，更削弱了其對于供應商的議價能力；如果越來越多的知名家電企業(yè)開始自建銷售渠道，無疑會給蘇寧的貨源供應和銷售帶來極大的沖擊。此外，蘇寧雖力推全品類商城，但除母嬰產品之外，蘇寧在服裝，食品，圖書等其他大眾消費品上依然缺乏穩(wěn)定可靠的供應商；相比于京東等知名電商，與其他行業(yè)知名企業(yè)合作基礎薄弱，難以爭取到足夠貨源和優(yōu)惠定價。缺乏可靠供應商將是蘇寧去電器化戰(zhàn)略面臨的艱巨挑戰(zhàn)。

（作者單位：1，2，3.重慶理工大學；4.天津財經大學）endprint