【摘要】房地產(chǎn)微利時代的來臨，使得各家企業(yè)由粗放型成本管理逐漸演化到現(xiàn)在的以目標(biāo)成本為前提的成本控制型地產(chǎn)。房地產(chǎn)成本包含圍繞工程項(xiàng)目開發(fā)的一切支出成本，例如土地成本、建安成本、前期成本、配套成本及園林成本等。而工程項(xiàng)目建設(shè)過程中工程合同為成本主要支出的載體，工程造價為落地的實(shí)踐方法；所以房地產(chǎn)在編制目標(biāo)成本后，需要以合約規(guī)劃作為實(shí)踐大綱，以連接成本與合同之間的關(guān)系。本文通過分析工程項(xiàng)目中主要建安成本，來淺析合約規(guī)劃的制定意義與策略，從而指導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)形成良好的成本控制體系。

【關(guān)鍵詞】十字型合約規(guī)劃；房地產(chǎn)成本；不均衡策略

1、前言

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的競爭日趨激烈，企業(yè)要保持正常的項(xiàng)目開發(fā)盈利水平，越來越重視項(xiàng)目成本控制。在項(xiàng)目開發(fā)價值鏈前端，項(xiàng)目策劃定位與規(guī)劃設(shè)計階段的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目既定收益目標(biāo)的關(guān)鍵，但在整個項(xiàng)目開發(fā)過程中如何進(jìn)行有效控制，卻是一項(xiàng)困難、復(fù)雜的工作[1]。對于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目而言，所有重大經(jīng)濟(jì)活動都是以合同作為載體；因此，很多房地產(chǎn)企業(yè)開始引入合約規(guī)劃管理，作為項(xiàng)目預(yù)算與合同管理之間的橋梁[2]。

2、合約規(guī)劃的內(nèi)涵

2.1 合約規(guī)劃的位置

從成本的管理理念看來，目標(biāo)成本是指南針，工程預(yù)結(jié)算活動是行動力，那么合約規(guī)劃就是兩者的樞紐；它是合同與目標(biāo)成本之間承上啟下的作用。在項(xiàng)目總體預(yù)算已經(jīng)明確的情況下，到底項(xiàng)目開發(fā)過程應(yīng)該簽訂多少合同、需要進(jìn)行多少招標(biāo)？如果沒有清晰的規(guī)劃，會導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施將變的非常困難。此時引入合約規(guī)劃的概念，可以在項(xiàng)目成本范圍內(nèi)，基于方案版、基準(zhǔn)版、調(diào)整版或歷史成本數(shù)據(jù)沉淀，提前進(jìn)行各類規(guī)劃項(xiàng)目擬簽訂的合同，明確合約關(guān)系與施工范圍，便于招標(biāo)采購與合同簽訂工作能夠順利地開展。

2.2 合約規(guī)劃的三大價值

在房地產(chǎn)成本的管理過程中，成本把控的行為本身就是作為項(xiàng)目中后期合同簽訂及材料采購過程中的指導(dǎo)；合約規(guī)劃主要的三大價值在于：1）、成本管理落地方法；2）支撐資金計劃、3）指導(dǎo)中后期工程、采購合同的訂立。

房地產(chǎn)成本管理過程中，如果目標(biāo)成本簽訂后不進(jìn)行合約規(guī)劃的編制，那么成本只會變?yōu)榭照?，形同虛設(shè)而已。所有的工程項(xiàng)目都是通過簽訂合同來付諸實(shí)踐的，地產(chǎn)業(yè)務(wù)部門通常也是以合同作為管理對象。新型的成本控制型房企在制定相應(yīng)規(guī)劃后，無需再去對合同所占用成本的劃分，減少人員的工作量，形成有效化管理，減少失誤[3]。

房地產(chǎn)企業(yè)在制定合約規(guī)劃后，相當(dāng)于對項(xiàng)目資金的支出形成了預(yù)測，以形成相應(yīng)后續(xù)的年度和月度資金付款計劃，并且與成及合同產(chǎn)生聯(lián)動，使三者形成一個有效的整體，從而控制成本的管理；再結(jié)合銷售和回款，就形成了項(xiàng)目整體的資金流。當(dāng)然在執(zhí)行過程中，由于合同體量的大小又有主次之分，這在管理者的角度看來需要澄清主次，形成主項(xiàng)和次計劃[4]。

合約規(guī)劃在指導(dǎo)后期合同采購中，主要是提前預(yù)測基礎(chǔ)工程、總包、裝修、機(jī)電、采購等工程合同所需的金額、在以合約規(guī)劃為主項(xiàng)的控制下，采購、招標(biāo)和預(yù)判合同都成為提前可控的支出。

3、不均衡策略下的“十字型”合約規(guī)劃

3.1 “十字型”合約規(guī)劃的結(jié)構(gòu)

成本把控的過程中，在目標(biāo)成本為一個億的大前前提下，一份三百萬的裝修合同呼之欲出，此時作為管理者是應(yīng)該簽還是不簽?zāi)?？如果是十年前粗放型地產(chǎn)管理者，看到三百萬并不多，肯定是會簽。但是放到當(dāng)下的成本管理者面前，簽下這筆字需要三思而后行；這筆合同金額是否合理，跟類似項(xiàng)目類似體量的工程相比多了還是少了，相對于整體成本而言，這份裝修合同是否超目標(biāo)成本，合同占的總體成本比重是否合理，這就需要管理者的充分考慮。

所謂“十字型”合約規(guī)劃，即橫向需要進(jìn)行同類比較，考察其他項(xiàng)目于本合同相比較誰的合同金額大，誰的單方造價更合理；而縱向是指預(yù)先編制的目標(biāo)成本中給對事前的合約規(guī)劃和過程中合約審批，找出合同占的成本比例，考量成本余量，確定三點(diǎn)：有沒有對應(yīng)的合約規(guī)劃、合同范圍與規(guī)劃的比較、是否達(dá)到合約規(guī)劃的預(yù)期值。那么基于以上的案例分析，得出“十字型”合約規(guī)劃實(shí)際是以已發(fā)生的同類項(xiàng)目做參考對照，以目標(biāo)成本作為縱向考量指標(biāo)，形成雙重雙向控制；跟傳統(tǒng)預(yù)算相比更加合理，更加有可控性。

十字型合約規(guī)劃的編制由誰作為第一責(zé)任人，這是我們首先想到的問題；通常而言，合約規(guī)劃是面向所有職能部門的，由各部門相關(guān)管理者共同進(jìn)行意見提出才是，成本控制的制定是通過針對各科目類別來統(tǒng)籌的，這就為每個職能管理者提供路徑，讓自己編制屬于其所屬范圍的目標(biāo)成本。合同在將在哪些科目下發(fā)生提供了有效依據(jù)。在房地產(chǎn)企業(yè)中一個項(xiàng)目人員分配中，由項(xiàng)目成本經(jīng)理發(fā)起，組織整個團(tuán)隊(duì)成員及所有相關(guān)人員，參照集團(tuán)目標(biāo)成本的制約下進(jìn)行合約規(guī)劃的分解，形成行之有效的十字型合約規(guī)劃。

3.3 不均衡策略的制定

結(jié)構(gòu)性成本所針對的對象即為建筑物的主題業(yè)態(tài)，但從客戶的角度來看，他們很少關(guān)注此類指標(biāo)；因此，此類成本應(yīng)在保障安全的前提下進(jìn)行嚴(yán)控。樓盤品質(zhì)一般都是由外裝修、園林、室內(nèi)精裝修等方面來反映，這些都屬于敏感性直接的成本，是客戶在購買方面主要注意的地方，在這方面投放成本會相應(yīng)增加，通常稱為價值成本；把結(jié)構(gòu)上控制下來的成本投入到客戶樂意消費(fèi)的地方，大多房地產(chǎn)企業(yè)基本上都開始意識到了這點(diǎn)，也紛紛做出了成本投入的調(diào)整，取得更多的價值工程。但實(shí)際項(xiàng)目落地下來，又遇到另一些其他疑問；多投了成本可效果沒有達(dá)到或提升得不明顯；較之以往幾倍的投入打造品質(zhì)，可是客戶不愿意額外買單[3]。因此，錢要用在刀刃上，在打造品質(zhì)的同時還要進(jìn)行二次成本分配，再次應(yīng)用“不均衡使用成本”模型[5]。

結(jié)語：

本文通過房地產(chǎn)企業(yè)近年來對成本把控越來越重視的條件下，在成本管理中形成目標(biāo)成本，結(jié)合制定合約規(guī)劃，從而對后期的合同簽訂起到指導(dǎo)和控制作用。在制定合約規(guī)劃的策略時時需要注意以下兩點(diǎn)：1）充分預(yù)計待發(fā)生的工程合同及材料合同，通過三算對比來論證每條合約規(guī)劃的合理性。2）制定規(guī)劃時考慮縱橫的“十字型”合約規(guī)劃，從而更加明確的控制每筆合同的金額，達(dá)到成本可控性的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]李火元，劉景礦.基于合約規(guī)劃的房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制研究[J].工程經(jīng)濟(jì)， 2015.

[2]劉景礦，林毅勇，王幼松.工程項(xiàng)目前期目標(biāo)成本管理的局限性分析[J].建筑監(jiān)督檢測與造價，2014（06）.

[3]陳愛云.工程項(xiàng)目成本控制與管理[J].建筑，2016（21）.