編者按：創(chuàng)業(yè)是一場永不停息的戰(zhàn)斗。它可以使你永遠(yuǎn)痛并快樂著地沉浸其中，無法自拔。甚至是在做極其私密事情的時刻，都在思考下個月工資怎么發(fā)……

創(chuàng)業(yè)并非易事，這無關(guān)乎愛好，而是關(guān)乎心態(tài)和態(tài)度。它既可能成為你生命中最美好的事情，也可能成為最糟糕的經(jīng)歷。如何在九死一生的創(chuàng)業(yè)熱潮中，力挽狂瀾，站穩(wěn)腳跟，收割專屬自己的一片藍天？作為銥云科技創(chuàng)始人，馮頡既是SaaS創(chuàng)業(yè)者，亦是企業(yè)軟件老兵，在混沌大學(xué)商學(xué)院同學(xué)會上，他分享了其創(chuàng)業(yè)過程中的幾點體會，都是大白話，但直擊人心。

我們是一家致力于供應(yīng)鏈SaaS軟件服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司。易訂貨是我們的核心產(chǎn)品，也是中國第一個B2B移動訂貨客戶系統(tǒng)。它就像一個企業(yè)版的京東，幫助企業(yè)提供一個專有、私密的全渠道營銷互動平臺，是一個一對多的B2B商業(yè)軟件，針對品牌企業(yè)和有下游分銷渠道的企業(yè)使用。

易訂貨自2014年發(fā)布以來連續(xù)3年獲得企業(yè)最佳移動訂貨平臺稱號。我們是阿里巴巴云計算公司、阿里釘釘、蘋果公司北亞區(qū)和用友集團暢捷通公司的戰(zhàn)略云服務(wù)合作伙伴，也是這個細(xì)分領(lǐng)域同行中唯一獲得連續(xù)4輪資本融資的供應(yīng)鏈B2B軟件公司，樹立了在B2B移動訂貨垂直細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)先品牌的影響力。

每個人創(chuàng)業(yè)都有初心，無論大小。我自己從事了18年企業(yè)信息化服務(wù)工作。經(jīng)歷了中國企業(yè)從會計信息化到ERP及化時代，也經(jīng)歷了從傳統(tǒng)套裝軟件到云計算互聯(lián)網(wǎng)軟件的時代。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，我們發(fā)現(xiàn)近20年來的電子商務(wù)發(fā)展并未給占比一半以上的中國企業(yè)的傳統(tǒng)渠道銷售模式帶來根本性的變革。很多企業(yè)都在用傳統(tǒng)的電話、傳真、表格和qq的方式處理生意訂單協(xié)作全過程。

因為傳統(tǒng)管理軟件行業(yè)的短視，他們只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部管理的應(yīng)用，而忽視了企業(yè)間全新商業(yè)流程變革帶來的新一代商業(yè)軟件成長的潛在機會，所以我們在2013年創(chuàng)辦了銥云科技，希望通過新技術(shù)手段，為中國企業(yè)的渠道銷售模式變革貢獻力量。我們的使命很明確：幫助企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代做好渠道銷售與客戶運營，幫助企業(yè)賦能，讓生意更簡單。

今天想從創(chuàng)業(yè)的五個角度談一下感受，尤其前三個是我在創(chuàng)業(yè)過程中會想很多的地方。

方向

方向決定產(chǎn)品選擇的切入點。方向源于對行業(yè)趨勢的洞察，只有持久關(guān)注一個行業(yè)方向，才能培養(yǎng)自己對方向的洞察力。方向錯了，創(chuàng)業(yè)的開局就很難。

我認(rèn)為，中國新一代消費升級及消費主流力量的崛起，催生新商業(yè)時代的來臨，企業(yè)越來越注重圍繞客戶終端的全渠道營銷，而不是先產(chǎn)再銷。新一代老板希望基于移動，解決生意的效益擴大化問題和營銷過程的協(xié)作效率問題，而不是傳統(tǒng)管理軟件解決內(nèi)部管理效率的問題。這是未來企業(yè)軟件SaaS服務(wù)的方向。

所以我們做了基于企業(yè)間上下游訂單協(xié)作的軟件，而不是在線的OA、CRM等內(nèi)部管理型軟件。2015年，釘釘推出，“干掉”了一批同類的 SaaS軟件公司，因為和阿里斗，不是一個量級，但我們一直避開鋒芒，快速成長，并且聯(lián)手阿里推出易訂貨釘釘業(yè)務(wù)，就是創(chuàng)業(yè)的起點。

如何選擇創(chuàng)業(yè)切入點呢？

·找準(zhǔn)自己的基因。選擇一個業(yè)務(wù)切入點，主觀上是為自己，客觀上是為利益。創(chuàng)業(yè)是你在一個行業(yè)深耕了很久，發(fā)現(xiàn)了一個商業(yè)機會，只要做好了就可以掙錢。相反，如果為了掙錢來創(chuàng)業(yè)，成功的可能性就小。

·切入點就像打一場仗，一定要贏。打贏第一仗，對后面的戰(zhàn)役至關(guān)重要。對于這一點，我最強的感知源于2010年，我們邀請周鴻祎來公司參觀，他問我：“客戶為什么要用你們這樣的SaaS公司產(chǎn)品？客戶的痛點和剛需在哪里？”這個問題點醒了我，創(chuàng)業(yè)的切入點一定要考慮客戶的痛點和剛需。而那時我們做產(chǎn)品只是傳統(tǒng)管理軟件的在線化而已，并沒有深入思考新產(chǎn)品給客戶的獨特商業(yè)價值?；诖?，我們做的第一個思考就是堅決不做企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，因為我堅信新商業(yè)時代，老板想的是如何讓企業(yè)生意更簡單而非讓企業(yè)管理更簡單。關(guān)于企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的需求都是偽需求，不是剛需，消費者對于癢點不會買單，痛點才會。

·要明白不同市場的區(qū)分。創(chuàng)業(yè)者所進入的市場各不相同，整體上來講有三類市場：現(xiàn)有市場、細(xì)分市場和新興市場。對于現(xiàn)有存量市場來說，每一年都看得到30%～40%的增長， 而細(xì)分市場則是需要培育的，新興市場則是前三年看不到任何增長，但是當(dāng)拐點出現(xiàn)后，整體爆發(fā)力是相當(dāng)驚人的。

其實，易訂貨當(dāng)初在判斷產(chǎn)品究竟處于何種市場時，也經(jīng)歷了一番思索。究竟是細(xì)分市場，還是新興市場呢？我覺得可能是新興市場，但是3年后，事實驗證的確是一個新興市場。我們沒有把產(chǎn)品做成現(xiàn)有市場的傳統(tǒng)SaaS軟件。

創(chuàng)始人應(yīng)該懂得不同市場的不同策略，做新興市場要有足夠的耐心，需要經(jīng)歷一個漫長的過程。了解了這個策略，就能知道一個創(chuàng)業(yè)公司的未來會怎樣。這幾年我們節(jié)奏很好，2年前的投資規(guī)劃和現(xiàn)在走的路沒有大變化。

·產(chǎn)品是運營出來的。只要把握客戶需求，通過產(chǎn)品的持續(xù)運營迭代以及對客戶市場的敏銳把握，就會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品其實和最初你看到的并不一樣，不要先做過多功能上的預(yù)設(shè)，很多應(yīng)用是順勢而為迭代出來的。

·先壟斷一個窄道。企業(yè)服務(wù)市場最重要的是先占據(jù)一個小窄道，做好以后不斷在窄道上樹立品牌標(biāo)簽，在窄道上的名聲和能量會不斷加大。B2B訂單處理在過去根本就不是一個系統(tǒng)，是供應(yīng)鏈大系統(tǒng)中的一個點。但是移動社交時代，我們周圍很多品牌企業(yè)只要是分銷渠道模式，就有和下游的互動，易訂貨沒有出來之前，下游看不到上游的不同商品、不同結(jié)算價格以及訂貨的信息流實時互動的數(shù)據(jù)，下單也不方便，業(yè)務(wù)交易處理都是手工處理。

團隊

無論是2B還是2C業(yè)務(wù)，創(chuàng)始團隊的搭建對于創(chuàng)業(yè)者來說都至關(guān)重要。很多創(chuàng)始團隊沒走多遠(yuǎn)就開始內(nèi)斗，都是創(chuàng)始人自己看人、選人出了問題。公司早期死掉的，或者中途散伙的，大部分都是創(chuàng)始團隊出了內(nèi)訌。有些公司發(fā)展緩慢，也是創(chuàng)始人的能力、格局限制了公司發(fā)展。endprint

合伙人或聯(lián)合創(chuàng)始人，是如今創(chuàng)業(yè)過程中的關(guān)鍵因素。我們幾個聯(lián)合創(chuàng)始人之間，擁有超高的信賴度，組合在一起之后的實力非常強大。這是銥云成功的第一保證。

談到合伙人選擇，我認(rèn)為信任第一，第二是價值觀一致，第三是能力互補，第四是“一個中心”原則。這一點非常重要，合伙人團隊既要志同道合，也要有一個領(lǐng)袖人物，遇到關(guān)鍵事項的分歧爭議時，要有一個主動決斷的人，其他人必須服從這個議事規(guī)則，而不是各說各話，議而不決。如果創(chuàng)始人之間能力重疊，沒有互補，性格相互過于平衡，就一定會出現(xiàn)決策內(nèi)耗，而內(nèi)耗無疑是對創(chuàng)業(yè)團隊早期最大的威脅。大家組合在一起之前要形成一個領(lǐng)袖的共識，否則走不遠(yuǎn)。往往這個領(lǐng)袖是第一個提出創(chuàng)業(yè)思想的人，是CEO，他是公司誕生的第一把火，也承擔(dān)著最大的責(zé)任。

創(chuàng)始人的格局決定公司的格局，這是馬云在湖畔大學(xué)給學(xué)員講過的一點。我認(rèn)為當(dāng)公司走到一定程度時，每個人都需要提升自己在人與事上的格局，要減少自己的私欲，特別是創(chuàng)始人團隊要敢于舍得。如果創(chuàng)始人團隊不能前進，資本或市場的力量也一定會介入調(diào)整。所以CEO更有責(zé)任和義務(wù)帶動創(chuàng)始團隊集體提能。

節(jié)奏

創(chuàng)業(yè)公司的節(jié)奏，就是從0到1的過程。而不是從1到N的過程。節(jié)奏錯了，好的業(yè)務(wù)也會出現(xiàn)問題。大節(jié)奏對了，中間的混亂都不會是大問題；大節(jié)奏錯了，小地方做對了也會影響全局，比如資本市場融資的節(jié)奏、加速營銷投入的節(jié)奏、用人開始引入高級人才的節(jié)奏，早了會引起內(nèi)亂，遲了公司就失去機會。

《從0到1》是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)影響力最大的一本書，是一本商業(yè)哲學(xué)書，這本書在我們一群CEO創(chuàng)始人圈子里影響很大，書里談到了很多深刻的商業(yè)實踐道理。

從0到1，是在什么都沒有的情況下抓住機會，這需要的能力和魄力是不一樣的，任何創(chuàng)業(yè)做的都是從0到1的業(yè)務(wù)，反之，假設(shè)讓已經(jīng)在存量市場中做到很高層級的職業(yè)經(jīng)理人再出來創(chuàng)業(yè)，如果他們沒有從0到1的能力，是很難創(chuàng)業(yè)成功的。

大公司，大平臺，很多人能力很強，但其實是從1到N的能力，這和從0到1不是一種能力。

如何從0到1？

第一就是你要“親舔狗糧”，要放下自己，放低心態(tài)，深入到業(yè)務(wù)一線去做事。很多人丟不下面子，結(jié)果丟了里子。創(chuàng)業(yè)者就是歸零心態(tài)，一切推倒重來。

第二是“反推機會”，就是逆向思維，不要總順著大家的思維來，要多從反面角度去反推機會，從而避開主流的競爭。創(chuàng)業(yè)公司“反向去走”的勇氣是很重要的，我們一直在反著走。大家做企業(yè)內(nèi)系統(tǒng)，我們就做企業(yè)間協(xié)作系統(tǒng)；大家覺得SaaS公司是一個軟件服務(wù)公司，我們覺得SaaS公司未來應(yīng)該是企業(yè)數(shù)據(jù)服務(wù)公司，而數(shù)據(jù)服務(wù)就必須走向企業(yè)間的交易；我們很多同行走的都是線下直銷，我們從一開始就是線上電銷，驗證剛需后大力開拓線下分銷渠道，并爭做SaaS渠道模式第一廠商，就是打出有別于對手的獨立標(biāo)簽。

第三就是從來不要用大戰(zhàn)略去逆推產(chǎn)品業(yè)務(wù)需求。你一開始會有一個未來戰(zhàn)略構(gòu)想，我們會根據(jù)未來的構(gòu)想去尋找業(yè)務(wù)需求，但是有一點需要注意，就是最終一定要遵從產(chǎn)品服務(wù)給客戶的價值點來做產(chǎn)品運營，如果只是為了迎合公司抽象的戰(zhàn)略規(guī)劃去做產(chǎn)品，你很有可能會犯一些錯誤，因為產(chǎn)品服務(wù)是需要迭代的。比如微信的發(fā)展都是一步步迭代思考出來的。而相反，阿里根據(jù)“要對抗微信”這條公司戰(zhàn)略，做了類似的一個C端的產(chǎn)品“來往”，然而始終都不行，因為是跟隨者。后來，“來往”死了，里面沖出來的一批核心團隊，反向做B端客戶，做了“釘釘”，反而活了下來。

第四，機會只給第一名，我很強烈地感知到這一點。去年，我們B輪、B+輪融資以后，聽說我們的一些友商融不到錢，其實，現(xiàn)在的VC很有錢，但強者愈強，他們一般會把資本、資源投給一個賽道上最強的那一兩個。

第五，看得見的未必是真實的。記得2013年我創(chuàng)業(yè)時參加過一個微信的ISV伙伴分享會，會上構(gòu)建了一個基于微信的新商業(yè)服務(wù)遠(yuǎn)景，當(dāng)時我就認(rèn)準(zhǔn)B2B的移動訂貨一定是一個趨勢，我要加強產(chǎn)品向移動端的戰(zhàn)略傾斜，但是我們做了調(diào)整開發(fā)上線以后，并沒有很快得到客戶反饋，半年以后第一批移動客戶才大批地出現(xiàn)。

事實證明，在移動端上構(gòu)建B2B業(yè)務(wù)是不能忽視的趨勢所在。創(chuàng)始人要有自信，要相信直覺，別人不會有你的感受，因為他不是 CEO，他獲取信息的方式和性格特質(zhì)與你不對等、不同頻。因此，每家公司創(chuàng)始人都要找到自己的第一在哪里，要看趨勢，用直覺結(jié)合數(shù)據(jù)分析，找到細(xì)分賽道的第一，把握好節(jié)奏。

資本

2015年，我跟一個著名VC合伙人交流后，被他點醒，意識到資本會改寫我們這些行業(yè)的商業(yè)規(guī)則，對資本的重要性有了新認(rèn)知。以前我們認(rèn)為資本固然重要，但更多是靠自身實力。然而如今，資本的力量在當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)時代非常重要，創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會駕馭資本的力量獲得競爭力，兩者同等重要。

沒有為資本愁白了頭的創(chuàng)始人，未必是真正的創(chuàng)始人，幾乎很多人都面臨過這個坎，也比較糾結(jié)。沒現(xiàn)金流，一些公司就死了，哪怕未來很好。有錢就任性，這是說有了錢打仗就不會束手束腳。要有節(jié)奏地去打仗，在儲備好糧草之后再打會更有底氣。

邊打邊找錢不爽。公司死掉的標(biāo)志就是錢沒了。資本可以改變競爭格局，這在當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下尤其如此。順著風(fēng)口提前融資，指的是在資本風(fēng)口上行的時候去融資，也就是天時。但是自身硬還是第一重要的，這是指融資的時候，自身實力很重要，每隔幾年，正火熱的風(fēng)口都不盡相同，現(xiàn)在資本也越來越趨于理性。自身硬代表要有實力跟資本去爭取，去博弈。

有時，忽悠資本也會被資本忽悠。資本和創(chuàng)業(yè)公司之間有“綁架”關(guān)系，你忽悠資本的能力很強，可能一下子融了很多錢，但是資本也對你提出了基于你忽悠的一些數(shù)據(jù)要求，你為了滿足激進的業(yè)務(wù)需求，甚至對賭，你可能把原先的業(yè)務(wù)節(jié)奏打亂了，方向扭曲了，結(jié)果可能欲速不達，反而幫助后進者教化了市場。

我們比較注重創(chuàng)業(yè)公司和資本之間的關(guān)系，要盡量找到VC圈中和你對味的“貴人”，作用還是很大的。他們可以找到厲害的人跟你交流，給創(chuàng)業(yè)者非常大的幫助。易訂貨的快速成長，重要的一個因素是資本節(jié)奏控制點抓得好，大戰(zhàn)之前我們把資金先期籌措到位，開打起來就系統(tǒng)出擊。我喜歡聚集好資源后打系統(tǒng)戰(zhàn)，如果沒有充沛資金，勢能無法最大化發(fā)揮。endprint

時運

談一下時運。這是最近兩年看到一些情況后的感受，過去不在意，覺得事在人為，但未必。一定要相信有些事情你是不可控的，要時刻注意不可控的黑天鵝，防止?jié)撛诟偁帉κ窒饶阋徊健r運就是當(dāng)你回首看過去走過的路，才發(fā)現(xiàn)冥冥之中會有一些市場的變數(shù)。但是你還在堅持，于是你把握住了時運的先機。往往機會主義的人把握不住大的時運，因為內(nèi)心沒有定力，總是變。把握時運和CEO有密切關(guān)聯(lián)。

那么CEO需要注意哪些方面？我復(fù)盤如下一些觀點：

毋庸置疑，CEO對于創(chuàng)業(yè)公司來說就是靈魂。作為創(chuàng)始人，我們自己是否足夠強大？是否敢于破舊立新？

第一，創(chuàng)始人要“偏執(zhí)”。CEO在做事的時候不能中庸，很多投資人跟我分享，他們看早期在B輪以前的公司，其實都是在看人的性格，看人的時候就看CEO是否在某一點上有偏執(zhí)的精神，而非四平八穩(wěn)。性格決定重大決策力。

第二，主動學(xué)習(xí)。這就好像打敗圍棋高手的阿爾法狗一樣，你有不斷學(xué)習(xí)、不斷訓(xùn)練、不斷調(diào)優(yōu)學(xué)習(xí)系統(tǒng)的能力，你就無敵。不懂可以學(xué)，有上進心。

第三，公司所有問題都是你的問題。公司所有好的東西其實也是老大的好，所有壞的東西也都是老大的壞，這是提供給各位創(chuàng)始人一個看問題的角度。你要有責(zé)任擔(dān)當(dāng)，先從自己身上找問題。比如你發(fā)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度方面有問題，說明你在用人方面是不行的，不匹配業(yè)務(wù)發(fā)展。

第四，殺伐果決與誠信。CEO在很多事情上拍板一定要果決，這對于CEO執(zhí)掌業(yè)務(wù)的能力訓(xùn)練至關(guān)重要。做決策時不要試圖討好別人，不要懼怕沖突，你想清楚了就行動，決策要以目標(biāo)為導(dǎo)向，你承擔(dān)的是對公司所有人的責(zé)任而不是某幾個人。而對應(yīng)的另一面就是CEO做人要誠信。在重要的事情上你永遠(yuǎn)保持做事的原則，你身正，你做決策就不會顧慮太多。很多時候，下屬在看領(lǐng)導(dǎo)決策，他們清楚誰對誰錯，領(lǐng)導(dǎo)的決策導(dǎo)向和力度決定了他們接下來如何應(yīng)對，以及如何評價你。

第五，用能夠大幅解放你時間的人。這幾年公司在創(chuàng)業(yè)的過程中我們能夠快速成長，一個重要因素是我很快地走出創(chuàng)業(yè)早期的凡事親力親為的階段，提前布局尋找到了可以替代自己的人。

在2016年，創(chuàng)業(yè)的第三年以后，我可以做到自己有50%的時間可以自由支配，用于審視公司可能出現(xiàn)的問題，管理層團隊能力的短板，一些人的引入時機，以及外部學(xué)習(xí)。因為有其他更優(yōu)秀的人幫我把事情解決了，就會讓我有更多獨立思考的時間了。所以在公司高速發(fā)展時，CEO的責(zé)任是把握方向和控制戰(zhàn)略節(jié)奏，低頭做事的時間少，抬頭看天的時間就多。你不看方向沒人幫你看。即便是高級經(jīng)理人也是這樣，你放手給下屬更大權(quán)力，有問題你可以隨時去補救，但不必天天去指導(dǎo)，上下級關(guān)系不清楚，有能力的下級就很難受，他做任何事情都會顧忌你。

一些骨干經(jīng)理人素質(zhì)有了，他可以承當(dāng)一些責(zé)任，你不放心可以邊上看，關(guān)鍵點幫助他，但不要占據(jù)他的位子，位子就是權(quán)力，他才敢放手做。

分享賽斯·高汀的這句話：“小就是新的大”這也是我最喜歡的一句話。在創(chuàng)業(yè)期的公寓，我們做了這個圖片掛在墻上，后來搬家了4個辦公室，我一直帶到現(xiàn)在的辦公室。因為我們還是小公司，是創(chuàng)業(yè)公司，是從0到1的公司。 只要我們找到高速成長的創(chuàng)新密碼，在關(guān)鍵點上戰(zhàn)略壓強，“小”就可以成為新的“大”。

因為過去的“大”已經(jīng)變?yōu)橐环N負(fù)擔(dān)，成為創(chuàng)新的窘境。創(chuàng)新的核心是思想。作為CEO，當(dāng)你在做不同的新業(yè)務(wù)開拓增長的時候，要問問自己，究竟給你所做的行業(yè)中帶來了什么樣的新思想？每一個創(chuàng)業(yè)者，你在細(xì)分賽道奔跑的時候，都應(yīng)該有一個新思想去引領(lǐng)行業(yè)，這就是一個創(chuàng)新公司最重要的力量。endprint