文/本刊記者 王亞亞

中工國際：夯實全面風(fēng)險防控

文/本刊記者 王亞亞

中工國際在“一帶一路”上的發(fā)展，既得益于其綜合資源配置和項目管理能力，也在于其扎實、全面的風(fēng)險防控工作。

“一帶一路”建設(shè)，工程基建先行。成立于2001 年 5 月的中工國際工程股份有限公司（下稱“中工國際”）是中國機械工業(yè)集團的控股子公司。多年來，中工國際已在海外市場完成了近百個大型交鑰匙工程和成套設(shè)備出口項目，工程項目涵蓋工業(yè)、農(nóng)業(yè)、水務(wù)、電力等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場遍及東南亞、非洲、中東歐等“一帶一路”沿線地區(qū)數(shù)十個國家及拉美、非洲地區(qū)。

與其他參與海外工程承包企業(yè)不同，中工國際在海外遵循的是“能做什么事就做什么事，本身的優(yōu)勢在哪里企業(yè)就在哪里”的質(zhì)樸原則。談到中工國際的發(fā)展，其財務(wù)總監(jiān)王惠芳在接受本刊專訪時給出的答案是，“尋找差異化之道和結(jié)合自身優(yōu)勢，是中工國際海外業(yè)務(wù)發(fā)展的兩大準(zhǔn)則”。當(dāng)前，中工國際在海外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，既得益于公司作為中國第一批“走出去”企業(yè)在海外多年的經(jīng)驗積累，也得益于中工國際對自身差異化發(fā)展的定位——“我們在單一專業(yè)領(lǐng)域的縱深能力可能不夠，但是我們在綜合的資源配置、項目管理、風(fēng)險防范方面則走在了中企的前列”。

海外業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進

商務(wù)部的數(shù)據(jù)顯示，2017年1—7月，我國企業(yè)共對“一帶一路”沿線的50個國家進行了非金融類直接投資76.5億美元，對外承包工程新簽合同2946份，新簽合同額780.9億美元，同比增長32.6%；完成營業(yè)額382.3億美元，同比增長8.4%。

在這股“一帶一路”的建設(shè)大潮中，中工國際引領(lǐng)潮頭，簽約、生效了多個大型重點項目。來自中工國際的數(shù)據(jù)，2014—2016年期間，中工國際新簽合同總額近70億美元，其中，“一帶一路”沿線國家簽約32.4億美元。新簽合同涉及交通、能源、石化等多個重點領(lǐng)域?？梢哉f，在“一帶一路”沿線的重要節(jié)點，都有中工國際或主導(dǎo)或參與的重大工程。在海上絲綢之路的重要支點斯里蘭卡，公司累計簽約額達(dá)到13億美元；在新亞歐大陸橋經(jīng)濟走廊，公司承建了白俄羅斯40萬噸紙漿廠、烏茲別克PVC生產(chǎn)綜合體建設(shè)項目等有影響力的大型工業(yè)項目，并投資開發(fā)、參建了白俄羅斯的標(biāo)志性項目——中白工業(yè)園。

王惠芳表示，中工國際海外業(yè)務(wù)之所以不斷創(chuàng)出新高，與中工國際在海外市場多年的苦心經(jīng)營有關(guān)?！爸泄H在一帶一路沿線國家布局早，對海外多個國家的政治、經(jīng)濟、法律和風(fēng)險環(huán)境較為熟悉，也積累了一批有管理經(jīng)驗、能適應(yīng)海外工作的財務(wù)人員”。中工國際的前身為中國農(nóng)機進出口總公司，早在上個世紀(jì)90年代就開展農(nóng)機進出口業(yè)務(wù)。多年的潛心經(jīng)營為公司的持續(xù)發(fā)展積累了經(jīng)驗。在王惠芳眼里，國外政商環(huán)境與國內(nèi)政商環(huán)境有很大不同，加之法律規(guī)定、人文習(xí)慣，任何一家去海外發(fā)展的企業(yè)都需要一段過渡期。中工國際在海外市場發(fā)展的第一個優(yōu)勢就是先行一步、先行積累，并在這個過程中不斷總結(jié)和提煉海外發(fā)展經(jīng)驗。王惠芳指出，在海外業(yè)務(wù)開展中，一定要注意以下兩點：一是所有項目預(yù)算都必須遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)去計劃、籌算，不能一味基于中國國情進行猜測。二是海外項目業(yè)務(wù)流程要嚴(yán)格按照規(guī)則履行，不能圖省事偷工減料，要一步一個腳印，否則最后會自食其果。

隨著“一帶一路”建設(shè)的深入推進，中國企業(yè)對外工程總承包的業(yè)務(wù)模式不斷演進、發(fā)展，特別是投建營一體化（投資+建設(shè)+運營）漸成趨勢。中工國際也身處這一轉(zhuǎn)型之中?！爱?dāng)前，越來越多的企業(yè)從單純的EPC邁向投建營一體化，企業(yè)海外項目也從過去3—5年建設(shè)周期變成了10年甚至更長的‘投資-融資-管理-退出’周期，加之‘一帶一路’沿線經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱、各項風(fēng)險因素疊加，企業(yè)在奮力拓展‘一帶一路’沿線市場的同時，也必須進一步提高自身能力，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)?！蓖趸莘颊f，“對于風(fēng)險，要先知之、后治之。對不能落實融資的項目要謹(jǐn)慎跟進，對業(yè)主空手套白狼的項目要絕對遠(yuǎn)離。根據(jù)多年來的海外發(fā)展經(jīng)驗，我們認(rèn)為風(fēng)險不可怕，可怕的是不知道風(fēng)險?！?/p>

自上而下的全面風(fēng)險防范

中工國際在海外市場的多年發(fā)展，見證了中國經(jīng)濟與中資企業(yè)的發(fā)展、壯大，以及在國際化道路上的快速推進。目前，中工國際對選擇海外項目逐漸形成了自己的明確標(biāo)準(zhǔn)。首先，公司計劃拓展目標(biāo)市場，必須緊隨國家的外交步伐。國家政策的方向就是中工國際選擇市場的方向，選擇與我國交好的國家是中工國際一大心得。雖然中工國際海外業(yè)務(wù)發(fā)展是從東南亞國家起步的，但公司的市場觸角早已經(jīng)延伸到白俄羅斯、吉爾吉斯、烏茲別克斯坦等“一帶一路”沿線國家，以及遙遠(yuǎn)的非洲大陸和拉美市場。特別是過去十多年，公司憑借自身的優(yōu)勢和良好的外部環(huán)境，在拉美多個國家深耕，取得了較好的業(yè)績。王惠芳的體會是：“跟著國家政策走，往往既可以減少政治風(fēng)險，又可以在推動項目建設(shè)過程獲得來自雙方國家在政策和融資層面提供的保障?！?/p>

其次，在項目選擇上，中工國際瞄準(zhǔn)的是對方國家政府認(rèn)可的重點基建項目，并遵循市場化、商業(yè)化的原則。按照王惠芳的話說，就是“根據(jù)項目的客觀條件和自身能力，選擇自己有能力做的事”。中工國際海外承建、投資的項目，可以是新農(nóng)村建設(shè)、水利建設(shè)、電力建設(shè)，也可以是道路、交通等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這也是中工國際的一大特色。王惠芳說：“雖然單看一項業(yè)務(wù)，中工國際可能比不上一些專業(yè)公司，但我們的特長是綜合資源配置能力和項目管理能力強，公司風(fēng)控體系完備，因而參與的工程可以涉及各行各業(yè)?！?/p>

在委內(nèi)瑞拉業(yè)務(wù)的發(fā)展，是中工國際過往業(yè)績的一個典型樣板。過去十年，中工國際在委內(nèi)瑞拉承建了累計約60億美元的項目，參建的工程項目也是多種多樣。雖然現(xiàn)在這個國家由于各方面原因發(fā)展陷入困境，但公司較早、較好地控制住了可能面臨的各種風(fēng)險。而這也得益于中工國際在委內(nèi)瑞拉市場長期的深耕細(xì)作。

“中工國際是能干什么就干什么，本身的優(yōu)勢在哪里企業(yè)就在哪里做事。”這是王惠芳對中工國際發(fā)展理念的總結(jié)。正是基于這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展理念，中工國際可承包的項目類別豐富，在工程競標(biāo)中具有獨特的優(yōu)勢，也在海外市場積累了豐富的經(jīng)驗，樹立了自己的品牌。

此外，在項目實施過程中，中工國際積極整合國內(nèi)、國際市場要素，不斷提高自身資源配置能力、項目管理能力，堅決把控制風(fēng)險放在第一位。王惠芳指出，“我們的項目管理體系其實體現(xiàn)在每一步實實在在的組織管理上，流程程序把控得十分嚴(yán)格”。因為工程承包本身比較復(fù)雜，不是單個的團隊就能完成的，因此對任何一個項目，業(yè)務(wù)部門、法律部門、報價和管理部門、財務(wù)部門都會通力合作，在每一道流程上都有把關(guān)和責(zé)任落實部門。這套機制起到了較好的保障效果。在項目執(zhí)行的工程管理方面，中工國際也有一套自己的體系，公司所有職能部門、管理部門都要參與項目，并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)?！氨M管各部門之間也會存有矛盾，但是我們的實踐經(jīng)驗表明，不走這一步不行，萬一出了問題就很難控制?！蓖趸莘颊f，“也正是有了這樣相對完整的項目管理體系與工程管理體系，中工國際才能在委內(nèi)瑞拉這樣一個整體經(jīng)濟形勢較差的市場保障了項目收益。”

財務(wù)管理再護航

作為財務(wù)管理的一把手，王惠芳表示，中工國際財務(wù)管理工作不僅要圍繞服務(wù)、支持國際業(yè)務(wù)發(fā)展，還要能滿足風(fēng)險管控體系落地的需要。多年來，中工國際不斷完善多層次財務(wù)管理體系，特別重視對國外分/子公司、代表處、項目和項目現(xiàn)場的財務(wù)管理。財務(wù)總部外派財務(wù)總監(jiān)覆蓋到所有子公司、事業(yè)部，每個項目都外派項目財務(wù)經(jīng)理、現(xiàn)場財務(wù)經(jīng)理。長期以來，中工國際一直致力于打造一支對業(yè)務(wù)理解深刻、熟悉國際規(guī)則、特別是在資金管理、外匯管理、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險控制等方面經(jīng)驗豐富的國際化財務(wù)管理團隊。

一是在項目初始階段，財務(wù)管理部門就前期介入，把脈項目風(fēng)險。中工國際在開發(fā)任何一個新市場、開發(fā)任何一個新項目時，都要求財務(wù)團隊要第一時間介入?！霸撜{(diào)研的調(diào)研，該籌劃的籌劃，財務(wù)人員要全面參與項目的前期工作?！蓖趸莘冀榻B，“針對在新的國家、新的市場開發(fā)的項目，我們會派第一團隊即財務(wù)和法律人員親自進行實地考察，做好前期的資料搜集工作，對市場風(fēng)險、項目初步風(fēng)險進行盡職調(diào)查。”公司曾計劃在東歐投資一個項目，但是團隊經(jīng)實地考察、與當(dāng)?shù)亻_發(fā)項目的中資公司溝通了解情況，以及到大使館經(jīng)商處咨詢之后，發(fā)現(xiàn)該國很多外資政策無法落實，法律環(huán)境差，最后否決了這一項目。

二是在項目執(zhí)行階段，打造國際財務(wù)管理團隊，積極落實屬地財務(wù)管理。目前，中工國際一方面外派財務(wù)總監(jiān)、外派財務(wù)經(jīng)理駐外工作，另一方面，在項目所在國/地區(qū)招聘當(dāng)?shù)赝饧倳嫀熀拓攧?wù)經(jīng)理，共同管理項目。在中白工業(yè)園項目的執(zhí)行過程中，中工國際在工程項目財務(wù)管理團隊的基礎(chǔ)上，抽出專人組建工業(yè)園項目財務(wù)團隊，從項目的投資規(guī)劃、融資、稅務(wù)籌劃、外匯管理入手，實現(xiàn)了全面的屬地化管理。

三是堅持境內(nèi)外資金的集中管理。對于大額資金，即使財務(wù)人員已經(jīng)深入到每一個項目現(xiàn)場，公司仍堅持由總部控制，包括子公司、分公司，都要利用離岸賬戶、銀行全球資金結(jié)算系統(tǒng)等手段，把資金歸集到總部管理；對于國外項目或施工現(xiàn)場小額資金的使用管理，則在《公司境外財務(wù)管理辦法》中做了規(guī)定，包括對境外賬戶的開立和聯(lián)簽，財務(wù)主管和業(yè)務(wù)主管的責(zé)任和權(quán)利、資金的預(yù)算和報賬、匯出和匯入等，都有嚴(yán)格的管理要求。

建言“一帶一路”

“一帶一路”建設(shè)是一項長期、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但沿線國家經(jīng)濟普遍具有基礎(chǔ)薄、底子弱、資金缺口大等特點，使參與“一帶一路”建設(shè)的企業(yè)面臨諸多困難、風(fēng)險和挑戰(zhàn)。相對而言，我國現(xiàn)行的金融政策對沿線重大項目的融資、保險支持力度仍顯不足，特別是以“兩優(yōu)貸款”為代表的政策性資金支持規(guī)模與行業(yè)新增業(yè)務(wù)的整體規(guī)模差距較大，對海外投資的金融支持規(guī)模則更小、覆蓋面也窄，金融機構(gòu)推動BOT/PPP等各類投融資項目的意愿也有待提高。對此，王惠芳建議，應(yīng)從國家層面推動融資、保險機制創(chuàng)新和國際合作創(chuàng)新，構(gòu)建起全方位、多層次的金融支持服務(wù)體系。首先，為了更好地推動戰(zhàn)略性項目的快速落實，應(yīng)進一步加大政策性優(yōu)惠貸款的規(guī)模，擴大中國信貸資金的使用范圍，簡化有關(guān)評審流程，提高審批效率；其次，應(yīng)進一步完善出口信用保險、海外投資險和再保險的政策；此外，還應(yīng)鼓勵銀行采取無追索權(quán)的項目融資，支持企業(yè)參與“一帶一路”建設(shè)。當(dāng)然，沖在一線的企業(yè)也要進一步完善自身的風(fēng)險管控體系，做好項目，不給金融機構(gòu)“添堵”，不給國家造成損失和不良影響。此外，企業(yè)也要適應(yīng)國際化競爭，努力吸引國際投資參與到具體的建設(shè)項目。

隨著越來越多的中資企業(yè)參與“一帶一路”建設(shè)，不斷有新的面孔與中工國際同臺競爭，中工國際的先發(fā)優(yōu)勢也面臨著挑戰(zhàn)。對此，王惠芳建議，作為長期奮戰(zhàn)在海外市場的工程公司，中資企業(yè)在開展“一帶一路”業(yè)務(wù)之際，要心熱頭冷，既要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略著眼點，又要務(wù)實求穩(wěn)，堅持商業(yè)化原則，不冒進。未來，中工國際也會不斷提升業(yè)務(wù)能力，包括提高公司的業(yè)務(wù)門檻以及專業(yè)業(yè)務(wù)能力，還要進一步提升公司的財務(wù)管理能力。只有這樣，才能獲得優(yōu)質(zhì)項目，才能鑄造精品工程。當(dāng)前，中工國際屬地化財務(wù)管理已經(jīng)具備了較好的基礎(chǔ)，但是隨著公司自身業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型和進一步復(fù)雜化，公司財務(wù)團隊的國際化水平也要隨之提高，屬地化管理更要進一步落實。未來，中工國際希望外派的財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理能夠進一步屬地化，更有效地利用外籍專業(yè)員工為公司的業(yè)務(wù)服務(wù)。目前，公司外派人員兼具國內(nèi)、國外輪換和不同項目或國家之間的輪換；未來，公司希望外派人員逐步過渡到主要在不同項目之間輪換，以解決專業(yè)管理人員能夠深耕市場、職業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題，同時也能更深入、有效地實現(xiàn)財務(wù)管理的國際化、專業(yè)化。