隨著企業(yè)管理水平日益提升，越來(lái)越多的企業(yè)達(dá)到了產(chǎn)業(yè)鏈條一體化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多樣化、服務(wù)領(lǐng)域多元化的發(fā)展水平。此時(shí)，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期健康發(fā)展，獲取經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的最大化，啟動(dòng)了集團(tuán)化運(yùn)作模式。本文對(duì)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作模式進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析；同時(shí)，對(duì)這種運(yùn)作模式對(duì)內(nèi)部資金集中管控產(chǎn)生的影響進(jìn)行了相關(guān)研討。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)行是必然趨勢(shì)。而資金集中管理與控制可有效保證集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金具有良好的流動(dòng)性。通過(guò)這種資金管理方式，可幫助集團(tuán)總部及下屬公司避免因資金管理不善造成的資金分散、財(cái)務(wù)失控、資產(chǎn)流失等不良后果，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)降至最低，從而推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)化的運(yùn)作模式及特點(diǎn)

（一）企業(yè)集團(tuán)化的運(yùn)作模式

所說(shuō)的企業(yè)集團(tuán)化是以母公司為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為橋梁，三個(gè)或三個(gè)以上的獨(dú)立企業(yè)法人進(jìn)行合資、合作或股權(quán)購(gòu)買，形成全資子公司、控股子公司以及參股子公司。此后，所有集團(tuán)成員在產(chǎn)品研發(fā)、大宗采購(gòu)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、媒體宣傳等環(huán)節(jié)都將緊密聯(lián)系在一起，這種協(xié)同發(fā)展的方式被稱為集團(tuán)化運(yùn)作或者集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)。例如海爾、中國(guó)一汽、中國(guó)電信這類大型企業(yè)都是采用的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)具有以下主要特點(diǎn)：第一，資源共享，降低成本。集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)可使采購(gòu)成本大幅降低，還便于質(zhì)量把關(guān)；集團(tuán)大制造可使制造材料得到充分利用；使用同一技術(shù)及研發(fā)平臺(tái)既可以降低研發(fā)成本，還助于攻克技術(shù)難關(guān)；統(tǒng)一銷售可最大限制地節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用，提升銷售利潤(rùn)；統(tǒng)一結(jié)算在節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用的同時(shí)解決了融資難題；第二，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升管理效率。在集團(tuán)化運(yùn)作中，企業(yè)可以利用自身的某些“長(zhǎng)板”彌補(bǔ)其它“短板”。例如社會(huì)資源的共享、銷售渠道的互通、管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒等等；使長(zhǎng)項(xiàng)得到充分發(fā)揮，短項(xiàng)實(shí)現(xiàn)快速提升，從而提高整個(gè)集團(tuán)的管理效率及運(yùn)營(yíng)水平；③推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力，彰顯著企業(yè)的生命力，不論是理念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新還是營(yíng)銷手段創(chuàng)新，都將提升集團(tuán)整體綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

二、企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的利與弊

（一）企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)

企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作具有以下優(yōu)勢(shì)：①使企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈條變更加可控，幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)價(jià)值的最大化，找尋出更多的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)；②有助于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)杠桿作用的有效發(fā)揮，通過(guò)較少的資金投入實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的數(shù)倍增值，使母公司股東的資產(chǎn)回報(bào)率得到快速提升；③母公司與各個(gè)子公司之間都擁有各自的企業(yè)法人，母公司僅承擔(dān)自身的投資風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。也就是說(shuō)，一旦子公司出現(xiàn)破產(chǎn)或資不抵債的情況，不會(huì)殃及到母公司造成次生危機(jī)。

（二）企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的劣勢(shì)

企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作具有以下劣勢(shì)：①隸屬于同一個(gè)集團(tuán)的母公司與子公司依舊是兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，子公司不能直接共享母公司的管理團(tuán)隊(duì)，需要各自構(gòu)建起完善的內(nèi)部管理體系，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的管理成本居高不下；同時(shí)，母公司在對(duì)子公司執(zhí)行財(cái)務(wù)控制與內(nèi)部審核時(shí)，需要付出巨大的監(jiān)督成本；②債權(quán)人會(huì)采用提高利率或新增附加條款等方式約束母公司及子公司的經(jīng)營(yíng)行為，加大籌集資金的成本；③稅務(wù)、審計(jì)等監(jiān)督部門會(huì)重點(diǎn)關(guān)注母公司與子公司之間的關(guān)聯(lián)交易，無(wú)形中加大了管理成本；另外，在我國(guó)現(xiàn)行的稅法中，允許母公司與全資子公司合并納稅，但控股子公司和參股子公司都要分別納稅，這就加大了企業(yè)集團(tuán)的整體納稅金額。

三、企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作對(duì)資金集中管控的影響

（一）財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確與及時(shí)

在企業(yè)財(cái)務(wù)分散管理模式下，各子公司所呈報(bào)上來(lái)的財(cái)務(wù)信息存在數(shù)據(jù)失真以及時(shí)間滯后等問(wèn)題。在集團(tuán)化運(yùn)作模式下，實(shí)行的是資金進(jìn)行集中管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)部可隨時(shí)掌控總部及下屬子公司的資金運(yùn)作狀況，有助于集團(tuán)整體資金的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）降低集團(tuán)企業(yè)的資金成本

集團(tuán)企業(yè)所涉及到的業(yè)務(wù)范圍比較廣，各個(gè)行業(yè)之間又存著很大的差異。極有可能出現(xiàn)部分子公司的賬面存在大量資金盈余，而其它子公司卻與銀行產(chǎn)生大額貸款這一類現(xiàn)象。通過(guò)資金集中管理，使盈余資金在集團(tuán)內(nèi)部即可實(shí)現(xiàn)的循環(huán)利用，在減輕各子公司負(fù)債壓力的同時(shí)，提升集團(tuán)企業(yè)整體利潤(rùn)空間。

（三）增強(qiáng)資金集中管理的可操作性

資金集中管理是集團(tuán)管理的重要組成部分，不可能孤立存在。因此，資金集中管控系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)緊密圍繞在集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)周圍，開展各項(xiàng)細(xì)節(jié)工作。其中，應(yīng)當(dāng)從資金預(yù)算管理入手，做好預(yù)算編制；以信息化管理為載體，以資金內(nèi)控制度為保障，做好事前準(zhǔn)備、事中監(jiān)督、事后分析等工作。把資金集中管理落到實(shí)處，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)化運(yùn)作是企業(yè)的發(fā)展壯大的必然結(jié)果。而集團(tuán)企業(yè)整體資金管理水平的高低，將對(duì)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的效益及效率構(gòu)成直接影響。提高集團(tuán)企業(yè)資金集中管控水平，可加快企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，使集團(tuán)總部與下屬子公司的資金配置得到優(yōu)化，從而提升集團(tuán)企業(yè)的整體融資能力。（作者單位為西安市供水集團(tuán)有限公司）