范鵬

近日，在短短24小時(shí)之內(nèi)，朋友圈連續(xù)被兩波信息刷屏。第一波是曝光海底撈兩家門店衛(wèi)生問題，后廚老鼠滿地跑、洗碗池洗垃圾桶，火鍋漏勺掏下水道，一系列場(chǎng)景簡(jiǎn)直是觸目驚心，這跟海底撈以往精致的服務(wù)形成了鮮明的反差。第二波是夸獎(jiǎng)海底撈危機(jī)公關(guān)做的好，在海底撈被爆出食品安全問題三個(gè)小時(shí)后，這家知名餐飲企業(yè)給出了一個(gè)堪稱“危機(jī)公關(guān)范本”的聲明，概括為“這鍋我背，這錯(cuò)我改，員工我養(yǎng)”；其中第六條明確提到，兩家涉事店的員工無需恐慌，全部責(zé)任由公司董事會(huì)承擔(dān)，更是贏得一片掌聲。萬萬沒想到，海底撈的回應(yīng)聲明一經(jīng)發(fā)布，原本的民怨沸騰卻有很多被扭轉(zhuǎn)為了“還是選擇原諒它吧”。霎時(shí)間，輿論的焦點(diǎn)似乎發(fā)生了改變，大家紛紛議論的是海底撈的公關(guān)技巧多么高超，更諷刺的是，海底撈后廚問題被曝光后的第一個(gè)交易日，其創(chuàng)始人張勇夫婦實(shí)控的頤海國際股價(jià)上漲2.45%，報(bào)4.6港元/股。

拋開輿論的方向，我們不禁會(huì)問，海底撈一直被奉為餐飲界的“神話”，如今卻被曝光食品衛(wèi)生隱患問題，而且場(chǎng)面如此不堪，讓很多人難以置信并憤怒，這就相當(dāng)于飲食業(yè)的標(biāo)桿出了問題啊，你是否值得被原諒？海底撈的管理模式一向被外界津津樂道，并且在《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書中被標(biāo)榜為“中國式管理”典范，如今又是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題？成也蕭何，敗也蕭何，筆者認(rèn)為海底撈的成功與危機(jī)都源于他的中國式管理。

一、中國式管理的范例

與麥當(dāng)勞、肯德基等餐飲巨頭的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化管理不同，例如，為了使企業(yè)理念“O.S.CV”（質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值）能夠在各個(gè)連鎖店餐廳中貫徹執(zhí)行，保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，麥當(dāng)勞的每項(xiàng)工作都做到了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，做到“小到洗手有程序，大到管理有手冊(cè)”，并且產(chǎn)品的質(zhì)量總是標(biāo)準(zhǔn)的、穩(wěn)定的，不管到全世界任何一家店去吃，都一定是一個(gè)口味。海底撈立足于東方文化的實(shí)質(zhì)和中國餐飲文化的特點(diǎn)，探索出了具有中國特色的管理模式。如果以麥當(dāng)勞為代表的典型西方管理模式叩問海底撈，可以清晰地呈現(xiàn)出海底撈人治與隨機(jī)應(yīng)變的管理特色，其管理要點(diǎn)有三個(gè)。

一是不計(jì)成本的人性關(guān)懷。在對(duì)的員工激勵(lì)上，海底撈幾乎不計(jì)代價(jià)地投入，以獲得員工的信任，營造一種平等、親和的組織氛圍。為員工提供寄宿學(xué)校、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、良好的集體居住環(huán)境，并且還賦予基層員工贈(zèng)送菜品的權(quán)力。甚至，一個(gè)店長(zhǎng)離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走的。如果是小區(qū)經(jīng)理走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。然而，海底撈至今十幾年的歷史，店長(zhǎng)以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個(gè)人。如此高福利的人性關(guān)懷，給了員工強(qiáng)烈的歸屬感和榮譽(yù)感，自然也愿意為老板打拼，為客戶服務(wù)。

二是高度自治的組織文化。為了使得農(nóng)民出生的員工能夠成為合格的流水線工作人員，為了“雕刻”出員工的“模板行為”。海底撈營造了一種讓員工心甘情愿付出的氛圍，在海底撈沒有閑人，人人管事人人干活，活干一邊再干一遍，干完一百遍還得干一百零一遍，就是說當(dāng)你閑著的時(shí)候你必須找活干不能閑著，哪怕地拖得比盤子還干凈。這樣的組織氛圍，讓其員工認(rèn)為，在海底撈做久的人，都養(yǎng)成半夜三更回家的習(xí)慣，感覺到半夜三更回家才是對(duì)的，早回心里就有愧，總覺得有雙眼睛在盯著你，就覺得對(duì)不起公司，對(duì)不起這份工作。

三是超預(yù)期的服務(wù)體驗(yàn)。在顧客服務(wù)上，通過“超預(yù)期”的服務(wù)為顧客提供極具沖擊力的體驗(yàn)，并使得顧客心甘情愿地支付高溢價(jià)。例如海底撈的洗手間里擺了很多物品，比如擦臉油、護(hù)手霜、啫哩水、牙膏、牙刷、剃須刀，甚至還有女孩子綁頭發(fā)的發(fā)卡，有些四星、五星的酒店里也不一定會(huì)擺這些東西。從洗手間出來，保潔員都會(huì)微笑問候，然后主動(dòng)把水龍頭打開，倒洗手液，遞上擦手紙。這一連串的動(dòng)作，說明海底撈的保潔員都有服務(wù)意識(shí)，能隨時(shí)幫助客人，甚至超越客人的需求。海底撈毫無疑問是走的高價(jià)路線，但正因?yàn)槠浞?wù)上的人性化，再貴也有人排隊(duì)等著吃。

二、成功的邏輯

海底撈主要的考核指標(biāo)是客戶滿意度，在管理上是信任式授權(quán)管理模式，張勇認(rèn)為大多數(shù)人是有道德自律的，濫用權(quán)力的只是少數(shù)；如果監(jiān)控得法，濫用的人就更少。因此，授權(quán)就利大于弊，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工感到受信任，受到激勵(lì)，工作會(huì)更努力，處理客人投訴會(huì)更有效，顧客滿意率也就更高。在商言商，管理是因地制宜的產(chǎn)物，海底撈的“中國式管理”能夠取得商業(yè)上的成功，有兩個(gè)必要條件。

其一，員工的自我驅(qū)動(dòng)。海底撈在招聘上，偏好出生農(nóng)村的年輕人，這些人大多擁有比較艱苦的成長(zhǎng)經(jīng)歷，無法獲得社會(huì)發(fā)展帶來的物質(zhì)享受。伴隨其經(jīng)濟(jì)地位的，是他們的社會(huì)地位，社會(huì)的遺忘、漠視甚至歧視無時(shí)無刻不在他們的生活經(jīng)歷里打下印記。所以，這群?jiǎn)T工們渴望改變命運(yùn)，渴望獲得尊重，渴望像城里人一樣生活。他們?cè)敢鉃榇烁冻?，愿意承受奮斗過程中的艱辛，只要他們看得到希望。當(dāng)老板用實(shí)實(shí)在在的成本為員工筑起“城市的生活”，勾勒出一個(gè)簡(jiǎn)單的愿景時(shí)，員工自然會(huì)被觸動(dòng)。如果再對(duì)員工施加一些關(guān)懷，滿足了農(nóng)民工們尋找存在感、歸屬感和認(rèn)同感的強(qiáng)烈愿望，員工自然會(huì)對(duì)老板報(bào)恩，甚至?xí)槠髽I(yè)鞠躬盡瘁。這一點(diǎn)，海底撈做到了，將員工當(dāng)做顧客來服務(wù)，成為海底撈鮮明的企業(yè)文化。為主要來自農(nóng)村、家境貧窮的員工提供他們向往的有暖氣的樓房，并有專門的宿舍長(zhǎng)阿姨負(fù)責(zé)住宿管理；為員工的父母發(fā)養(yǎng)老金以代員工表示孝心和謝意等等。滴滴溫情滲透在員工的生活中，解決了他們的后顧之憂。

其二，是消費(fèi)者的代償心理。西方文化實(shí)際上是一種橫向文化，講究平等主體之間支付對(duì)價(jià)。所以，在西方的服務(wù)業(yè)，服務(wù)員和顧客之間只是一種單純的交易關(guān)系，服務(wù)人員完成基本的服務(wù)即可，其在人格上并不會(huì)低人一等，不需要無限制滿足顧客需求。要獲得更好的服務(wù)該怎么辦？給小費(fèi)！而東方文化實(shí)際上是一種縱向文化，其預(yù)設(shè)了一種縱向關(guān)系，如師徒、父子、長(zhǎng)幼等等。于是，處于縱向關(guān)系中的我們，習(xí)慣性地把服務(wù)人員預(yù)設(shè)在了相對(duì)顧客更低的一個(gè)層次上。這實(shí)際上體現(xiàn)了社會(huì)的一種“代償心理”，即在工作、生活中習(xí)慣了無條件滿足上一層級(jí)角色的要求后，需要在一個(gè)場(chǎng)合由下一層級(jí)的角色無條件滿足自己。從這一意義上說，“超預(yù)期服務(wù)”就成為了市場(chǎng)突圍的利器。海底撈“變態(tài)”的服務(wù)體驗(yàn)，讓消費(fèi)者在這個(gè)過程中感受到被尊重，有地位，自然也會(huì)為這樣“尖叫”的服務(wù)點(diǎn)贊，并心甘情愿支付溢價(jià)。endprint

三、管理模式的硬傷

海底撈如此的管理模式，前期發(fā)展有成功的邏輯，卻也埋下了深深的隱患，存在難以治愈的硬傷。在對(duì)內(nèi)管理上，人性有余而規(guī)范不足，缺乏SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）和全面質(zhì)量管理，并且也缺乏這方面的考核，同時(shí)，缺乏足夠職業(yè)化訓(xùn)練，埋下了員工行為“失控”的隱患，以至于員工用火鍋漏勺掏下水道的行為。在張勇看來，餐飲這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)了幾千年后，一直建立不起一套現(xiàn)代化的管理機(jī)制，就是因?yàn)樗膭趧?dòng)密集特質(zhì)，低附加值特質(zhì)，“碎片化”特質(zhì)。所以在管理上，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，更強(qiáng)調(diào)非正式化管理，遵循的是這樣一種管理思想：管理有模式，無定式，講嚴(yán)謹(jǐn)性，也講藝術(shù)性。然而，在世界上真正做大做強(qiáng)的餐飲企業(yè)，例如肯德基、必勝客、subway等，無一不是有十分嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的，哪怕是犧牲了某些個(gè)性化服務(wù)，只有這樣才能低損耗的“復(fù)制”，更重要的是，在整個(gè)流程管理上，保障了每個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量。

在對(duì)外服務(wù)上，重體驗(yàn)而輕產(chǎn)品，作為一家餐飲行業(yè)的火鍋店，一直被外人津津樂道卻是服務(wù)，而非味道。隨著大量餐飲企業(yè)后知后覺都玩起了的“超預(yù)期體驗(yàn)”，消費(fèi)者代償效應(yīng)遞減，海底撈這方面的優(yōu)勢(shì)也在被削弱，如果在產(chǎn)品上沒有足夠的特色，可取代性就越強(qiáng)。同時(shí)，海底撈的服務(wù)也在“變味”，例如很多員工認(rèn)為應(yīng)該主動(dòng)跟客戶聊天會(huì)增長(zhǎng)滿意度，在服務(wù)過程中就不斷地試圖找話題，這個(gè)度如果把握不好，要不就會(huì)造成服務(wù)員滔滔不絕讓客戶厭惡，要不就會(huì)造成找話題“硬聊”和“尬聊”，這其實(shí)都是過度服務(wù)的表現(xiàn)。有一段時(shí)間傳播很廣的《海底撈的服務(wù)有毒》的文章，讓全國網(wǎng)友都炸了，文中描述了一個(gè)人去吃火鍋，服務(wù)員看他“單身狗”太孤單，就在對(duì)面放了一個(gè)布娃娃的事件。很多網(wǎng)友在下面留言都描述了自己在海底撈吃火鍋時(shí)候的“囧境”，一位網(wǎng)友吃飯時(shí)服務(wù)員一直給她碗里夾菜，說她怎么吃得這么少。當(dāng)然，提供服務(wù)時(shí)“熱心”是十分必要的，但是要根據(jù)顧客個(gè)人特質(zhì)來察言觀色，以提供“定制化”的服務(wù)，這對(duì)服務(wù)員天賦要求則太高，做不好就變味了，這也是海底撈服務(wù)模式的硬傷。

四、清晰的未來之路

拋開海底撈值不值的原諒這個(gè)價(jià)值觀問題，要實(shí)現(xiàn)管理上的破局，海底撈管理者需要多一些“新零售思維”，即要回歸商業(yè)的本質(zhì)：以心為本為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。產(chǎn)品和服務(wù)缺一不可，這才會(huì)有真正好的體驗(yàn)，消費(fèi)者為體驗(yàn)買單。正如一位主打農(nóng)產(chǎn)品的零售大佬說的一樣，“我們不是要占據(jù)消費(fèi)者的錢包和廚房，而是消費(fèi)者的心”。如果不能回歸商業(yè)的本質(zhì)，繼續(xù)舍本逐末地重服務(wù)而輕質(zhì)量，海底撈必然會(huì)與未來漸行漸遠(yuǎn)，“老鼠門”事件也不會(huì)是最后一次。

當(dāng)然，海底撈積累的優(yōu)勢(shì)也不是這么輕易瓦解的，作為餐飲業(yè)的標(biāo)桿，其實(shí)張勇要思考的問題并不復(fù)雜，一是如何把產(chǎn)品特色和質(zhì)量做起來，成為味道一流火鍋的代表，而不只是服務(wù)一流。正如“羅輯思維”一直提倡的“雙眼論”，即圍棋有一個(gè)基本規(guī)則：一塊棋，如果只有一只“真眼”，就是死棋；如果有兩只“真眼”，則是活棋。放到商業(yè)上就是建立起兩項(xiàng)相互促進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比如，亞馬遜的一只眼是電商，另一只眼是云計(jì)算；蘋果的一只眼是硬件，另一只眼是軟件系統(tǒng)IOS；京東，一只眼是電商，另一只眼是快遞業(yè)務(wù)。幾乎所有成功的大公司，都有這樣的兩只眼，兩個(gè)絕活和優(yōu)勢(shì)。海底撈已經(jīng)有了“服務(wù)”這一只“眼”了，在加上“產(chǎn)品”這一只眼，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)牢牢把握住。

第二，引入標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，對(duì)內(nèi)規(guī)范化，對(duì)外個(gè)性化。在管理上，通常有兩種方式，一是“管理前傾”，即管理過程，介入到流程的每一關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，建立起SOP。二是“管理后置”，即管理結(jié)果，只關(guān)注效果，并不介入過程，比如客戶滿意度。海底撈顯然在管理后置上做的有余，而管理前傾上做的不足。如果兩種方式能夠?qū)崿F(xiàn)均衡，則能在標(biāo)準(zhǔn)化管理和非標(biāo)準(zhǔn)化管理之間找到最佳的協(xié)同，才能驕傲地對(duì)外界說“海底撈你學(xué)不會(huì)”。endprint