宋曉明

摘 要：羅蘭貝格針對如何將工業(yè)物聯網用于制造業(yè)的問題進行分析，分別從工業(yè)物聯網的架構，如何掌握新模式等方面展開研究，提出企業(yè)應從自身實際出發(fā)，通過提高速度，擴展市場，利用客戶等手段實現轉型。

關鍵詞：工業(yè)物聯網；層級結構；定位

物聯網是指裝配有可收集數據的傳感器的物體通過互聯網進行連通。工業(yè)物聯網是指將物聯網應用于制造業(yè)。未來3至5年，工業(yè)物聯網將成為數十億美元的產業(yè)。平臺技術正在快速進步，例如通用電氣的Predix和西門子的MindSphere使制造商將越來越多的設備與豐富的云服務連通。正如因特網改變了人類互動的方式，工業(yè)物聯網平臺正在改變著人與機器及機器與機器的互動關系。

這樣的變化為企業(yè)帶來了不確定性，尤其是那些工程產品和高科技產業(yè)。新的模式不僅不容易掌握，如何準確定位自身也是難點。它將如何影響傳統(tǒng)商業(yè)？新的商業(yè)模型應該是怎樣的？企業(yè)應該發(fā)展自身的工業(yè)物聯網平臺還是選擇一個現有平臺？如何通過新的數字服務獲得額外價值？

1 工業(yè)物聯網的架構

羅蘭貝格認為，工業(yè)物聯網有5個層次，即云服務提供商；工業(yè)云平臺運營商；工業(yè)應用和軟件提供商；原始設備提供商和其他可以將設備與云連接的企業(yè)；終端用戶，將設備與云連接，利用增值應用。第一層由云服務提供商提供，如Amazon Web Services（亞馬遜網絡服務）正在投資數十億美元用于基礎設施和云平臺建設。它可提供計算機和存儲服務，需要經常豐富平臺功能以實現進一步創(chuàng)新。第二層包括工業(yè)云平臺如MindSphere（西門子），Predix（通用）或IoT Suite（博世）。這些公司目前的工作重點是使與綠地和棕地應用的連接變得更加便利，同時使客戶盡可能簡單地使用高端服務如預測性維護。由于平臺的規(guī)模效益明顯，未來該市場將日趨集中，最終在每個垂直產業(yè)僅有幾個領軍平臺。第三層包括工業(yè)應用和軟件提供商，這些企業(yè)在服務和商業(yè)模式創(chuàng)新方面扮演著重要角色。這些運營企業(yè)正在改變著人類與機器的交互方式。第四層企業(yè)需要決定建設自己的物聯網平臺還是利用現有平臺。最后一層包括終端用戶，他們將設備與工業(yè)物聯網相聯，利用以云為基礎的設備和商業(yè)模式增加其運營性設備的效率。工業(yè)物聯網生態(tài)系統(tǒng)層級結構如圖1所示。

2 如何掌握新的模式

定義自身角色，即企業(yè)需決定希望在工業(yè)物聯網中扮演的角色。大多數情況下，這取決于企業(yè)開展的業(yè)務類型和所在行業(yè)。對于傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)，定義能提升現有主要產品的以未來為導向的工業(yè)物聯網模式比較困難。大部分工業(yè)物聯網相關技術，如開發(fā)數字服務尚不能形成其核心業(yè)務。這些企業(yè)的主要任務是確定哪些能力將為其未來產品帶來差異化優(yōu)勢。圖2所示工具有助于確定在組織內部應建設哪些能力。

圖2中橫軸表示不同行業(yè)，豎軸表示企業(yè)的不同角色，每個企業(yè)的矩陣圖都不同。結論其實很簡單：專注于擅長的事，并建立合作生態(tài)。為明確企業(yè)應自己進行能力建設還是與第三方合作，企業(yè)可以從以下幾個方面考慮：

（1）所需建設的能力是否會增加自身產品價值；

（2）未來是否很多產品都需要這一能力；

（3）這種能力從外部第三方獲得是否困難。

傳統(tǒng)制造企業(yè)傾向于縱向思維考慮發(fā)展。對這些企業(yè)而言，是否從細分行業(yè)轉移出來進行跨行業(yè)布局是戰(zhàn)略問題之一。如通用、西門子和博世現專注的一些領域并非原來傳統(tǒng)的核心業(yè)務。

定義自身產品。企業(yè)做工業(yè)物聯網產品有兩種選擇，一是提供產品和服務的競爭優(yōu)勢，許多工業(yè)企業(yè)都采用這一戰(zhàn)略，通過工業(yè)物聯網服務尋求差異化或改進產品。例如，德國過濾系統(tǒng)專業(yè)企業(yè)Mann+Hummel推出了與網絡連接的空氣過濾器，可以分享空氣質量等信息；二是企業(yè)自己銷售數字服務。如果企業(yè)決定開發(fā)數字服務如預測性維護，則可以經常利用新軟件并將應用成功銷售給更多用戶。抑或開發(fā)針對大規(guī)模使用的數字服務，創(chuàng)造新的收入。例如博世正在其工業(yè)物聯網平臺上積極開發(fā)微服務，可提供一個多功能的生態(tài)，其目的是產生數字服務收入。

選擇自身平臺。自建平臺還是使用第三方平臺取決于哪種生態(tài)系統(tǒng)能提供最大的市場及企業(yè)將其工業(yè)物聯網產品貨幣化的難易程度。例如，通用Predix是市場的首個主要參與者，已成功在一些縱深細分市場占據了有利份額；西門子則采取了不同的策略，在原有離散自動化之外建立了新的市場；Trumpf在其制造領域核心優(yōu)勢基礎上創(chuàng)建了平臺AXOOM，并專注平臺優(yōu)化制造過程。決策另一個重要因素是技術投資。通常平臺越大，觸角更廣，規(guī)模經濟更大，該平臺對公司的價值越大。因此，在垂直產業(yè)集聚（即僅有少數幾個平臺最終成為領軍）是行業(yè)樂見的。

明確附加值。即工業(yè)物聯網可以為企業(yè)核心產品創(chuàng)造的附加價值。涉及工業(yè)物聯網對企業(yè)的真正用處，最關鍵的是采用全新的收入模型，如按次計費。西門子并不將最新的Velaro火車賣給西班牙國家鐵路運營商，而是銷售列車的有效使用，自己承擔產品出現問題的風險。事實上，工業(yè)物聯網能夠實現各種新的數字服務，對工業(yè)企業(yè)有很大影響。預測性維護、供應商資產監(jiān)測、供應鏈整合和優(yōu)化、產品/系統(tǒng)優(yōu)化，技術升級可以實現所有這些服務。戴姆勒使用IBM解決方案通過收集和分析機器數據優(yōu)化內部生產，由此提升約25%的生產力。沃爾沃實施以云為基礎的物聯網技術通過進一步整合合作伙伴信息，優(yōu)化了內外供應鏈。在產品和系統(tǒng)優(yōu)化方面，卡特彼勒與Uptake合作幫助客戶追蹤運營效率、優(yōu)化性能。

3 成功要素

通過分析已率先進行轉型的企業(yè)，可以總結出以下幾個成功要素：

（1）提高速度。有效加快轉型速度的企業(yè)通常可取得更大、更持久的成功。首先需要在組織中確立工業(yè)物聯網的地位。首先，CEO必須非常重視，就像GE前任CEO和博世CEO那樣。在實踐中發(fā)現，企業(yè)受益于建立獨立的外部單元（或新企業(yè)），專門針對工業(yè)物聯網并直接向CEO匯報。這樣可在核心業(yè)務之外建立一個健康的數字服務業(yè)務，不受核心業(yè)務的影響，隨后可以再重新整合進去。第二個重點是，企業(yè)應該在人才集中的地方開展業(yè)務，并在這些地方建立研發(fā)團隊。第三個重點是明確最能為客戶帶來附加價值的部分，其他可以從第三方采購。

（2）擴大市場。實施藍海戰(zhàn)略，在實現差異化的同時降低成本，這將刺激新的需求，打開一片嶄新的市場空間。一個成功策略是創(chuàng)造一種收入模型，不僅降低了企業(yè)的進入壁壘，也使中小企業(yè)能夠購買產品。

（3）利用客戶。企業(yè)需要提前與客戶溝通，使其參與服務過程。成功案例顯示，企業(yè)90%的創(chuàng)新源于客戶需求。較為有用的方法是與客戶共同開發(fā)項目。這樣的產品更加務實，能更好地滿足客戶實際需求，強于紙上談兵。企業(yè)希望專注服務更積極的客戶，傳統(tǒng)客戶比較重要，但跟不上創(chuàng)新思維。企業(yè)應該從新客戶身上尋找靈感，最新的科技和數字轉型是創(chuàng)新的出發(fā)點。在實踐層面，從基礎產品開始，逐漸拓展功能是比較好的思路。endprint