楊直

“基本上賽事的執(zhí)行商、俱樂部等涉及到的所有人，都是游戲廠商出錢養(yǎng)著?！边@句在業(yè)內(nèi)已經(jīng)被聽爛的話是2017年之前對電競行業(yè)利益結(jié)構(gòu)最精準(zhǔn)的描述。確切地說，描述的是2012年至2016年的電競行業(yè)。

“我們會幫助俱樂部配備專門的運(yùn)作人員，負(fù)責(zé)俱樂部的品牌、商業(yè)化。然而，更多時候我們會把資源對接給俱樂部，讓他們自己去做?！鼻安痪?，KPL聯(lián)盟主席張易加對雜志記者說道。

6年過去了，看起來電競行業(yè)似乎找到了自己的路。

自下而上到自上而下的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變

騰訊電競成立，LPL、KPL推行聯(lián)盟化、主客場制，電競小鎮(zhèn)與電競館如火如荼地發(fā)展，2017年，在大步向前的同時，中國電競似乎發(fā)生了本質(zhì)的變化。

V社宣布賽制改革，暴雪推進(jìn)OWL，Riot在北美和歐洲推動俱樂部聯(lián)盟化并聘請前NBA人士作為聯(lián)盟主席。在中國電競努力求變的同時，這些國外的廠商們也沒有閑著。

一年過去了，可能對于電競這個行業(yè)而言，最重要的問題仍然是：路找到了嗎？當(dāng)我們帶著這個問題回溯2017年幾個電競廠商的舉措時，一切似乎顯得有些清晰。不過在此之前，我們還是要對更久遠(yuǎn)的歷史做些適當(dāng)?shù)幕厮荨?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/01/05/dzjj201723dzjj20172308-1-l.jpg" style="">

確切地說，從2012年開始，在全世界范圍內(nèi)，電競走出了金融危機(jī)制造的低谷，開始了新的一輪發(fā)展。直到直播平臺出現(xiàn)之前，電子競技的營銷屬性仍是資本方最看重的屬性，這也決定了那些想把電競發(fā)展成體育項目的人，只能各自為戰(zhàn)。在自下而上的推動下，電競行業(yè)緩慢地前行。

直到直播平臺的出現(xiàn)改變了一切。

2014年，斗魚成立，第一個以游戲直播為主的直播平臺誕生，其后，虎牙、熊貓、全民等游戲直播平臺相繼成立。有了內(nèi)容出口的電子競技開始呈現(xiàn)出野火燎原之勢。彼時推動行業(yè)發(fā)展的力量也由自下而上開始向由廠商主導(dǎo)的自上而下轉(zhuǎn)變。

這種轉(zhuǎn)變細(xì)數(shù)起來，主要有兩種思路。

其一是V社對應(yīng)的廠商單方面的利益分配；其二則是以Riot、騰訊為代表的類聯(lián)盟模式。

先看第一種模式。時至今日，V社仍然沒有牽頭成立類似俱樂部聯(lián)盟的組織，當(dāng)然也沒有將轉(zhuǎn)播、贊助等收益分配給俱樂部。如果真要說V社對俱樂部的支持，就是通過電競與粉絲之間較強(qiáng)的情感連接售賣游戲中的相應(yīng)商品，并且將這種收益的一部分拿出來作為賽事的獎金。

以Riot、騰訊為代表的類聯(lián)盟模式是第二種思路。

注意，這時的聯(lián)盟還不是純粹意義上的俱樂部聯(lián)盟，只是Riot和騰訊開始主動扶持一些競技水平較高的俱樂部，給予俱樂部運(yùn)轉(zhuǎn)所需的最低資本，并輔以規(guī)則化的電競聯(lián)賽以及不低的賽事獎金。與V社相同的是，兩種模式都是廠商主動拿出收益與俱樂部分享；然而不同點(diǎn)在于花錢的地方。

在第二種模式中，廠商將資本注入到諸如俱樂部、內(nèi)容供應(yīng)商這樣的產(chǎn)業(yè)鏈中下游。這樣做起到了扶持的作用，俱樂部既可以獲得一定的資本幫助，同時也可以以此為背景，去資本市場上尋求更大的幫助?；诖耍瑥S商擁有了制約俱樂部的能力，因此，LPL、KPL也好，LMS也罷，在廠商的制約與推動下，這些項目的職業(yè)化程度被迫持續(xù)推進(jìn)，因?yàn)檫@是他們持續(xù)獲得廠商補(bǔ)助的先決條件。

至于暴雪，此時還維持著舊的思路，在買斷這個機(jī)制上做一錘子買賣。唯一的不同是，暴雪開始逐漸收回賽事舉辦權(quán)，并輔以更嚴(yán)格的資格審查。結(jié)果就是星際爭霸2等項目在全球范圍內(nèi)的賽事數(shù)量大規(guī)模減少。

當(dāng)然，不管是模式1還是模式2，電競行業(yè)仍然沒有走出自己的路。分配利益和收入共享的本質(zhì)仍是拿游戲收入補(bǔ)貼電競。盡管這受制于電競本身的發(fā)展，但仍說明，如果把電競賽事看做一個體育賽事，當(dāng)時的狀況是賽事的影響力不夠，難以套用傳統(tǒng)體育賽事的商業(yè)邏輯。

但自下而上到自上而下的發(fā)展邏輯的轉(zhuǎn)變是至關(guān)重要的。起碼在這一段時期，廠商、內(nèi)容制作商、直播平臺、俱樂部等主體在產(chǎn)業(yè)鏈上的重要性得以確立，分工開始明朗。同時，享受過知識產(chǎn)權(quán)帶來的絕對權(quán)力的廠商開始主動求變，引領(lǐng)了接下來的變革。

越來越平臺化的游戲廠商

如果說上一階段的轉(zhuǎn)變代表的是分散在產(chǎn)業(yè)鏈上的權(quán)力向廠商集中，同時廠商出讓利益的過程，那么從2017年的聯(lián)盟化開始，廠商開始讓出更多的資源以及權(quán)力。

讓出資源的做法某種意義上有種回歸互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)的味道。互聯(lián)網(wǎng)最大的作用即是資源和信息的整合。因此，游戲廠商的手里往往握著大量的流量和可利用的資源。讓出自己的資源意味著游戲廠商不再是單純地“養(yǎng)”著俱樂部，而是企圖通過讓渡資源，讓俱樂部自己能夠?qū)崿F(xiàn)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

因此，游戲廠商成為了一個平臺，為旗下聯(lián)盟中的俱樂部對接各種內(nèi)外部資源。當(dāng)然，這個過程并不順暢，俱樂部也難以在短時間內(nèi)學(xué)會如何像公司一樣運(yùn)營。因此，在讓渡外部資源的同時，廠商必然會同時讓渡內(nèi)部的資源作為俱樂部與外面對接的籌碼。自由戀愛的前提是手握父母提供的啟動資金。雖然這個過程仍然是廠商在主導(dǎo)，但不同的是，如果俱樂部有能力主導(dǎo)，那么廠商不介意放手。

因此，在頭部賽事能夠通過版權(quán)、贊助盈利的前提下，在過渡階段，我們看到了像KPL這樣大而全的聯(lián)盟的出現(xiàn)。聯(lián)盟包含了產(chǎn)業(yè)鏈上的一切，大量的外部資源被內(nèi)化了，然后放在廠商創(chuàng)造的平臺上由聯(lián)盟內(nèi)的成員共享。同時我們也看到了LMS、OWL這樣的企圖成為純粹體育聯(lián)盟的電競聯(lián)盟。暴雪通過席位費(fèi)篩選出具有較強(qiáng)資本和運(yùn)營能力的參與者，同時利用自身的資源為其引薦外部資源。當(dāng)然，還有LPL這樣的過渡性聯(lián)盟，分享聯(lián)盟收入，但俱樂部的生存更多依靠自己維系。

對于這一階段而言，有機(jī)會接觸到更多資源的俱樂部開始試著學(xué)習(xí)如何經(jīng)營并快速地成長。

前面提到，廠商在讓渡資源的同時，也在一點(diǎn)點(diǎn)地釋放自己的權(quán)力。以KPL為例，通過聯(lián)盟的約束，廠商會幫助俱樂部建立一個相對完整的架構(gòu)，包含了俱樂部的后臺支持以及商務(wù)運(yùn)營等部分。這時候，當(dāng)廠商把外部資源讓渡給俱樂部時，廠商的態(tài)度更多是讓俱樂部自己去運(yùn)營。這的確有點(diǎn)由自上而下“回歸”自下而上的意味，但這個回歸并不是指廠商放棄擁有的特權(quán)，而是在廠商能夠決定發(fā)展的大方向時，放棄過多的干涉，功能由帶頭轉(zhuǎn)為拖底。

即便俱樂部在這個過程中會因?yàn)樽陨淼哪芰Σ蛔闶ヒ恍﹥?yōu)秀的資源，但對于廠商而言，總要看著自己的孩子經(jīng)歷一個從走到跑的過程。雖然會摔幾跤，但廠商已經(jīng)做好了拖底的準(zhǔn)備。仍然以KPL為例，運(yùn)營好的俱樂部已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，而排名靠后的俱樂部也能靠著聯(lián)盟的分成維持盈虧平衡。對于暴雪也是同樣。OWL起始便配備了借鑒自傳統(tǒng)體育的最成熟的模式，游戲內(nèi)為俱樂部提供了花樣繁多的虛擬周邊商品，版權(quán)和贊助的收入分享機(jī)制也已經(jīng)明確。舞臺已經(jīng)搭好，就看俱樂部自己能不能演好了。

因此，對于俱樂部以及其他機(jī)構(gòu)而言，在廠商劃定好的框架里，上不封頂，下面拖底，實(shí)際上廠商給了機(jī)構(gòu)們一個看跌期權(quán)，而底限則是維持生存。

當(dāng)然這個過程V社實(shí)際上也有參與并且仍維持著原有的思路。今年8月，V社推出了自己的賽事改革計劃?？偟膩碚f，V社也在讓出權(quán)利和資源讓更多人參與進(jìn)來，然而這個模式實(shí)際上是原有模式的強(qiáng)化——強(qiáng)化了贊助和版權(quán)收入。

電競與游戲逐漸分離

目前，騰訊、暴雪都分別成立了獨(dú)立的電競業(yè)務(wù)部門；Riot是否也如此做了并不清晰，V社仍然是老樣子。這意味著除了V社外，其余三家游戲廠商均在試圖將電競和游戲分離。

這是一個老話題，從游戲收入補(bǔ)貼電競，到廠商賽事能夠自負(fù)盈虧，再到電競和游戲分離，真正意義上的電子競技正在路上。

然而，這里面有兩個至關(guān)重要的問題。

首先是作為產(chǎn)業(yè)鏈重要一環(huán)的俱樂部仍然不能完全實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧。作為賽事的重要參與方，俱樂部近兩年承擔(dān)著電競行業(yè)里最大的一塊成本——人力資本。因此，俱樂部能否實(shí)現(xiàn)長久的良性發(fā)展是電競能否走下去的關(guān)鍵。從這點(diǎn)看，這也許是制約電競和游戲分離程度的關(guān)鍵。當(dāng)然，這個問題隨著聯(lián)盟化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，暫時地被更有資本實(shí)力的參與者緩解。但電競行業(yè)一定要給出一個最終的答案：是像NBA一樣，俱樂部的底線是盈虧平衡；還是像英超一樣，有的賺錢有的賠錢，一切靠成績或其他因素決定。只有給出了答案，參與方才能看見那根確切的線，俱樂部的資本游戲才不至于變成一場場囚徒困境。

第二個問題是關(guān)于執(zhí)行者的。電競與游戲分離的程度本質(zhì)上取決于是同一批人做，還是兩批不同的人來做。其中道理類似存在于投資銀行自營交易部和研究部之間的“中國墻”。存在“中國墻”的時候，兩個部分是分開的，投資銀行的自營交易不會與客戶的交易發(fā)生利益沖突，然而當(dāng)這堵墻不存在時，就會出現(xiàn)投資銀行與自己客戶對賭的情形。

回到電競與游戲分離的問題上。正如作為騰訊旗下第五大業(yè)務(wù)線，騰訊電競的成立一樣。不管其現(xiàn)階段怎樣，在未來，騰訊電競與騰訊游戲應(yīng)該是平行的，隔離的。做游戲的人不會再對電競上的決策擁有“干擾”的能力，做電競的人也難以指望著游戲的收入養(yǎng)活自己。只有這樣，電子競技才能成為真正的體育。

從目前的趨勢看，逐漸平臺化退居幕后，讓渡權(quán)力和資源是全球電競廠商共享的下一階段的發(fā)展思路。然而，如同上半年的聯(lián)盟化一樣，盡管廠商共同持有對聯(lián)盟化這個模式的認(rèn)可，但實(shí)際做起來卻各不相同。

繞路前行還是披荊斬棘？

線下。

如果用幾個關(guān)鍵詞概括電子競技的2017年，這個詞一定逃不開。而這個詞又往往與主客場制聯(lián)系在一起。于是我們在10月份看到了暴雪在臺灣和洛杉磯的電競館開業(yè)，在年底看到了騰訊電競泛娛樂綜合體和LGD電競影視文化中心的開業(yè)。

在線下的具體實(shí)操上，又界限分明地分成兩派：以騰訊為代表的繞路前行派；暴雪獨(dú)自撐起的披荊斬棘派。

對于前者，正如騰訊電競泛娛樂綜合體開業(yè)時相關(guān)負(fù)責(zé)人提到的，“這是一次嘗試”。因此，當(dāng)電子競技初次從線上走到線下時，并不是孤立的，而是配合著動漫、電影、文學(xué)等其他內(nèi)容一起走到線下，共同為實(shí)體商業(yè)服務(wù)。因此，這種模式可以概括為電競+傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)的模式。對于后者而言，欠缺的是吸引人流并留住人流的能力，這恰恰是電競和其他內(nèi)容擅長的。

很難說這種模式會是電競在線下的最終模式。也許一個有趣的邏輯是，電競在線下要重新走過線上曾經(jīng)走過的路。因此，現(xiàn)階段電競之于商業(yè)地產(chǎn)，更多的作用仍然是營銷和噱頭。但如同超競總裁吳歷華提到的，盡管這種模式并不意味著電競在線下的模式已經(jīng)跑通，但作為嘗試的一步，這一步是必須要邁的。只有邁出了這一步，才可能進(jìn)行后續(xù)的改良和調(diào)整。這一點(diǎn)放在LGD電競影視文化中心上同樣適用。

另一方面，在電競走到線下的過程中，面對巨大的成本壓力，唯有廠商牽頭才能保證這一過程順利實(shí)施。以騰訊電競泛娛樂綜合體為例，騰訊的籌碼是五大內(nèi)容以及其他資源，合作伙伴則承擔(dān)了地產(chǎn)方面的成本和運(yùn)營。在后續(xù)的合作上，騰訊想的是如何將內(nèi)容與實(shí)體商業(yè)更深度地結(jié)合，而合作方則承擔(dān)了商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作的工作。這即是目前電競落地的實(shí)操模式。盈利仍然依靠傳統(tǒng)的商業(yè)模式，電競本身的商業(yè)模式并沒有跑通。

到最后，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)之下，我們也許發(fā)現(xiàn)會回到這個起點(diǎn)，也許電競本身在線下就不具備直接變現(xiàn)的能力，因此今天的羊腸小道也許就是明天的陽光大道，但在明天來臨之前，電競行業(yè)還是應(yīng)該嘗試尋找新的盈利思路。畢竟作為盈利的主體，和附著與盈利主體之上的客體，二者的商業(yè)價值必然不同，孰高孰低，一目了然。

同樣的問題，暴雪的看法卻迥然不同。

將OWL當(dāng)做傳統(tǒng)體育賽事IP運(yùn)作的暴雪則一直堅信電競在線下的諸多可能性。也許這種篤定來自于斯臺普斯、來自于老特拉福德，但在自己的電競館真正成為一座座標(biāo)志性場館之前，暴雪仍然要面臨和騰訊類似的問題，如何保持場館的使用效率。在不舉行賽事時，如何保證場館的利用率。也許騰訊并沒有想到更好的辦法，因此選擇了直接與傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)結(jié)合。

在廠商不斷釋放權(quán)利和資源的邏輯下，如何將電競館像成熟的傳統(tǒng)體育場館一樣運(yùn)營，在這條路上暴雪還要繼續(xù)披荊斬棘?；蛟S暴雪認(rèn)為旗下的多款電競賽事足夠填滿自己的電競館一年的排期，但這也相當(dāng)于放棄了場館帶來的額外收入。因此，與騰訊類似，暴雪在電競館上的模式一定也是暫時的，關(guān)于未來，或許現(xiàn)在沒想太多。

賽事和其他內(nèi)容如何走向未來？

賽事的未來在哪？看上去這是一個愚蠢的問題?？匆豢碞BA、英超似乎答案已經(jīng)明了。然而賽事如何走向NBA、英超，這個問題似乎還沒有明確的答案。當(dāng)然，還有圍繞著賽事的一系列衍生內(nèi)容。

電競賽事目前處于尷尬的境地。用外強(qiáng)中干來形容并不過分。即便S7在中國的舉辦引起了巨大的聲勢。然而事實(shí)卻是，英雄聯(lián)盟的玩家也不全是S7的忠實(shí)觀眾。至于S7呈現(xiàn)的觀賽數(shù)大于玩家數(shù)也許我們要分兩方面看：一方面觀賽用戶的數(shù)量確實(shí)在不斷上升，但另一方面游戲的用戶也許在不斷下降。一增一減之下，英雄聯(lián)盟的用戶市場看似形成了類似于傳統(tǒng)體育賽事的用戶結(jié)構(gòu)，但這個結(jié)構(gòu)并不穩(wěn)定。一方面?zhèn)鹘y(tǒng)體育的受眾基礎(chǔ)足夠大，不存在大幅增減改變用戶結(jié)構(gòu)的情況；另一方面，沒人能保證當(dāng)游戲用戶量級衰減到某一界限時，會不會引發(fā)觀賽用戶數(shù)量的雪崩式衰減。如果電競賽事的未來完全建立在觀賽的用戶流量上，那么電競賽事應(yīng)該如何走向未來呢？

所有的廠商均不約而同地將目光瞄向了主流人群。

很遺憾，在這方面，經(jīng)歷了幾百年歷史的傳統(tǒng)體育并不能給出標(biāo)準(zhǔn)的過渡路徑。因?yàn)閭鹘y(tǒng)體育的悠久歷史意味著其本身的發(fā)展是被動地受益于社會人口的更迭。而這個時間長度對于電競來說未免顯得太長。于是，呈現(xiàn)更大眾化的內(nèi)容成為了廠商們共同的選擇。

為了呈現(xiàn)更大眾化的內(nèi)容，一方面電競賽事的質(zhì)量在努力追趕傳統(tǒng)體育；另一方面通過吸納來自傳統(tǒng)體育的從業(yè)者、內(nèi)容呈現(xiàn)的方法論來讓電競賽事的內(nèi)容變得更加大眾化。以解說為例，前幾天筆者有幸體驗(yàn)了一次中國傳媒大學(xué)的電競解說課程。在課程上，老師利用傳統(tǒng)體育和電競賽事的典型案例為學(xué)生講述了如何正確運(yùn)用文字塑造語言、控制解說節(jié)奏、正確發(fā)音以及豐富解說內(nèi)容等通用方法?？梢钥隙ǖ氖牵坏┻@些傳統(tǒng)體育解說的成熟技巧和方法被運(yùn)用電競賽事中時，整體的內(nèi)容質(zhì)量會上升一個臺階，并試著將賽事的邊界推近主流人群。這只是眾多可嘗試模式中的一種，總的來說，誰能率先打破與主流人群的邊界，誰就能獲得更大的流量，被賦予更大的商業(yè)價值。從這點(diǎn)看，由于王者榮耀改變了主流人群對電競游戲的認(rèn)知，因此依托于其的KPL和一開始就走在體育運(yùn)營之路上的OWL也許是最有機(jī)會的。

對于其他衍生內(nèi)容來說，目前各家廠商的看法各不相同。騰訊把其看成是附加的產(chǎn)品，免費(fèi)贈送給用戶。一方面這是模仿傳統(tǒng)體育，向大眾化方向探索的一次嘗試，然而更重要的是，另一方面，這類內(nèi)容仍然帶有明顯的營銷痕跡。當(dāng)我們提到電競的雙重屬性時，這類內(nèi)容實(shí)際上代表著作為娛樂內(nèi)容的電子競技是否存在著創(chuàng)造商業(yè)價值的可能性。目前看來，處于底層的這類內(nèi)容也許暫時不會進(jìn)入廠商嘗試的列表中。

至于Riot Games和暴雪，目前還沒有在這類內(nèi)容上發(fā)力。他們的主要任務(wù)仍然是搭建好官方賽事這個舞臺。