馬思睿

（210007 江蘇省有色金屬華東地質(zhì)勘查局八O九隊 江蘇 南京）

一、引言

當前，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，集團企業(yè)的人力資源管理內(nèi)容，主要是對下屬子公司、分公司高層人員的委派、考核、績效評估、激勵機制等的把控，通過制訂規(guī)范化的人力資源管理制度和相互制衡的約束機制，主要體現(xiàn)兩種功能，一是真正達到人才的合理利用，做到人盡其才，二是規(guī)避子公司、分公司經(jīng)營者或重要管理者的“逆向選擇”和道德風險。

二、集團企業(yè)人力資源管理的難點、挑戰(zhàn)

信息時代，人的思想呈現(xiàn)多元化發(fā)展特點，集團企業(yè)的管理也必須考慮社會轉(zhuǎn)型期人們價值觀的變化情況，在新常態(tài)影響以及市場競爭日益激烈的背景下，集團化人力資源管理呈現(xiàn)出新的特點與新的問題，這都與我們的企業(yè)集團運營相關(guān)。我們認為，集團化人力資源管理主要受主觀原因與客觀原因的影響。

（1）主觀方面。①一些集團下屬的子公司獨立意識強、職能完善，尤其是先有子公司、后有母公司的企業(yè)集團，子公司在長期的運營中，基本上形成了相對獨立的意識、制度與政策。子公司領(lǐng)導層在對待集團人力資源政策時常常持自己意見。②那些屬于企業(yè)集團的支柱產(chǎn)業(yè)，貢獻大、業(yè)務發(fā)展前景好的子公司往往很強勢，核心人才具有不可替代性的業(yè)務單元往往獨立意識膨脹，在制度與政策的制訂、推行上具有很大的話語權(quán)，企業(yè)集團對此既愛、又恨、又無奈。③企業(yè)集團往往要求子公司定期報告相關(guān)人力資源信息，如崗位的變動、工資的發(fā)放、工資的調(diào)整、離職情況、員工的培訓情況與支出等。子公司為了維護“機密”，不積極配合企業(yè)集團，一拖再拖、故意隱瞞或上報虛假信息，這種消極的態(tài)度、行為給集團人力資源管理帶來巨大障礙。

（2）客觀方面。①由于地域分布廣、距離遠產(chǎn)生政令不暢的問題，盡管信息技術(shù)在管理中得到廣泛的應用，但依然存在諸多障礙，因而給集團化人力資源管理帶來諸多困難。②做人力資源工作的往往是人力資源專業(yè)出身或沒有業(yè)務經(jīng)驗的，而各子公司老總卻是業(yè)務骨干甚至創(chuàng)業(yè)元老，子公司經(jīng)營層由企業(yè)集團高層兼任，人力資源管理政策推行、執(zhí)行的力度小。個別子公司為了保護自己的既得利益，往往采用拖延、等待、觀望等方法，導致各種政策的執(zhí)行喪失時效性，影響整個項目的全局部署和整體戰(zhàn)略目的的達成。③企業(yè)集團或子公司的專業(yè)管理能力不足，如集團總部人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)不高，就很難對子公司進行有效的指導和管理。如子公司人力資源管理人員專業(yè)水平低，沒有能力制定差異化政策，也不能真正領(lǐng)悟集團政策，靈活處理各種問題，就會造成子公司在低端人力資源管理上徘徊不前。

社會轉(zhuǎn)型期，集團企業(yè)面對以上人力資源管理上的難點、挑戰(zhàn)，應分析現(xiàn)代人力資源管理的模式，找出適合自身企業(yè)的管理之道。

三、集團企業(yè)人力資源管理兩種模式的分析

根據(jù)企業(yè)集團對下屬企業(yè)的集權(quán)、分權(quán)關(guān)系，集團化人力資源管理模式共三種：集權(quán)直管型模式、引導服務型模式、指導監(jiān)控型模式。下面簡要分析兩種模式的利弊。

（1）集權(quán)直管型模式。這種模式的特征是：①企業(yè)集團既是人力資源管理制度、政策的制定者，又是關(guān)鍵行為的實施者。集團制定統(tǒng)一的人力資源管理政策、制度和規(guī)范，同時負責集團、下屬企業(yè)所有管理人員甚至工人招聘、使用、調(diào)配和培訓等。下屬企業(yè)只負責維護人員變化等信息數(shù)據(jù)、考勤、工資計算和發(fā)放等。②下屬企業(yè)只擁有人員的使用權(quán)、不合適人員的否定權(quán)，但沒有解聘權(quán)。下屬企業(yè)需要補充新人向企業(yè)集團提出申請，由集團人力資源部統(tǒng)一安排，自己不能自主招人。③在組織機構(gòu)上或架構(gòu)上實行一級管理（派駐制），由集團人力資源部向下屬單位派駐人力資源管理專員，從而在運作上形成統(tǒng)一的人力資源管理平臺，保證企業(yè)集團的人力資源政策能夠在下屬單位得到貫徹。

利弊：①采用集權(quán)直管型模式有助于強化政策、制度的執(zhí)行力，形成統(tǒng)一的人力資源管理平臺，增強規(guī)范性。通過制定統(tǒng)一的用人標準，有助于企業(yè)集團根據(jù)用人標準嚴格招聘人才，有助于企業(yè)集團加強對人才使用的監(jiān)督和控制力度，從而有效減少“任人唯親”等不規(guī)范現(xiàn)象。②集權(quán)直管型模式的不足之處在于，可能會降低各部門工作的響應速度、工作效率，因企業(yè)集團的工作量太大，與下屬企業(yè)實際情況脫節(jié)，容易出現(xiàn)“一刀切”等問題。

（2）指導監(jiān)控型模式。這種模式的特征是：①企業(yè)集團制定政策，督促下屬企業(yè)制定實施細則，并進行監(jiān)督。企業(yè)集團統(tǒng)一制定人力資源政策、制度和流程，下屬企業(yè)在集團化人力資源政策、制度指導下，制定自己的實施細則，并經(jīng)過企業(yè)集團的審批同意后實施。集團負責檢查和監(jiān)督下屬企業(yè)實施過程和結(jié)果。②下屬企業(yè)擁有在制度范圍內(nèi)的實施權(quán)，是集權(quán)、分權(quán)的折中方式。下屬企業(yè)擁有自己獨立的人力資源部，負責組織執(zhí)行企業(yè)集團制定的人力資源政策、制度和流程，并接受企業(yè)集團對其實施過程和結(jié)果的檢查和監(jiān)督。③在有效性和反應速度之間取得平衡。集權(quán)、分權(quán)管理型模式希望在人力資源管理的有效性和反應速度之間取得平衡，但這種模式是一種理想模式，現(xiàn)實中有太多的環(huán)境因素使它難以真正做到有效平衡。

利弊：①采用指導監(jiān)控型模式最大優(yōu)點體現(xiàn)在一定程度上調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，增強靈活性和適應性，對關(guān)鍵要素具有一定的可控性。②指導監(jiān)控型模式很容易發(fā)生“變異”，最后只剩下監(jiān)控的“形”，沒有監(jiān)控的“神”，出現(xiàn)“表哥、表姐”現(xiàn)象。這就要求企業(yè)集團具有較強的專業(yè)能力與較高的職業(yè)素養(yǎng)。

四、結(jié)語

總之，企業(yè)集團人力資源管理必須符合集團戰(zhàn)略要求。企業(yè)集團內(nèi)部人力資源管理分兩個層次:集團層面、子公司層面。企業(yè)集團對子公司層面人力資源配置模式可分為適應型、輸出型和綜合型三種,不同的人力資源配置模式由集團控制模式、組織結(jié)構(gòu)等影響因素決定。我們應該認真思考人力資源管理上的難點、挑戰(zhàn)，比較現(xiàn)代人力資源管理模式的利弊，找出適合自身企業(yè)的管理之道。

[1]李小勇.集團化人力資源管理實踐[M].企業(yè)管理出版社,2013-12-01.

[2]孫海法.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理[M].中山大學出版社,2010年11月1日.

[3]楊少杰.集團人力資源管控[M].經(jīng)濟管理出版社,2012.12.