馬歇爾·戈德史密斯 徐黃兆

幾年前我曾與麥肯錫咨詢公司前主管、現(xiàn)在在美國普華永道擔(dān)任主管的喬恩·卡岑巴赫共進(jìn)過一次晚餐。當(dāng)時同席的還有喬恩的得意門生兼合伙人尼科·坎納。席間，他們一直在謀劃著要創(chuàng)辦一家新公司，兩人顯然志同道合。

然而，他們的交談過程總是有些磕磕絆絆，每一次坎納提出某種想法，卡岑巴赫就會打斷他?！跋敕ǚ浅：谩！笨ㄡ秃照f，“但如果你……效果會更好。”然后卡岑巴赫就會扯開話題，開始大講特講幾年前在另一種情形下，他是如何采用這種做法獲得成功的。等到卡岑巴赫說完，坎納又從剛才離題的地方重新接上話題繼續(xù)講。但不出幾秒鐘，又會被卡岑巴赫打斷。兩人你來我往，就像溫布爾登網(wǎng)球場上的拉鋸戰(zhàn)。

面對這種情況，通常我會保持安靜。但卡岑巴赫是我的朋友，他有喜歡展現(xiàn)出自己經(jīng)典的破壞性的聰明人行為特質(zhì)。于是，我插話道：“喬恩，你為什么不安靜一會兒，讓尼科多說幾句呢？別總想著為討論增加價值。”

求勝的心理需求

卡岑巴赫如此咄咄逼人的表現(xiàn)，實際上是求勝欲望即增值需求的體現(xiàn)。這種特質(zhì)在那些習(xí)慣于主導(dǎo)局面的領(lǐng)導(dǎo)者身上很常見。他們一直采取自上而下的管理風(fēng)格，認(rèn)為自己的本職工作就是指揮他人做什么。雖然這些領(lǐng)導(dǎo)者足夠聰明地意識到世界已經(jīng)變了，自己的大部分下屬對特定領(lǐng)域的認(rèn)識勝過自己，但他們?nèi)苑e習(xí)難改。對成功人士來說，他們在聽到別人講述一些自己已經(jīng)知道的東西時，不告訴對方自己已經(jīng)知道這些并有更好的辦法，是極為難受的。

這就是太想要增加價值的問題所在。設(shè)想一下，如果你是CEO，我向你匯報了某個想法，你也覺得這個想法非常好，相比拍拍我的肩鼓勵道“非常有想法”，你會更傾向于告訴我說“想法不錯，但如果你這樣嘗試一下會更好”——因為你需要為這次討論增加價值。

經(jīng)過上述這番對話，你有可能使我的思想內(nèi)涵提升了5%，卻導(dǎo)致我的工作熱情減少了50%，因為你奪走了我對這一想法的所有權(quán)。我的想法現(xiàn)在變成了你的想法。我走出你的辦公室，相比剛邁步進(jìn)來的那一刻，我的興奮感下降了。處處要增值的謬誤就在于此。的確，我們收獲了更完善的想法，但同時員工對落實這種想法的熱情大大減弱了——得不償失。

建議即命令

如果你先是說“想法很好”，然后再跟上一個“但是”或“然而”的轉(zhuǎn)折詞，來個先揚后抑，那么下次請嘗試說到“想法很好”就可以了。如果在開口之前你能夠深吸一口氣，捫心自問一下你的建議是否值得，那就更好了。

通過這種點到即止的做法，他也成功地避免了另一個常見問題，即領(lǐng)導(dǎo)者的建議經(jīng)常會被當(dāng)成命令。“建議變成了命令”。加尼爾告訴我說，“在這方面我有過非常慘痛的教訓(xùn)。不管建議是好是壞，它們都成了命令；也不管我是不是真的想發(fā)號施令，它們也都成了命令?！?/p>

多年以來，我一直在向美國海軍上將學(xué)院的新生傳授這些知識，對這些學(xué)生來說，一旦得到授星，他們的建議就變成了命令。海軍上將可不會提什么建議。設(shè)想一下，如果某位上將提了一條建議，他會看到什么樣的回應(yīng)？“是，長官！”沒錯，就是這樣，建議還是變成了命令。

如果你處于這些命令的接收端，那么你要想把自己的想法表達(dá)清楚，可能就有些困難了。但如果你堅信自己想表達(dá)的內(nèi)容有些干貨，那我建議你在談話前做好準(zhǔn)備，對自己的專長要保持自信，少點直接對抗，但要堅持自己的立場。

我是從管理思想家彼得·德魯克那里得到上述啟示的。德魯克有一句箴言是這么說的：“我們花費了很多時間教導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者要做什么，但在教導(dǎo)他們不該做什么的問題上，我們花費的時間不夠。在我所結(jié)識的領(lǐng)導(dǎo)者中，有一半人根本不需要去學(xué)習(xí)該做什么，他們需要學(xué)的是該停止做什么?！?/p>

（摘自《商業(yè)評論》）