□ 文/中國(guó)石油中亞管道有限公司

中亞管道公司于2016年4月注冊(cè)成立，是中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)石油集團(tuán)”）所屬全資子公司。同年7月，中亞管道公司進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，中哈原油管道、哈國(guó)西北原油管道納入公司統(tǒng)一管理。目前，中亞管道公司下轄9個(gè)合資合作公司，建設(shè)和運(yùn)營(yíng)5條天然氣管道、2條原油管道，業(yè)務(wù)范圍覆蓋烏、哈、塔、吉、中5個(gè)國(guó)家，管道總長(zhǎng)超過10000千米，現(xiàn)有管輸能力天然氣570億立方米/年、原油2600萬噸/年，國(guó)內(nèi)保供能力天然氣510億立方米/年、原油2000萬噸/年。中亞管道公司以構(gòu)筑能源絲路、創(chuàng)造和諧共贏為使命，以打造高效能油氣能源戰(zhàn)略通道，保障安全穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)的能源供應(yīng)為己任，以“建設(shè)世界先進(jìn)水平的國(guó)際化管道公司”為戰(zhàn)略目標(biāo)，自成立以來，面對(duì)項(xiàng)目任務(wù)重、施工周期短、外部環(huán)境復(fù)雜等多重挑戰(zhàn)，適時(shí)轉(zhuǎn)變管理理念，引進(jìn)先進(jìn)管理方法，創(chuàng)新地探索出一套基于利益相關(guān)方參與的共享價(jià)值管理體系。

一、構(gòu)建利益相關(guān)方共享價(jià)值管理體系

中亞天然氣管道是資源國(guó)、過境國(guó)和消費(fèi)國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略利益和經(jīng)濟(jì)利益緊密契合的大型戰(zhàn)略工程和民生工程，也是參與投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)企業(yè)的重要商業(yè)投資項(xiàng)目。中亞管道公司始終堅(jiān)持國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)與公司發(fā)展目標(biāo)高度統(tǒng)一，明確“確保中方核心利益，關(guān)注合作方合理訴求，合作共贏，共同發(fā)展”的指導(dǎo)思想。公司從外部視角切入，以“企業(yè)與利益相關(guān)方共贏”為管理目標(biāo)，高度關(guān)注利益相關(guān)方的訴求，對(duì)企業(yè)全生命周期的利益相關(guān)方進(jìn)行識(shí)別，并剖析每一個(gè)利益相關(guān)方的訴求和期望，不斷尋求利益相關(guān)方的價(jià)值共識(shí)；通過分析每一個(gè)利益相關(guān)方的優(yōu)勢(shì)與條件，尋找最適合方式，建立利益相關(guān)方參與合作機(jī)制，開展與利益相關(guān)方的價(jià)值共創(chuàng)；通過企業(yè)自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)以及利益相關(guān)方價(jià)值實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方價(jià)值共享。中亞管道公司通過積極引導(dǎo)利益相關(guān)方的參與，逐步探索形成了一套利益相關(guān)方共享價(jià)值管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與利益相關(guān)方的價(jià)值共識(shí)、價(jià)值共創(chuàng)和價(jià)值共享。

二、基于全生命周期的利益相關(guān)方識(shí)別與分析

1. 全生命周期利益相關(guān)方識(shí)別

利益相關(guān)方是指在項(xiàng)目前期、管道建設(shè)與運(yùn)營(yíng)全過程中與中亞管道公司存在相互影響的各類群體。為了與利益相關(guān)方建立合作關(guān)系，首先要準(zhǔn)確識(shí)別有哪些利益相關(guān)方。中亞管道公司采用歷史數(shù)據(jù)分析、調(diào)研訪談、問卷調(diào)查、委托課題研究等相結(jié)合的方法，收集相關(guān)信息，系統(tǒng)梳理利益相關(guān)方及其主要訴求。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)不同利益相關(guān)方對(duì)于管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度，劃分相應(yīng)的類別，實(shí)施差異化管理。經(jīng)過系統(tǒng)的梳理和分析，在項(xiàng)目前期、管道建設(shè)期和運(yùn)營(yíng)期三個(gè)階段，中亞管道公司分別面對(duì)不同的利益相關(guān)方。

2. 利益相關(guān)方訴求及影響分析

盡管公司面對(duì)的利益相關(guān)方非常多樣化，但是各類利益相關(guān)方對(duì)管理目標(biāo)的影響卻不盡相同，在每個(gè)階段需要抓住核心的主體和最主要的矛盾。為此，中亞管道公司通過相關(guān)課題研究、社區(qū)影響評(píng)估、居民訴求征集等多種途徑和方法，對(duì)這些利益相關(guān)方的影響程度進(jìn)行全面評(píng)估。經(jīng)過深入的分析，公司明確了利益相關(guān)方的核心訴求及其影響程度。

三、基于共享價(jià)值創(chuàng)造構(gòu)建利益相關(guān)方合作機(jī)制

中亞管道公司利益相關(guān)方共享價(jià)值管理模型

中亞管道公司全生命周期利益相關(guān)方識(shí)別

1. 基于利益相關(guān)方優(yōu)勢(shì)的合作機(jī)制分析

中亞管道公司認(rèn)識(shí)到，為了更好地與利益相關(guān)方進(jìn)行合作，必須了解每一類利益相關(guān)方的優(yōu)勢(shì)所在，才能發(fā)揮各方所長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。為此，中亞管道公司針對(duì)每一個(gè)利益相關(guān)方進(jìn)行深入分析，挖掘其具備的資源、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢(shì)，并分析其合作的意愿，研究設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膮⑴c機(jī)制。

2. 構(gòu)建不同類別的利益相關(guān)方合作機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)價(jià)值共創(chuàng)

（1）構(gòu)建東道國(guó)政府和外方股東參與的合作機(jī)制，為企業(yè)共享價(jià)值創(chuàng)造搭建平臺(tái)與環(huán)境

面對(duì)中亞國(guó)家關(guān)系復(fù)雜、矛盾較多且難以協(xié)調(diào)等特殊環(huán)境，中亞管道公司打破以往國(guó)際長(zhǎng)輸跨國(guó)管道以“同一項(xiàng)目公司”和“聯(lián)合體”形式為主的“多邊合作”模式，規(guī)避中亞國(guó)家錯(cuò)綜復(fù)雜的地緣政治風(fēng)險(xiǎn)，降低并減少多邊磋商、協(xié)調(diào)一致的時(shí)間成本和經(jīng)濟(jì)成本，采取以“雙邊合作”為特征的，按管道過境國(guó)分別設(shè)立合資公司，中亞管道公司在各段管道持股50%，為同一條管道系統(tǒng)、多個(gè)項(xiàng)目公司之間建立中方主導(dǎo)、統(tǒng)一掌控協(xié)調(diào)機(jī)制奠定基礎(chǔ)。通過采取“分國(guó)分段建設(shè)和運(yùn)營(yíng)”的項(xiàng)目組織和管理模式，突出中方在雙邊合作中的優(yōu)勢(shì)，快速優(yōu)質(zhì)推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施，同時(shí)利用在各過境國(guó)合資公司持有股權(quán)的優(yōu)勢(shì)，形成中方對(duì)管道整體建設(shè)和運(yùn)行在管理上的掌控，在兼顧外方合理訴求的同時(shí)，確保中方對(duì)國(guó)家戰(zhàn)略型管道核心利益實(shí)現(xiàn)。

中亞天然氣管道項(xiàng)目啟動(dòng)后，中國(guó)政府與管道過境國(guó)政府分別簽署了《政府間協(xié)議》，中方股東與外方股東分別簽署了《企業(yè)間協(xié)議》，合資公司建立了《合資公司章程》，這些法律框架內(nèi)的協(xié)議文件，明確了政府、股東、企業(yè)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，奠定了多方協(xié)作和參與的基礎(chǔ)。中亞管道公司設(shè)立了股東事務(wù)部，專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)股東會(huì)議、日常聯(lián)系與溝通等相關(guān)事務(wù)。在具體管理工作中，公司嚴(yán)格執(zhí)行《合資公司章程》，尊重和保護(hù)外方股東的利益。關(guān)系合資公司發(fā)展的重大事項(xiàng)，堅(jiān)決執(zhí)行規(guī)范的決策程序。日常管理中遇到問題，及時(shí)與外方股東進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，共同指導(dǎo)合資公司建立完善管理體系，并把中方的優(yōu)秀管理實(shí)踐向合資公司進(jìn)行推廣。

（2）構(gòu)建商業(yè)伙伴的合作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)參與各方的利益平衡和價(jià)值創(chuàng)造

在管道建設(shè)期，公司充分發(fā)揮中國(guó)石油綜合一體化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的基本掌控，同時(shí)結(jié)合國(guó)際化運(yùn)作模式和優(yōu)質(zhì)的國(guó)際資源，創(chuàng)新項(xiàng)目建設(shè)管理模式，有效消除商業(yè)伙伴間的利益分歧。公司在項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)、采購、施工階段，充分利用中石油集團(tuán)的內(nèi)部資源，大規(guī)模采用工序交叉，協(xié)同工作，并行執(zhí)行等手段，在充分發(fā)揮中方主導(dǎo)力量，打破常規(guī)工程管理方法的同時(shí)，嚴(yán)控各個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量，確保各環(huán)節(jié)之間緊密銜接。公司創(chuàng)新采取“業(yè)主+PMC+第三方監(jiān)理+EPC”國(guó)際化項(xiàng)目管理模式（見圖），通過“強(qiáng)”業(yè)主擴(kuò)大中方股東介入項(xiàng)目施工管理程度；對(duì)PMC實(shí)施“柔”性管理，利用德國(guó)ILF公司管理嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，強(qiáng)化PMC作為獨(dú)立第三方在技術(shù)與管理方面的權(quán)威統(tǒng)一股東之間在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)范方面的分歧；放寬第三方監(jiān)理管理范圍，聘用國(guó)際上知名的監(jiān)理公司Moody公司，將國(guó)際化的質(zhì)量管理貫穿整個(gè)工程的管理鏈條。中亞管道公司通過引入國(guó)際化的管理隊(duì)伍，也引進(jìn)了國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于提升中亞天然氣管道項(xiàng)目的建設(shè)水平和品牌認(rèn)知度具有積極意義。通過多方通力合作，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了3個(gè)百分百：入場(chǎng)物資設(shè)備合格率100%，特殊工種持證上崗率100%，單項(xiàng)工程質(zhì)量合格率100%。

中亞天然氣管道工程各參與方協(xié)調(diào)與合同關(guān)系圖

進(jìn)入運(yùn)營(yíng)期，為創(chuàng)造一個(gè)“目標(biāo)統(tǒng)一、責(zé)任共擔(dān)、協(xié)調(diào)有力、合作共贏”的跨多國(guó)管道運(yùn)營(yíng)環(huán)境，中亞管道公司在充分溝通、交流基礎(chǔ)上，圍繞“中方有效掌控”和“全線輸氣能力保障”的核心利益，構(gòu)建“四國(guó)多方跨國(guó)運(yùn)行協(xié)調(diào)機(jī)制”，以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)需求為導(dǎo)向，以購氣和輸氣合同為基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)土、烏、哈、中4國(guó)，推動(dòng)中國(guó)石油國(guó)際事業(yè)公司、中國(guó)石油北京油氣調(diào)控中心、阿姆河天然氣公司、土國(guó)康采恩、中烏天然氣管道公司、中哈天然氣管道公司等運(yùn)營(yíng)相關(guān)方共同開展工作。通過定期組建“土—烏—哈—中天然氣管道運(yùn)行協(xié)調(diào)委員會(huì)”形成管道運(yùn)行日常業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，規(guī)范上下游生產(chǎn)運(yùn)行工作程序，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一制定輸氣計(jì)劃、統(tǒng)一制定檢修計(jì)劃、統(tǒng)一制定運(yùn)行方案、統(tǒng)一下達(dá)調(diào)度指令、統(tǒng)一協(xié)調(diào)應(yīng)急處置，達(dá)到中亞進(jìn)口氣與國(guó)產(chǎn)氣產(chǎn)運(yùn)銷平衡，保證項(xiàng)目投產(chǎn)后安全、平穩(wěn)、高效運(yùn)行，突破“雙邊代替多邊”跨國(guó)運(yùn)營(yíng)體系的弊端。

（3）構(gòu)建企業(yè)中外方員工參與的合作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展和利益共享

中亞管道公司高度重視員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，采取一系列先進(jìn)管理方法和手段，使公司發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展緊密結(jié)合。具體措施主要包括：一是不斷完善安全管理體系，切實(shí)保障員工安全。公司建立起一整套QHSSEE安全管理與應(yīng)急管理體系，覆蓋了員工工作與生活的各個(gè)方面，有效保障了員工的健康和安全；二是平等對(duì)待中方和外方員工，提供語言、專業(yè)等方面的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。公司建立了網(wǎng)絡(luò)課堂和企業(yè)大學(xué)，邀請(qǐng)外方員工到中國(guó)接受語言和技能培訓(xùn)，同時(shí)推薦中方員工到國(guó)外進(jìn)修，并提供多種路徑的晉升通道；三是建立科學(xué)規(guī)范的員工績(jī)效管理體系，完善激勵(lì)與約束機(jī)制。公司2011年從哈薩克斯坦PK石油公司引入了PPAD全員績(jī)效管理工具（Performance Planning, Assessment and Development Program，以下簡(jiǎn)稱“PPAD”）。PPAD引入后，與公司平衡計(jì)分卡（BSC）及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）兩項(xiàng)組織績(jī)效管理工具形成三者有機(jī)結(jié)合、相互補(bǔ)充的全員績(jī)效管理系統(tǒng)。近年來，公司向各合資公司推廣績(jī)效管理方法和工具，已經(jīng)基本形成一體化的績(jī)效管理體系，有效提升了員工的工作積極性，也保障了員工獲得合理的工作報(bào)酬。

（4）形成與沿線社區(qū)的合作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與當(dāng)?shù)鼐用窈铜h(huán)境的和諧共贏

中亞天然氣管道是一個(gè)跨多國(guó)合作項(xiàng)目，而文化融合是國(guó)際合作成功的重要保障。中亞管道公司高度關(guān)注并嚴(yán)格保護(hù)沿線社區(qū)居民的利益。一方面，中亞地區(qū)是多個(gè)民族和多種宗教的交匯之地，具有強(qiáng)烈的地方特色。公司通過傳統(tǒng)文化傳承、員工培訓(xùn)以及文化交流活動(dòng)等方式，要求所有員工理解和尊重當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、文化和宗教信仰。每逢當(dāng)?shù)毓?jié)日或者沿線居民家中婚喪嫁娶等重要日期，公司員工主動(dòng)參與節(jié)日慶?；顒?dòng)，上門拜訪居民并送上小禮物，獲得沿線社區(qū)的認(rèn)可與贊賞。

另一方面，油氣長(zhǎng)輸管道因其點(diǎn)多、線長(zhǎng)、面廣的典型特征，工程實(shí)施過程往往對(duì)管道沿線（尤其是生態(tài)脆弱區(qū)）生態(tài)環(huán)境造成一定干擾。中亞管道公司高度重視管道建設(shè)與運(yùn)行過程中對(duì)環(huán)境的擾動(dòng)，聯(lián)合施工單位、監(jiān)理單位以及沿線社區(qū)，共同保護(hù)生態(tài)環(huán)境。在項(xiàng)目前期的管道路由選線，以及項(xiàng)目可研、設(shè)計(jì)階段，盡量避開自然保護(hù)區(qū)、生態(tài)脆弱區(qū)，盡量少占用農(nóng)耕地，減少征占、壓埋地表和植被的范圍。施工開始前，按照環(huán)評(píng)報(bào)告書、水土保持方案及其批復(fù)要求委托開展環(huán)境監(jiān)理、水土保持監(jiān)理、水土保持監(jiān)測(cè)工作。施工過程中，控制施工場(chǎng)地占地，盡量避開植被良好區(qū)，合理安排施工，減少開挖量和廢棄量。施工結(jié)束后，做好地貌恢復(fù)、植被恢復(fù)、棄渣（土）處理，并采取一系列工程措施，包括斜坡防護(hù)工程、防洪排導(dǎo)工程、降水蓄滲工程、攔渣工程和固沙工程。通過以上一系列措施，多方聯(lián)動(dòng)、互相監(jiān)督，形成生態(tài)環(huán)境保護(hù)的有效機(jī)制。

四、實(shí)施貫穿全過程的利益相關(guān)方溝通管理

1. 以國(guó)際化管理為手段提升技術(shù)和管理水平

中亞管道公司工程建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過程中，更加注重引入國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)和管理，來推動(dòng)中外方達(dá)成利益共識(shí)。在建設(shè)期，中亞管道公司通過引進(jìn)ILF和MOODY國(guó)際知名公司，利用其強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和權(quán)威性，推動(dòng)外方接受了歐美設(shè)計(jì)、施工和質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，確保了中亞天然氣管道項(xiàng)目工程質(zhì)量；通過技術(shù)交流以及引入俄羅斯權(quán)威專家，說服烏哈兩國(guó)專家接受中方技術(shù)方案，在管材的選取上接受中方螺旋管選型方案，將管材供貨進(jìn)度控制在中方手里。在運(yùn)行階段，中亞管道公司通過邀請(qǐng)世界知名管道完整性管理專家為合資公司員工進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，推動(dòng)管道完整性管理在合資公司推廣應(yīng)用；通過組織合資公司外方技術(shù)專家來中國(guó)訪問交流，將中國(guó)先進(jìn)的局部氮?dú)庵脫Q維搶修技術(shù)在當(dāng)?shù)赝茝V應(yīng)用；通過組織合資公司維搶修比武競(jìng)賽，使外方主動(dòng)接受并學(xué)習(xí)中方先進(jìn)的割管和焊接技術(shù)應(yīng)用，為縮短維搶修時(shí)間奠定基礎(chǔ)；開展運(yùn)行技術(shù)和HSE管理標(biāo)準(zhǔn)制定，以體系完整、標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)合資公司技術(shù)管理水平提升。

2. 以基地為窗口展示企業(yè)信息

為加強(qiáng)與各利益相關(guān)方的溝通，中亞管道公司把總部的辦公場(chǎng)所、海外的每一個(gè)站場(chǎng)、國(guó)內(nèi)的每一個(gè)計(jì)量站都作為展示企業(yè)信息的重要窗口。無論是中亞管道公司總部的辦公室還是會(huì)議室，墻上都懸掛著中亞天然氣管道路線圖。公司還專門設(shè)置了歷史及業(yè)績(jī)展示廳和參觀室，一方面作為新進(jìn)員工的培訓(xùn)基地，另一方面向前來考察學(xué)習(xí)的人員展示。由于霍爾果斯和阿拉山口兩個(gè)計(jì)量站地處祖國(guó)邊境，公司還結(jié)合邊境特色開展宣傳工作。在阿拉山口邊境的博物館內(nèi)，就專門有一層展廳來介紹中亞天然氣管道的建立歷程和重大意義。2017年，公司以霍爾果斯計(jì)量站為試點(diǎn)，正式啟動(dòng)了文明窗口創(chuàng)建工作，在已有的宣傳欄和展示廳基礎(chǔ)上，將采用高科技的影像和視頻技術(shù)，為參觀者呈現(xiàn)立體的信息。

3. 以報(bào)刊為載體加強(qiáng)信息披露

中亞管道公司作為中國(guó)石油集團(tuán)的二級(jí)子公司，是集團(tuán)在中亞地區(qū)海外業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)主體。尤其在深入推進(jìn)“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略背景下，公司受到了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的極大關(guān)注。依托集團(tuán)公司更高的平臺(tái)和資源優(yōu)勢(shì)，中亞管道公司主動(dòng)向集團(tuán)匯報(bào)項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營(yíng)情況。同時(shí)，借助中國(guó)石油集團(tuán)的《年度報(bào)告》《社會(huì)責(zé)任報(bào)告》《綠色發(fā)展報(bào)告》《海外運(yùn)營(yíng)報(bào)告》等作為重要載體，向更廣泛的利益相關(guān)方披露信息。此外，公司還及時(shí)總結(jié)提煉項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中的重大技術(shù)和管理創(chuàng)新成果，通過期刊發(fā)表、參與評(píng)獎(jiǎng)、座談交流等多種途徑，向兄弟企業(yè)、行業(yè)專家等相關(guān)群體進(jìn)行傳播，有些做法和經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)得到了推廣和應(yīng)用，產(chǎn)生了積極的社會(huì)影響。

實(shí)施利益相關(guān)方共享價(jià)值管理收效

一、提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

1. 管道安全平穩(wěn)運(yùn)行

2009年底，中亞管道公司僅用28個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了中亞A/B線建成投產(chǎn)，按期完成國(guó)家和中國(guó)石油集團(tuán)交給的任務(wù)。中亞天然氣管道自投產(chǎn)以來，實(shí)現(xiàn)了安全平穩(wěn)運(yùn)行。截至2017年4月14日，天然氣管道安全運(yùn)行2692天，累計(jì)輸氣超過1700億立方米，累計(jì)安全生產(chǎn)1.9億人工時(shí)，車輛安全行駛2.5億千米，未發(fā)生重大安全事故。

2. 提升綜合管理水平

中亞管道公司探索出多項(xiàng)技術(shù)和管理創(chuàng)新，開創(chuàng)了能源國(guó)際合作的新模式。通過建設(shè)和運(yùn)行中亞天然氣管道項(xiàng)目，公司項(xiàng)目管理更加規(guī)范，綜合管理水平明顯提升。公司在關(guān)注建設(shè)、運(yùn)行管理體系建設(shè)的同時(shí)，統(tǒng)籌推進(jìn)技術(shù)管理、人力資源管理、預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等八大管理體系建設(shè)。項(xiàng)目管理體制機(jī)制的進(jìn)一步完善，保障了項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、工程質(zhì)量和平穩(wěn)運(yùn)行。這種能力的積累，為公司進(jìn)一步開拓海外市場(chǎng)、實(shí)施重大工程項(xiàng)目積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3. 夯實(shí)員工隊(duì)伍素質(zhì)

經(jīng)過中亞天然氣管道項(xiàng)目的歷練，中亞管道公司培育起一支精干高效、年輕有為、一專多能的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)。公司高度重視員工培訓(xùn)與成長(zhǎng)，通過提供專業(yè)培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、技術(shù)比武、空中課堂以及建立企業(yè)大學(xué)等多種形式，幫助員工能力提升和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。目前員工隊(duì)伍呈現(xiàn)高學(xué)歷、年輕化、專業(yè)化趨勢(shì)，中方員工中雙語人才達(dá)到82名，占中方員工總數(shù)的16%。

二、保障利益相關(guān)方的合理訴求與價(jià)值期望

1. 切實(shí)保障中外股東投資收益

中亞天然氣管道項(xiàng)目在順利投產(chǎn)之后，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)并超過了預(yù)期的收益，為雙方股東創(chuàng)造了投資收益。2010年—2016年，中亞天然氣管道管輸收入超過130億美元。同時(shí)，由于項(xiàng)目采取輕資產(chǎn)、小投資的方式，大大提升了股東資本回報(bào)水平，在2016年股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中實(shí)現(xiàn)高溢價(jià)股權(quán)出售。

2. 帶動(dòng)中國(guó)上下游企業(yè)走出去

中亞天然氣管道項(xiàng)目在采購、分包、投資等多個(gè)環(huán)節(jié)，都帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在中亞天然氣管道建設(shè)期間，中亞管道公司共簽署各類中方大型合同641個(gè)，總金額132億美元，占總投資額的58%。中亞管道公司在管道建設(shè)中，成功推動(dòng)超過一半的鋼管、管件等主要設(shè)備采辦來自中國(guó)，超過一半的施工總承包工程量由中國(guó)工程隊(duì)伍承擔(dān)，僅中哈管道ABC線建設(shè)期從中國(guó)采購的商品和服務(wù)總金額就達(dá)到45億美元。其中，管材采購為21.59億美元，有力地推動(dòng)了我國(guó)高等級(jí)鋼管的生產(chǎn)與銷售，帶動(dòng)了我國(guó)鋼鐵業(yè)和制管業(yè)的發(fā)展，在一定程度上化解了鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)能過剩問題。同時(shí)，促進(jìn)了施工建設(shè)公司、管道運(yùn)維公司、通訊公司等相關(guān)企業(yè)“走出去”，幫助這些企業(yè)開拓了中亞地區(qū)的市場(chǎng)。

三、創(chuàng)造我國(guó)與東道國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)綜合價(jià)值

1. 提升東道國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益

增進(jìn)稅收和經(jīng)濟(jì)效益。截至2016年底，中亞管道公司累計(jì)為沿線國(guó)家貢獻(xiàn)稅收超過20億美元。同時(shí)，項(xiàng)目的實(shí)施帶動(dòng)了沿線國(guó)家相關(guān)施工建設(shè)、油服、管道運(yùn)行、各類服務(wù)商、供應(yīng)商等行業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

帶動(dòng)沿線國(guó)家社會(huì)就業(yè)。中亞管道公司嚴(yán)格執(zhí)行屬地化用工，員工屬地化率接近80%，員工隊(duì)伍呈現(xiàn)高學(xué)歷、年輕化、專業(yè)化趨勢(shì)。截至2016年底，中亞管道公司累計(jì)為沿線國(guó)家提供長(zhǎng)期就業(yè)2300余個(gè)，建設(shè)高峰期創(chuàng)造臨時(shí)就業(yè)2萬余個(gè)。

提升中亞國(guó)家隊(duì)伍素質(zhì)。中亞管道公司為外方員工和中方員工提供均等的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，累計(jì)在中國(guó)石油大學(xué)培訓(xùn)外方員工（半年以上）累計(jì)超過278人次，顯著提升了中亞國(guó)家管道施工、運(yùn)行隊(duì)伍的技術(shù)素質(zhì)和管理能力。