趙日磊

找到績效管理的地圖，做一次有目的的旅行

趙日磊

如果一個旅行者手中沒有到達目的地的地圖，那他的旅程將無法完成。試想：如果連自己要去往哪里、該走何種路線、乘何種工具等基本問題都沒有搞清楚，那你怎么可能保證你的旅途是順利的呢？也許有人會說，那個地方我都去了很多次了，閉著眼我也能找得到。是的，有些時候是這樣的，但即便這樣，你依然需要地圖，只是地圖已經(jīng)存于你心中而已。

同樣的道理，如果一個企業(yè)在運作績效管理的時候沒有畫出清晰的“地圖”，沒有對績效管理中的各個“景點”作出細致準確的描述，沒有對目的地作一個較為清晰的規(guī)劃，沒有告訴執(zhí)行者該采用何種方式到達目的地，那么執(zhí)行者該怎么做？他們能怎么做？結(jié)果又是什么？

不言而喻，結(jié)果將是一團糟。正如很多研究者所形容的那樣，“管理層的責難，直線經(jīng)理的對抗，員工的抱怨”，將席卷而至。

這種局面是誰都不愿意看到的，HR經(jīng)理更是如此。誰也不希望自己辛辛苦苦地工作、認認真真地做事，結(jié)果卻落個如此下場！我想，HR經(jīng)理在憤恨和不滿的同時，應(yīng)該更多地反思，反思導致績效管理失敗的原因，在深刻反思的基礎(chǔ)上找出問題的癥結(jié)所在，并作出相應(yīng)的調(diào)整，以利再戰(zhàn)。

歸結(jié)為一句話：失敗的原因主要在于HR經(jīng)理沒有為企業(yè)畫出清晰的績效管理的地圖。因此，在反思之后“再戰(zhàn)”之前，HR經(jīng)理需要努力做好的一個工作就是畫地圖，一幅關(guān)于績效管理的地圖。

畫地圖的過程，實際上就是對績效管理的理念進行求索和探究的過程。通過畫地圖的方式，對績效管理的理念、方法和技巧進行輸理、構(gòu)架和確定，從而保證績效管理的實施方案一開始就是正確的、全面的、系統(tǒng)的，而不是支離破碎的。這就要求HR經(jīng)理對績效管理作深入的研究和探索，熟練掌握，在全面理解績效管理的基礎(chǔ)上，為企業(yè)提供一幅完善的績效管理地圖，用以引領(lǐng)執(zhí)行者達到成功的目的地。

在績效管理的地圖里，有如下幾個問題需要作出全面準確的回答。

一、目的地在哪里

這是地圖所要告訴執(zhí)行者的目的地。實施績效管理究竟要達到一個什么樣的目的？是解決員工工資分配，還是提高企業(yè)、部門和員工的績效？對此，必須有一個清晰準確的描述，以利于執(zhí)行者更加清楚未來努力的方向。

績效管理有兩大基本目的：一是幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標，二是幫助員工持續(xù)成長。這兩者是緊密結(jié)合的，做到這兩點，可以讓企業(yè)的績效做到“頂天立地”——“頂天”，是指企業(yè)的績效管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度；“立地”，是指企業(yè)的績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和每一個人的目標高度結(jié)合在一起，使得績效目標像血液一樣融入到每個人的心中，落實到每個人的行為。

績效管理首先是幫助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標、分解戰(zhàn)略目標的工具，通常采用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖這個工具進行，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等四個層面對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行描述和分解，將企業(yè)的目標分解為員工可以理解的語言，這是企業(yè)績效管理的風向標，是企業(yè)的導向。在此基礎(chǔ)上，進而把企業(yè)的目標通過魚骨圖、目標舉措分解法、頭腦風暴法等方法分解為部門和員工的績效指標，作為員工績效管理的標準。

歸結(jié)為一句話：績效管理的目的，是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，形成部門、員工的績效指標，進而提升企業(yè)盈利能力，打造核心競爭力。

二、旅行團怎么組成

如果把達到績效管理的目的比作企業(yè)管理層的旅行目的地，那么管理層這個“旅行團”中各個層面人員的職責分工是什么？每個人在旅行團中擔當何種職責，做哪些工作？這些問題在出發(fā)之前要弄清楚，否則，旅行的過程將無法得到保障。

也就是說，HR要與總經(jīng)理一起對企業(yè)管理層中的各級經(jīng)理和主管在績效管理中的職責作出準確的定位，使他們對自己的績效管理責任有比較清晰的認識，對為達到企業(yè)要求的績效管理目標所要做的工作有準確的理解。這樣，績效管理方案的執(zhí)行才能得到有效的保證，企業(yè)的決策才能被逐級分解和落實，促成績效管理的目的得以高效地達成。

績效管理人人有責，績效管理是企業(yè)所有員工的事。

（一）一把手負有支持和推動的責任

企業(yè)一把手在績效管理中的主要責任可以界定為兩條：一是支持，二是推動。所謂支持，就是一把手要鼓勵人力資源部門從公司整體視角思考和設(shè)計績效管理體系。當績效管理體系設(shè)計遇到困難的時候，一把手要給予支持，幫助人力資源部渡過難關(guān)。所謂推動，就是在績效管理從前期的規(guī)劃設(shè)計到后期的運行完善的全過程，一把手都要給予關(guān)注，不僅僅聽匯報、作指示，還要深入其中，對關(guān)鍵問題點進行關(guān)注，并組織力量進行突破。

績效管理是落實戰(zhàn)略目標、引導企業(yè)運營、指導員工職業(yè)發(fā)展的工具。實際上，績效管理就是運營管理的綱，綱舉才能目張。所以，績效管理首先是企業(yè)一把手的事情。企業(yè)一把手要參與戰(zhàn)略目標、高層績效考核指標、績效管理流程的討論和確定。

實際上，一把手最好的表率作用，既不是體現(xiàn)在細節(jié)，也不是對某個考核作出明確的指示，而是體現(xiàn)在他親自與高管的績效面談中。當一把手堅持和高管做每個月的績效面談，并在面談之后要求高管與下屬面談，并要求人力資源部跟進，這樣，企業(yè)一把手就是履行了支持和推動的責任。

當企業(yè)管理者和員工看到了一把手的行動，感受到了一把手想要把績效管理做好的決心，自然而然就會形成必須做好的壓力和緊迫感。這種壓力通過傳導，形成全公司重視考核、重視面談改進的文化。這一點也會對績效導向文化氛圍的養(yǎng)成起到積極的促進作用，會促進經(jīng)理養(yǎng)成績效輔導的習慣。

（二）人力資源部負責方案設(shè)計、推動執(zhí)行、實施輔導、培訓咨詢等責任

人力資源部門是績效管理體系的建設(shè)者和維護者，是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，為業(yè)務(wù)部門提供績效管理的思路、工具和方法。人力資源部要對整體績效管理體系的設(shè)計和執(zhí)行以及持續(xù)更新負責。為了保證執(zhí)行過程中盡量少發(fā)生偏差，人力資源部要深入到各部門，了解他們在推行過程中遇到的困難和障礙，為他們提供改善的工具和方法。當在實施過程中出現(xiàn)障礙，需要高層支持的時候，人力資源部要積極與一把手保持溝通，爭得他們支持。

（三）員工對績效目標的實現(xiàn)負責

從員工角度講，員工是自己績效的主人，績效目標完成得好壞，與其個人職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟收益密切相關(guān)。因此，員工一定要關(guān)心績效管理：一方面，努力學習公司的戰(zhàn)略目標和績效考核導向；另一方面，深刻理解各項考核指標的內(nèi)涵，在考核指標的導向下不斷調(diào)整自己的行為，與經(jīng)理保持持續(xù)對話，在經(jīng)理的幫助下獲得提升，把對績效的關(guān)注點從關(guān)注分數(shù)和工資轉(zhuǎn)移到關(guān)注工作的完成和能力的提升上來。

（四）直線經(jīng)理負有執(zhí)行反饋的責任，發(fā)揮五大角色

直線經(jīng)理是績效管理的中堅力量，發(fā)揮承上啟下的作用：向上，對企業(yè)整體的績效管理理念的傳導、績效考核指標的落實負責；向下，對員工考核指標的完成和員工的職業(yè)發(fā)展負責?？冃Ч芾硎菐椭本€經(jīng)理分解公司目標、指導員工成長的工具。直線經(jīng)理要和員工一起討論公司目標，在思想上達成共識，要和員工討論考核指標的目的、意義，結(jié)合考核指標為員工規(guī)劃工作。為了保障員工有意愿和能力達成考核指標，直線經(jīng)理要對員工進行績效輔導，幫助員工提高認識、提升技能。考核結(jié)束后，直線經(jīng)理還要對員工進行績效面談，幫助員工找到改進提升的關(guān)鍵點。

績效管理中，直線經(jīng)理還要發(fā)揮績效合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員、診斷專家等五大績效角色。

只有各級人員認真履行了各自的績效管理職責，企業(yè)的績效管理才能真正得到有效的落實。大家各司其職，績效管理才能有條不紊地進行；大家齊心協(xié)力，績效導向的文化氛圍才能逐步建立；大家齊抓共管，管理者的績效領(lǐng)導力才能得到提升。

三、旅行路線怎么選擇

經(jīng)常旅行的人對路線的選擇比較挑剔，他們會在旅行開始之前花大量的時間去選擇最佳路線，因為那樣既可以節(jié)省時間，又可以少花“銀子”。同樣，作為績效管理，也要求制定出最佳路線，這個路線就是績效管理的流程。HR經(jīng)理必須在績效管理地圖里對之作出回答，制定出最有效的管理流程，使績效管理得以系統(tǒng)化運行。

績效管理的旅行路線圖包括兩大層次。

（一）第一個層次：績效管理的運作機理

即績效管理是怎么一回事。我把績效管理的運作機理總結(jié)為“五定模型”，見圖1。

圖1 績效管理的“五定”模型

1.定基礎(chǔ)——責任到崗，權(quán)力歸位

主要工作是完善組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位職責、授權(quán)事項等組織管理工作，為戰(zhàn)略績效管理實施奠定堅實的基礎(chǔ)。

2.定方向——戰(zhàn)略清晰，目標一致

主要工作是運用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行梳理和明確，為績效管理的實施提供整體方向。

3.定規(guī)劃——指標明確，行動有力

主要工作是對前期梳理的戰(zhàn)略目標進行系統(tǒng)分解，在戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上提取用于考核的關(guān)鍵績效指標，為準確衡量員工的績效提供適合的“標尺”。

4.定改進——教練輔導，落地生根

主要工作是在績效目標和指標的基礎(chǔ)上，上級與下級保持持續(xù)的溝通，對下級進行高效的輔導。

5.定激勵——持續(xù)回饋，良性循環(huán)

主要工作是完善與目標相匹配的薪酬激勵，基于員工的表現(xiàn)給予相應(yīng)激勵。

（二）第二個層次：績效管理本身的循環(huán)

即經(jīng)典的“績效管理PDCA循環(huán)圖”。

我們可以把績效管理細化成為一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)由三個重要部分組成，如圖2所示。

圖2 績效管理流程圖

第一部分是目標分解系統(tǒng)，從戰(zhàn)略目標梳理開始，將目標逐層分解到部門和員工。

第二部分是績效管理本身的流程，包括績效計劃（P）、績效輔導（D）、績效考核與面談（C）、績效診斷與改進（A）四個部分，這四環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)，構(gòu)成了績效管理的良性循環(huán)（PDCA）閉環(huán)管理系統(tǒng)。

第三部分是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。

四、 旅行工具是什么

旅行的時候，游客對旅行工作的選擇有自己的想法：有人愿意坐火車，因為安全；有人愿意乘飛機，因為快捷……不管意見如何，最終只能選擇一個。那么在績效管理里，HR經(jīng)理能夠為那些挑剔的執(zhí)行者提供什么樣的工具？這些值得考慮。

圖3 教練式績效輔導模型

績效管理中，管理者需要掌握和應(yīng)用的工具非常多，本文重點推薦：教練式績效輔導模型。

一個教練型的管理者要重點關(guān)注三個層面和八個方面的內(nèi)容。三個層面是“教練的環(huán)境”、“教練的核心技能”、“教練的最佳提問方式”。八個方面包括：在績效輔導中始終關(guān)注員工的“意識激發(fā)”和“責任感樹立”，通過“有效提問”和“積極傾聽”達到上述目的，提問的方式和順序按照“你想要什么”、“現(xiàn)在正在發(fā)生什么”、“你能做什么”以及“你想要做什么”。

這個模型環(huán)環(huán)相扣，有序推進，最終達到幫助員工激發(fā)意識和樹立責任感的目的，把主動權(quán)還給員工，讓員工成為個人績效的主人和發(fā)動機，最終實現(xiàn)幫助員工更新技能、提升績效的目標。

五、下次還來嗎

經(jīng)過大約一年時間的堅持，企業(yè)管理層這個“績效旅行團”到達了目的地，進行了總結(jié)——年度考核，并將考核結(jié)果和員工的晉升、降級、加薪、扣罰等結(jié)合起來，算是取得了階段性的成果。但這還不是管理層歇歇腳、喘喘氣的時候，因為馬上又要制定新的旅行計劃、制定新的績效目標。

這時候，管理層還要一如既往地配合默契，參與到績效管理“落實企業(yè)戰(zhàn)略目標、幫助員工持續(xù)成長”這個績效管理之旅，開啟下一個年度的績效管理循環(huán)。

相信，只要做到長期堅持，企業(yè)一定可以持續(xù)“營造績效導向的文化氛圍、提升管理者績效領(lǐng)導力”，拿下績效管理者這座“管理者的圣杯”！