溫欣語

在瑞典有一間“失敗博物館”，那里陳列著20世紀(jì)40年代至今的70多件產(chǎn)品，涵蓋了全球60多家知名公司。

籌建這間博物館的，是一個厭倦了成功學(xué)故事的瑞典心理學(xué)教授SamuelWest。他認為：“讓人生厭的成功都是類似的，而每個失敗都有各自的不同?！?/p>

“每個人都知道在創(chuàng)新領(lǐng)域中，有80%～90%的失敗率，這不是什么秘密?！彼f，“那么那些失敗產(chǎn)品呢？為什么我們聽到的都是成功？”

除了讓人們了解創(chuàng)新過程中不可避免的失敗，Samuel還有著更高的訴求一一無論是公司還是政府都能夠承認過錯，坦誠討論當(dāng)下的問題，從失敗中吸取教訓(xùn)。

搜集這些產(chǎn)品，Samuel花了不少工夫。他本來寄希望于公司會主動捐贈或是分享一些過往的失敗產(chǎn)品，但他顯然低估了公司對此類產(chǎn)品諱莫如深的程度。

Samuel住在瑞典，他原本以為得到總部位于瑞典的宜家公司的失敗產(chǎn)品易如反掌，而且他確信這是一個開放的國家，“人們樂于分享，這里沒有什么秘密。”他說。但他還是沒有想到，一提起失敗，大家都沉默了。

Samuel了解到，公司對失敗產(chǎn)品守口如瓶的原因之一是維護公司形象。一旦透露公司曾投資200萬歐元在一件失敗產(chǎn)品上，將給公司的投資者以及整個市場傳遞負面信息，甚至直接影響公司市值。如果近期的失敗案例泄露，還會使競爭對手迅速掌握自己的研究方向和進度。

最終，Samuel沒能得到公司方面的支持，館內(nèi)收藏的70多件失敗產(chǎn)品全部來自消費者。

2014年，Samuel來到舊金山，他記得每進一家餐館或者咖啡館，總會在門口看到這樣的標(biāo)語：“戴谷歌眼鏡者，禁止進入?！?/p>

谷歌眼鏡毫無疑問進入了Samuel的博物館。

失敗博物館收藏的產(chǎn)品時間跨越接近80年，但最近10年間的失敗產(chǎn)品卻有著驚人的相似之處：以谷歌眼鏡為代表的產(chǎn)品揭露了這一特定時代的科技陷阱——為了在第一時間進入并搶占市場，越來越多還只是樣品，甚至沒有任何實用功能的產(chǎn)品問世。

它們以驚人的速度進入消費者的視線，又以同樣的速度消失。

2012年谷歌眼鏡推出時售價1500美元，最初谷歌慷慨地將眼鏡贈送給網(wǎng)絡(luò)紅人，例如博主、科技記者等試用。這些科技先行者發(fā)現(xiàn)谷歌眼鏡的確很酷，但也僅此而已?！肮雀柰耆阍懔?，這就是一個樣品，技術(shù)不完整，電池不能用。沒有任何功能，就一個鏡頭而己?！盨amuel說。

更糟糕的是，因為帶有麥克風(fēng)和攝像頭，谷歌眼鏡還涉及隱私問題。

這是一個無論從實用性還是從道德方面看，都極其失敗的產(chǎn)品。

谷歌眼鏡于2015年1月15日停止生產(chǎn)。

Twitter在2008年和Peek公司合作推出了TwitterPeek手機，價值200美元。這款手機主打并且唯一的功能就是發(fā)推特，不能打電話和發(fā)郵件。即便拋開“一個連電話都不能打的手機還叫手機嗎”的質(zhì)疑，這款手機的屏幕非常小，以至于連推特的140個字都無法完整顯示，收到的推特數(shù)量僅限于25條以內(nèi)，還只能登錄一個推特賬號……各種設(shè)計弊端使這款產(chǎn)品毫無競爭力。

Twitter手機和谷歌眼鏡失敗的共同點是新產(chǎn)品的先進性和突破性有待考證，技術(shù)的大眾化也未能實現(xiàn)，主流大眾并未從中受益。

近幾年全球化帶來的行業(yè)競爭不斷加劇，這可以解釋部分公司因追趕速度而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量的行為。Samuel發(fā)現(xiàn)，無論是過去還是現(xiàn)在，一些企業(yè)沉迷于發(fā)布新產(chǎn)品或者新服務(wù)，卻不考慮背后的原因。新產(chǎn)品既沒有考慮顧客的真正需求，也沒有潛在的價值。而這樣的悲劇在歷史上反復(fù)上演。

在英國維多利亞時代（1837-1901），當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)電的潛在用途后，就躍躍欲試?！八麄冇眠@個令人激動的、帶有魔法的新事物創(chuàng)造各種各樣的新產(chǎn)品，有些甚至是危險的！”Samuel說。比如宣稱“每一個已婚婦女都應(yīng)該穿電能緊身胸衣”，據(jù)說這款胸衣能釋放健康能量，治療女性背部疾病、感冒以及風(fēng)濕病，還有治療便秘和瘧疾的電能梳子……這些產(chǎn)品讓今天的人們感到荒謬至極，但在當(dāng)時，正是那股為了創(chuàng)造而創(chuàng)造的熱潮催生了它們。

在Samuel的展品中，有一個失敗的悲劇——柯達。1996年，柯達公司在最有價值的美國企業(yè)中排名第四。

1975年柯達就生產(chǎn)出了數(shù)碼相機，管理層對此的反饋是：“很可愛，但別告訴任何人。”他們擔(dān)心數(shù)碼相機會影響公司利潤頗豐的膠片沖印業(yè)務(wù)，因此拒絕做出任何威脅到當(dāng)下利益的變革。

即使1995年公司推出數(shù)碼相機DC40后，他們?nèi)灾铝τ谧屓藗冑徺I相機以及配套的打印機和紙張，寄希望于傳統(tǒng)的盈利模式。

在Samuel看來，柯達最大膽的決定是建立可以在線分享照片的網(wǎng)站Ofoto。但遺憾的是，他們把線上分享看作是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的衍生，而不是全新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。當(dāng)人們轉(zhuǎn)向手機拍照后，柯達仍拒絕改變營銷方向。

與之相對應(yīng)的，徠卡公司盡管在2006年才推出數(shù)碼相機，但現(xiàn)在該公司的年收入已經(jīng)達到3.6億美元。

柯達也曾找過外援——被《紐約時報》稱為“創(chuàng)新沙皇”的哈佛大學(xué)教授克萊頓·克里斯坦森，他是《創(chuàng)新者的窘境》《創(chuàng)新者的解答》等暢銷書的作者?？死锼固股诮邮堋豆鹕虡I(yè)評論》采訪時提到，他曾和柯達進行了3天的討論，柯達得出的結(jié)論是：創(chuàng)新者的窘境就是柯達當(dāng)時的窘境，做對了所有的，反而就是最大的錯誤。

為了擺脫對母公司的依賴，柯達曾按照克萊頓·克里斯坦森的意見設(shè)立了獨立的產(chǎn)品部門，研發(fā)并銷售價格低、像素低的產(chǎn)品EasySahre，這一系列相機曾占美國相機市場份額的1/3。

而接下來的故事人們就很熟悉了：柯達換了CEO后，新任CEO判定獨立的產(chǎn)品部門和其他傳統(tǒng)部門毫無區(qū)別，利潤空間小，且增加了成本。于是這一部門被并入公司已有的組織架構(gòu)，市場份額隨即跌到12%，最后被賣給總部位于新加坡的電子制造商偉創(chuàng)力。