楊直

“基本上賽事的執(zhí)行商、俱樂部等涉及到的所有人，都是游戲廠商出錢養(yǎng)著。”這句在業(yè)內(nèi)已經(jīng)被聽爛的話是2017年之前對電競行業(yè)利益結構最精準的描述。確切地說，描述的是2012年至2016年的電競行業(yè)。

“我們會幫助俱樂部配備專門的運作人員，負責俱樂部的品牌、商業(yè)化。然而，更多時候我們會把資源對接給俱樂部，讓他們自己去做?！鼻安痪茫琄PL聯(lián)盟主席張易加對雜志記者說道。

6年過去了，看起來電競行業(yè)似乎找到了自己的路。

自下而上到自上而下的關鍵性轉(zhuǎn)變

騰訊電競成立，LPL、KPL推行聯(lián)盟化、主客場制，電競小鎮(zhèn)與電競館如火如荼地發(fā)展，2017年，在大步向前的同時，中國電競似乎發(fā)生了本質(zhì)的變化。

V社宣布賽制改革，暴雪推進OWL，Riot在北美和歐洲推動俱樂部聯(lián)盟化并聘請前NBA人士作為聯(lián)盟主席。在中國電競努力求變的同時，這些國外的廠商們也沒有閑著。

一年過去了，可能對于電競這個行業(yè)而言，最重要的問題仍然是：路找到了嗎？當我們帶著這個問題回溯2017年幾個電競廠商的舉措時，一切似乎顯得有些清晰。不過在此之前，我們還是要對更久遠的歷史做些適當?shù)幕厮荨?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/01/05/dzjj201723dzjj20172308-1-l.jpg" style="">

確切地說，從2012年開始，在全世界范圍內(nèi)，電競走出了金融危機制造的低谷，開始了新的一輪發(fā)展。直到直播平臺出現(xiàn)之前，電子競技的營銷屬性仍是資本方最看重的屬性，這也決定了那些想把電競發(fā)展成體育項目的人，只能各自為戰(zhàn)。在自下而上的推動下，電競行業(yè)緩慢地前行。

直到直播平臺的出現(xiàn)改變了一切。

2014年，斗魚成立，第一個以游戲直播為主的直播平臺誕生，其后，虎牙、熊貓、全民等游戲直播平臺相繼成立。有了內(nèi)容出口的電子競技開始呈現(xiàn)出野火燎原之勢。彼時推動行業(yè)發(fā)展的力量也由自下而上開始向由廠商主導的自上而下轉(zhuǎn)變。

這種轉(zhuǎn)變細數(shù)起來，主要有兩種思路。

其一是V社對應的廠商單方面的利益分配；其二則是以Riot、騰訊為代表的類聯(lián)盟模式。

先看第一種模式。時至今日，V社仍然沒有牽頭成立類似俱樂部聯(lián)盟的組織，當然也沒有將轉(zhuǎn)播、贊助等收益分配給俱樂部。如果真要說V社對俱樂部的支持，就是通過電競與粉絲之間較強的情感連接售賣游戲中的相應商品，并且將這種收益的一部分拿出來作為賽事的獎金。

以Riot、騰訊為代表的類聯(lián)盟模式是第二種思路。

注意，這時的聯(lián)盟還不是純粹意義上的俱樂部聯(lián)盟，只是Riot和騰訊開始主動扶持一些競技水平較高的俱樂部，給予俱樂部運轉(zhuǎn)所需的最低資本，并輔以規(guī)則化的電競聯(lián)賽以及不低的賽事獎金。與V社相同的是，兩種模式都是廠商主動拿出收益與俱樂部分享；然而不同點在于花錢的地方。

在第二種模式中，廠商將資本注入到諸如俱樂部、內(nèi)容供應商這樣的產(chǎn)業(yè)鏈中下游。這樣做起到了扶持的作用，俱樂部既可以獲得一定的資本幫助，同時也可以以此為背景，去資本市場上尋求更大的幫助?；诖?，廠商擁有了制約俱樂部的能力，因此，LPL、KPL也好，LMS也罷，在廠商的制約與推動下，這些項目的職業(yè)化程度被迫持續(xù)推進，因為這是他們持續(xù)獲得廠商補助的先決條件。

至于暴雪，此時還維持著舊的思路，在買斷這個機制上做一錘子買賣。唯一的不同是，暴雪開始逐漸收回賽事舉辦權，并輔以更嚴格的資格審查。結果就是星際爭霸2等項目在全球范圍內(nèi)的賽事數(shù)量大規(guī)模減少。

當然，不管是模式1還是模式2，電競行業(yè)仍然沒有走出自己的路。分配利益和收入共享的本質(zhì)仍是拿游戲收入補貼電競。盡管這受制于電競本身的發(fā)展，但仍說明，如果把電競賽事看做一個體育賽事，當時的狀況是賽事的影響力不夠，難以套用傳統(tǒng)體育賽事的商業(yè)邏輯。

但自下而上到自上而下的發(fā)展邏輯的轉(zhuǎn)變是至關重要的。起碼在這一段時期，廠商、內(nèi)容制作商、直播平臺、俱樂部等主體在產(chǎn)業(yè)鏈上的重要性得以確立，分工開始明朗。同時，享受過知識產(chǎn)權帶來的絕對權力的廠商開始主動求變，引領了接下來的變革。

越來越平臺化的游戲廠商

如果說上一階段的轉(zhuǎn)變代表的是分散在產(chǎn)業(yè)鏈上的權力向廠商集中，同時廠商出讓利益的過程，那么從2017年的聯(lián)盟化開始，廠商開始讓出更多的資源以及權力。

讓出資源的做法某種意義上有種回歸互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)的味道?；ヂ?lián)網(wǎng)最大的作用即是資源和信息的整合。因此，游戲廠商的手里往往握著大量的流量和可利用的資源。讓出自己的資源意味著游戲廠商不再是單純地“養(yǎng)”著俱樂部，而是企圖通過讓渡資源，讓俱樂部自己能夠?qū)崿F(xiàn)良性運轉(zhuǎn)。

因此，游戲廠商成為了一個平臺，為旗下聯(lián)盟中的俱樂部對接各種內(nèi)外部資源。當然，這個過程并不順暢，俱樂部也難以在短時間內(nèi)學會如何像公司一樣運營。因此，在讓渡外部資源的同時，廠商必然會同時讓渡內(nèi)部的資源作為俱樂部與外面對接的籌碼。自由戀愛的前提是手握父母提供的啟動資金。雖然這個過程仍然是廠商在主導，但不同的是，如果俱樂部有能力主導，那么廠商不介意放手。

因此，在頭部賽事能夠通過版權、贊助盈利的前提下，在過渡階段，我們看到了像KPL這樣大而全的聯(lián)盟的出現(xiàn)。聯(lián)盟包含了產(chǎn)業(yè)鏈上的一切，大量的外部資源被內(nèi)化了，然后放在廠商創(chuàng)造的平臺上由聯(lián)盟內(nèi)的成員共享。同時我們也看到了LMS、OWL這樣的企圖成為純粹體育聯(lián)盟的電競聯(lián)盟。暴雪通過席位費篩選出具有較強資本和運營能力的參與者，同時利用自身的資源為其引薦外部資源。當然，還有LPL這樣的過渡性聯(lián)盟，分享聯(lián)盟收入，但俱樂部的生存更多依靠自己維系。

對于這一階段而言，有機會接觸到更多資源的俱樂部開始試著學習如何經(jīng)營并快速地成長。

前面提到，廠商在讓渡資源的同時，也在一點點地釋放自己的權力。以KPL為例，通過聯(lián)盟的約束，廠商會幫助俱樂部建立一個相對完整的架構，包含了俱樂部的后臺支持以及商務運營等部分。這時候，當廠商把外部資源讓渡給俱樂部時，廠商的態(tài)度更多是讓俱樂部自己去運營。這的確有點由自上而下“回歸”自下而上的意味，但這個回歸并不是指廠商放棄擁有的特權，而是在廠商能夠決定發(fā)展的大方向時，放棄過多的干涉，功能由帶頭轉(zhuǎn)為拖底。

即便俱樂部在這個過程中會因為自身的能力不足失去一些優(yōu)秀的資源，但對于廠商而言，總要看著自己的孩子經(jīng)歷一個從走到跑的過程。雖然會摔幾跤，但廠商已經(jīng)做好了拖底的準備。仍然以KPL為例，運營好的俱樂部已經(jīng)實現(xiàn)盈利，而排名靠后的俱樂部也能靠著聯(lián)盟的分成維持盈虧平衡。對于暴雪也是同樣。OWL起始便配備了借鑒自傳統(tǒng)體育的最成熟的模式，游戲內(nèi)為俱樂部提供了花樣繁多的虛擬周邊商品，版權和贊助的收入分享機制也已經(jīng)明確。舞臺已經(jīng)搭好，就看俱樂部自己能不能演好了。

因此，對于俱樂部以及其他機構而言，在廠商劃定好的框架里，上不封頂，下面拖底，實際上廠商給了機構們一個看跌期權，而底限則是維持生存。

當然這個過程V社實際上也有參與并且仍維持著原有的思路。今年8月，V社推出了自己的賽事改革計劃。總的來說，V社也在讓出權利和資源讓更多人參與進來，然而這個模式實際上是原有模式的強化——強化了贊助和版權收入。

電競與游戲逐漸分離

目前，騰訊、暴雪都分別成立了獨立的電競業(yè)務部門；Riot是否也如此做了并不清晰，V社仍然是老樣子。這意味著除了V社外，其余三家游戲廠商均在試圖將電競和游戲分離。

這是一個老話題，從游戲收入補貼電競，到廠商賽事能夠自負盈虧，再到電競和游戲分離，真正意義上的電子競技正在路上。

然而，這里面有兩個至關重要的問題。

首先是作為產(chǎn)業(yè)鏈重要一環(huán)的俱樂部仍然不能完全實現(xiàn)自負盈虧。作為賽事的重要參與方，俱樂部近兩年承擔著電競行業(yè)里最大的一塊成本——人力資本。因此，俱樂部能否實現(xiàn)長久的良性發(fā)展是電競能否走下去的關鍵。從這點看，這也許是制約電競和游戲分離程度的關鍵。當然，這個問題隨著聯(lián)盟化進程的不斷推進，暫時地被更有資本實力的參與者緩解。但電競行業(yè)一定要給出一個最終的答案：是像NBA一樣，俱樂部的底線是盈虧平衡；還是像英超一樣，有的賺錢有的賠錢，一切靠成績或其他因素決定。只有給出了答案，參與方才能看見那根確切的線，俱樂部的資本游戲才不至于變成一場場囚徒困境。

第二個問題是關于執(zhí)行者的。電競與游戲分離的程度本質(zhì)上取決于是同一批人做，還是兩批不同的人來做。其中道理類似存在于投資銀行自營交易部和研究部之間的“中國墻”。存在“中國墻”的時候，兩個部分是分開的，投資銀行的自營交易不會與客戶的交易發(fā)生利益沖突，然而當這堵墻不存在時，就會出現(xiàn)投資銀行與自己客戶對賭的情形。

回到電競與游戲分離的問題上。正如作為騰訊旗下第五大業(yè)務線，騰訊電競的成立一樣。不管其現(xiàn)階段怎樣，在未來，騰訊電競與騰訊游戲應該是平行的，隔離的。做游戲的人不會再對電競上的決策擁有“干擾”的能力，做電競的人也難以指望著游戲的收入養(yǎng)活自己。只有這樣，電子競技才能成為真正的體育。

從目前的趨勢看，逐漸平臺化退居幕后，讓渡權力和資源是全球電競廠商共享的下一階段的發(fā)展思路。然而，如同上半年的聯(lián)盟化一樣，盡管廠商共同持有對聯(lián)盟化這個模式的認可，但實際做起來卻各不相同。

繞路前行還是披荊斬棘？

線下。

如果用幾個關鍵詞概括電子競技的2017年，這個詞一定逃不開。而這個詞又往往與主客場制聯(lián)系在一起。于是我們在10月份看到了暴雪在臺灣和洛杉磯的電競館開業(yè)，在年底看到了騰訊電競泛娛樂綜合體和LGD電競影視文化中心的開業(yè)。

在線下的具體實操上，又界限分明地分成兩派：以騰訊為代表的繞路前行派；暴雪獨自撐起的披荊斬棘派。

對于前者，正如騰訊電競泛娛樂綜合體開業(yè)時相關負責人提到的，“這是一次嘗試”。因此，當電子競技初次從線上走到線下時，并不是孤立的，而是配合著動漫、電影、文學等其他內(nèi)容一起走到線下，共同為實體商業(yè)服務。因此，這種模式可以概括為電競+傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)的模式。對于后者而言，欠缺的是吸引人流并留住人流的能力，這恰恰是電競和其他內(nèi)容擅長的。

很難說這種模式會是電競在線下的最終模式。也許一個有趣的邏輯是，電競在線下要重新走過線上曾經(jīng)走過的路。因此，現(xiàn)階段電競之于商業(yè)地產(chǎn)，更多的作用仍然是營銷和噱頭。但如同超競總裁吳歷華提到的，盡管這種模式并不意味著電競在線下的模式已經(jīng)跑通，但作為嘗試的一步，這一步是必須要邁的。只有邁出了這一步，才可能進行后續(xù)的改良和調(diào)整。這一點放在LGD電競影視文化中心上同樣適用。

另一方面，在電競走到線下的過程中，面對巨大的成本壓力，唯有廠商牽頭才能保證這一過程順利實施。以騰訊電競泛娛樂綜合體為例，騰訊的籌碼是五大內(nèi)容以及其他資源，合作伙伴則承擔了地產(chǎn)方面的成本和運營。在后續(xù)的合作上，騰訊想的是如何將內(nèi)容與實體商業(yè)更深度地結合，而合作方則承擔了商業(yè)地產(chǎn)運作的工作。這即是目前電競落地的實操模式。盈利仍然依靠傳統(tǒng)的商業(yè)模式，電競本身的商業(yè)模式并沒有跑通。

到最后，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)之下，我們也許發(fā)現(xiàn)會回到這個起點，也許電競本身在線下就不具備直接變現(xiàn)的能力，因此今天的羊腸小道也許就是明天的陽光大道，但在明天來臨之前，電競行業(yè)還是應該嘗試尋找新的盈利思路。畢竟作為盈利的主體，和附著與盈利主體之上的客體，二者的商業(yè)價值必然不同，孰高孰低，一目了然。

同樣的問題，暴雪的看法卻迥然不同。

將OWL當做傳統(tǒng)體育賽事IP運作的暴雪則一直堅信電競在線下的諸多可能性。也許這種篤定來自于斯臺普斯、來自于老特拉福德，但在自己的電競館真正成為一座座標志性場館之前，暴雪仍然要面臨和騰訊類似的問題，如何保持場館的使用效率。在不舉行賽事時，如何保證場館的利用率。也許騰訊并沒有想到更好的辦法，因此選擇了直接與傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)結合。

在廠商不斷釋放權利和資源的邏輯下，如何將電競館像成熟的傳統(tǒng)體育場館一樣運營，在這條路上暴雪還要繼續(xù)披荊斬棘。或許暴雪認為旗下的多款電競賽事足夠填滿自己的電競館一年的排期，但這也相當于放棄了場館帶來的額外收入。因此，與騰訊類似，暴雪在電競館上的模式一定也是暫時的，關于未來，或許現(xiàn)在沒想太多。

賽事和其他內(nèi)容如何走向未來？

賽事的未來在哪？看上去這是一個愚蠢的問題?？匆豢碞BA、英超似乎答案已經(jīng)明了。然而賽事如何走向NBA、英超，這個問題似乎還沒有明確的答案。當然，還有圍繞著賽事的一系列衍生內(nèi)容。

電競賽事目前處于尷尬的境地。用外強中干來形容并不過分。即便S7在中國的舉辦引起了巨大的聲勢。然而事實卻是，英雄聯(lián)盟的玩家也不全是S7的忠實觀眾。至于S7呈現(xiàn)的觀賽數(shù)大于玩家數(shù)也許我們要分兩方面看：一方面觀賽用戶的數(shù)量確實在不斷上升，但另一方面游戲的用戶也許在不斷下降。一增一減之下，英雄聯(lián)盟的用戶市場看似形成了類似于傳統(tǒng)體育賽事的用戶結構，但這個結構并不穩(wěn)定。一方面?zhèn)鹘y(tǒng)體育的受眾基礎足夠大，不存在大幅增減改變用戶結構的情況；另一方面，沒人能保證當游戲用戶量級衰減到某一界限時，會不會引發(fā)觀賽用戶數(shù)量的雪崩式衰減。如果電競賽事的未來完全建立在觀賽的用戶流量上，那么電競賽事應該如何走向未來呢？

所有的廠商均不約而同地將目光瞄向了主流人群。

很遺憾，在這方面，經(jīng)歷了幾百年歷史的傳統(tǒng)體育并不能給出標準的過渡路徑。因為傳統(tǒng)體育的悠久歷史意味著其本身的發(fā)展是被動地受益于社會人口的更迭。而這個時間長度對于電競來說未免顯得太長。于是，呈現(xiàn)更大眾化的內(nèi)容成為了廠商們共同的選擇。

為了呈現(xiàn)更大眾化的內(nèi)容，一方面電競賽事的質(zhì)量在努力追趕傳統(tǒng)體育；另一方面通過吸納來自傳統(tǒng)體育的從業(yè)者、內(nèi)容呈現(xiàn)的方法論來讓電競賽事的內(nèi)容變得更加大眾化。以解說為例，前幾天筆者有幸體驗了一次中國傳媒大學的電競解說課程。在課程上，老師利用傳統(tǒng)體育和電競賽事的典型案例為學生講述了如何正確運用文字塑造語言、控制解說節(jié)奏、正確發(fā)音以及豐富解說內(nèi)容等通用方法?？梢钥隙ǖ氖牵坏┻@些傳統(tǒng)體育解說的成熟技巧和方法被運用電競賽事中時，整體的內(nèi)容質(zhì)量會上升一個臺階，并試著將賽事的邊界推近主流人群。這只是眾多可嘗試模式中的一種，總的來說，誰能率先打破與主流人群的邊界，誰就能獲得更大的流量，被賦予更大的商業(yè)價值。從這點看，由于王者榮耀改變了主流人群對電競游戲的認知，因此依托于其的KPL和一開始就走在體育運營之路上的OWL也許是最有機會的。

對于其他衍生內(nèi)容來說，目前各家廠商的看法各不相同。騰訊把其看成是附加的產(chǎn)品，免費贈送給用戶。一方面這是模仿傳統(tǒng)體育，向大眾化方向探索的一次嘗試，然而更重要的是，另一方面，這類內(nèi)容仍然帶有明顯的營銷痕跡。當我們提到電競的雙重屬性時，這類內(nèi)容實際上代表著作為娛樂內(nèi)容的電子競技是否存在著創(chuàng)造商業(yè)價值的可能性。目前看來，處于底層的這類內(nèi)容也許暫時不會進入廠商嘗試的列表中。

至于Riot Games和暴雪，目前還沒有在這類內(nèi)容上發(fā)力。他們的主要任務仍然是搭建好官方賽事這個舞臺。