石秋婷　蔡思華

摘 要：績效管理是企業(yè)長期發(fā)展過程中所不可忽視的重要構(gòu)成部分。優(yōu)質(zhì)的企業(yè)績效管理體系可以將員工利益、企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)等有機結(jié)合在一起。正是因為其具有重要作用，因此也是企業(yè)戰(zhàn)略管理中十分棘手的一個問題，在企業(yè)實際管理過程中，績效管理的效果不盡人意。本文將基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）理論分析企業(yè)績效管理優(yōu)化的具體方法和流程，旨在為實際工作的開展奠定理論基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：KPI理論 企業(yè)績效管理 優(yōu)化

KPI屬于企業(yè)績效管理過程中比較重要的工具，全稱為Key performance indicator，中文名稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI理論實施的前提是企業(yè)已經(jīng)確定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，考核的重點也是企業(yè)中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并且提煉和總結(jié)出影響績效管理的關(guān)鍵因素，最終制定可以量化的考核評價標(biāo)準(zhǔn)[1]。由于KPI理論可以進行具體崗位績效的考核，因此其使用范圍也十分廣泛。

1、績效管理及KPI理論基本內(nèi)容介紹

1.1 績效管理的作用

績效管理在人力資源管理領(lǐng)域中占據(jù)著十分重要的位置，它包含個人和組織績效，對于企業(yè)的發(fā)展舉足輕重。績效管理本質(zhì)上是一種企業(yè)管理的手段，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)的具體方式。在工作開展的過程中需要為企業(yè)、部門和每位員工等設(shè)置績效目標(biāo)，使個體和企業(yè)之間的目標(biāo)可以融合為一個整體，這樣個體在完成自身目標(biāo)的同時也促進了企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)，是企業(yè)達成目標(biāo)的關(guān)鍵工具?？冃Ч芾淼淖饔帽憩F(xiàn)為：使企業(yè)管理計劃有效性得到提高；提高企業(yè)管理者水平；提升員工工作積極性等。

1.2 KPI理論定義解釋

KPI理論需要將企業(yè)的整體目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)以及商機的驅(qū)動要素等進行整合，從而建立起衡量績效的指標(biāo)。KPI理論的本質(zhì)就是總結(jié)和概括企業(yè)經(jīng)營過程中最為核心的成功要素，也是對部門、團隊和員工起到指引功能的績效評價考核機制。KPI理論可以對被考核者的行為進行量化，它之所以得到不少企業(yè)的歡迎主要是因為十分符合人們所推崇的“二八原則”，比如在企業(yè)生產(chǎn)中，80%的產(chǎn)出是由20%的群體所產(chǎn)生的[2]。KPI所衡量的對象包含個人級、部門級以及企業(yè)級三個不同級別，由于考核對象存在差異，所以考核主體也會不一致?？傊?，KPI是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的發(fā)展體系。

KPI對于管理者而言所帶來的啟示就是要著重管理關(guān)鍵指標(biāo)，并將這些關(guān)鍵指標(biāo)以及組織的方向更加具體的展現(xiàn)在大家面前，從而幫助員工更好的前進。KPI所看重的并不是所有影響企業(yè)經(jīng)營管理和發(fā)展的目標(biāo)，而是可以在企業(yè)的業(yè)績中起到關(guān)鍵作用的指標(biāo)。

1.3 KPI理論在企業(yè)績效管理中應(yīng)用的價值

KPI理論不僅具備指引價值，而且還具有可操作性[3]。對于企業(yè)所起到的積極作用主要表現(xiàn)為以下幾個方面：第一，讓個人和企業(yè)的目標(biāo)逐漸走向一致。KPI體系的構(gòu)建需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行不斷的細化，并將其與部門、員工等小目標(biāo)融合在一起，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也不是固定不變的，而是會隨著企業(yè)實際經(jīng)營的情況而發(fā)生專門的變化，也可以根據(jù)KPI的實際運行情況進行調(diào)整。第二，加強員工和管理職人員之間的溝通。企業(yè)管理人員在設(shè)置崗位以及制定崗位目標(biāo)的過程中需要結(jié)合員工的實際情況，并不是憑空設(shè)置。第三，使企業(yè)的核心競爭力得到進一步的提升，KPI需要對企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵任務(wù)進行明確，也需要為企業(yè)的發(fā)展制定專門的績效指標(biāo)和目標(biāo)，這樣能夠幫助管理人員更好的開展績效管理。第四，促進分配體系的公平和公正。KPI機制的形成對于分配機制的公平性和透明性有著十分重要的意義，這樣可以有效的避免管理人員由于自身的主觀原因所導(dǎo)致的價值衡量誤差，提高員工的贊同度，并借助于KPI理論贏得員工的贊賞。

1.4 KPI理論構(gòu)建需要遵循的基本原則

KPI理論在實際應(yīng)用的過程中需要遵循以下幾方面的原則：第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。KPI總結(jié)和概括了企業(yè)發(fā)展中的核心要素，需要將企業(yè)得到戰(zhàn)略目標(biāo)進行不斷的細化從而進行量化。企業(yè)的發(fā)展流程和戰(zhàn)略是KPI體系構(gòu)建的基礎(chǔ)，也是企業(yè)長期發(fā)展的指標(biāo)體系。所以KPI的建設(shè)應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)發(fā)展的長期性以及成員、部門之間的關(guān)系。第二，SMARI原則。S代表明確性，KPI體系需要為企業(yè)提供明確清晰的指引；M代表可衡量性，即體系指標(biāo)清楚，A代表可實現(xiàn)的，避免目標(biāo)過低或者過高；R代表現(xiàn)實性；T代表時限性。第三，執(zhí)行原則。KPI體系是否能夠成功最關(guān)鍵的是其實施環(huán)節(jié)，尤其是在構(gòu)建企業(yè)文化階段，需要加大實施力度，及時解決KPI在考核執(zhí)行過程中遇到的問題。第四，堅持客戶導(dǎo)向原則。企業(yè)的首要任務(wù)是要為客戶提供服務(wù)，對待客戶工作方面的反應(yīng)能力也體現(xiàn)出公司滿足客戶需求的實際能力。

1.5 KPI體系構(gòu)建具體步驟

KPI指標(biāo)的形成需要結(jié)合企業(yè)架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等將其進行橫向或者縱向，細分到各個部門、各個層次以及企業(yè)成員之間，按照順序選擇相互支持和層層分解的技術(shù)，采用定性或者定量的方式來選擇好部門、崗位的KPI。KPI機制為基礎(chǔ)的企業(yè)績效考核機制優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)包含以下幾個環(huán)節(jié)：第一，明確團隊或者成員具體的任務(wù)成果，也就是對任務(wù)產(chǎn)出進行相應(yīng)的確定，工作產(chǎn)出也是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)。工作產(chǎn)出可以將其當(dāng)做有形的產(chǎn)品或者是某種行為結(jié)果狀態(tài)，比如總經(jīng)理秘書的任務(wù)就是形成安排、準(zhǔn)備紙質(zhì)材料等。對于客服經(jīng)理，其主要任務(wù)就是與服務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，客戶滿意度等。需要對被考核者的內(nèi)外客戶對象以及為客戶所提供的服務(wù)內(nèi)容等。第二，在掌握了任務(wù)產(chǎn)出之后，需要確定從哪幾個方面開展具體的評估。關(guān)鍵績效指標(biāo)通常分為四個方面，包含時限、質(zhì)量、數(shù)量和成本等。在詳細設(shè)計績效考核指標(biāo)的過程中需要對行為和結(jié)果給予明確的關(guān)注。因為個體水平的差異可能會導(dǎo)致成員在具體工作中所承擔(dān)的責(zé)任存在差別，所以指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的比重也存在差異。通常情況下來說，KPI的數(shù)量越少，結(jié)果性就會更強，量化性也相對會更高一些。第三，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，考核標(biāo)準(zhǔn)就是所設(shè)置的指標(biāo)需要達到哪種程度的水平，指標(biāo)對考核內(nèi)容進行了進一步的明確，標(biāo)準(zhǔn)也對被考核者需要達到的工作產(chǎn)出水平和程度進行了嚴(yán)格規(guī)定。另外還需要結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)置專門的分值，比如被考核者達到了怎樣的狀態(tài)就需要取得怎樣的分?jǐn)?shù)等，這樣也可以對某項具體指標(biāo)的實際完成情況和結(jié)果進行評價。第四，對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行審核，想要使KPI能夠完整公正的得以體現(xiàn)，就必須要對KPI指標(biāo)的可行性進行審核，主要需要結(jié)合KPI具體設(shè)定的原則來進行評價，評價其是否符合KPI體系需要遵循的原則，最終確定合適可行的KPI機制。endprint

2、基于KPI理論企業(yè)績效管理優(yōu)化的具體策略分析

2.1 基于KPI理論優(yōu)化企業(yè)績效管理的總體思路

根據(jù)某公司實際的績效管理情況確定績效管理體系優(yōu)化的總體思路，主要采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），按照企業(yè)、各部門以及員工這樣的順序?qū)⒛繕?biāo)進行層層分解，具體化成可以操作的目標(biāo)。讓崗位績效、部門績效和企業(yè)績效構(gòu)成整個公司的績效管理目標(biāo)。同時需要按照計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋以及應(yīng)用等五個不同的方面來構(gòu)建績效管理體系，在這個基礎(chǔ)上使當(dāng)前公司的績效管理體系可以實現(xiàn)進一步的優(yōu)化[4]。績效管理體系包含績效目標(biāo)、管理過程、管理制度以及組織體系等。其中最為關(guān)鍵的核心是績效目標(biāo)，關(guān)鍵是管理過程，保障是績效管理，基礎(chǔ)是組織體系[5]。

2.2 基于KPI理論優(yōu)化企業(yè)績效管理的體系構(gòu)建

2.2.1 確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

在確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中需要遵循以下具體的過程：對當(dāng)前公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進行進一步的明晰。公司戰(zhàn)略目標(biāo)并不是隨意制定的，而是需要在對公司內(nèi)外部環(huán)境充分調(diào)查了解的基礎(chǔ)上制定的。當(dāng)前經(jīng)濟全球化成為經(jīng)濟發(fā)展的主要趨勢。公司想要在激烈的市場競爭中提高自身的競爭力，就必須要具備強大的生產(chǎn)能力、科技開發(fā)能力、開拓市場能力、企業(yè)文化凝聚力以及高效的市場管理能力等，始終堅持市場的導(dǎo)向作用，將創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的動力，質(zhì)量作為發(fā)展的手段，技術(shù)作為發(fā)展的先導(dǎo)，最終實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展[6]。

2.2.2 確定公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)

需要進一步明確公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。公司的核心業(yè)務(wù)一般離不開以下幾點：（1）財務(wù)關(guān)鍵任務(wù)，即提高資產(chǎn)的利用率，實現(xiàn)收入的持續(xù)增長以及成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。財務(wù)指標(biāo)基本上都和公司的獲利能力有直接關(guān)系，比如投資報酬、營業(yè)收入等，或者銷售增長率等。（2）客戶和市場的關(guān)鍵業(yè)務(wù)點，包含顧客的獲利能力、客戶滿意度、顧客保留程度以及新顧客發(fā)展等能力。（3）內(nèi)部流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)，包含公司可持續(xù)發(fā)展水平和技術(shù)創(chuàng)新水平等。（4）學(xué)習(xí)及成長關(guān)鍵業(yè)務(wù)，包含員工對企業(yè)的滿意度，員工留住率以及組織流程的合理性等方面。

2.2.3 確定公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

通過上述對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，將公司氛圍內(nèi)部、學(xué)習(xí)成長、客戶和財務(wù)等四個關(guān)鍵的方面。KPI體系在實際應(yīng)用時遵循SMART原則等對公司戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進行衡量和評價。首先在財務(wù)方面的KPI，績效指標(biāo)必須要體現(xiàn)成本優(yōu)化和利潤提高兩個方面。進一步對財務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)進行確定，包含成本利潤率、資金周轉(zhuǎn)率、銷售利潤率、現(xiàn)金流量和資金回報率。其次，在市場和客戶方面的KPI，需要讓企業(yè)更關(guān)注客戶滿意度和市場占有率兩個目標(biāo)，進而明確更為詳細的關(guān)鍵績效目標(biāo)，如客戶滿意度、投訴率、及時交貨率、市場占有率等，這些都可以幫助財務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)的實現(xiàn)。再次，內(nèi)部流程，關(guān)鍵績效指標(biāo)需要體現(xiàn)出內(nèi)部結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化以及技術(shù)創(chuàng)新力度的提高等，需要將產(chǎn)品質(zhì)量合格率、制度完善、重大事故發(fā)生率、新產(chǎn)品的開發(fā)周期以及投資回報率等作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。最后，學(xué)習(xí)與成長，這個方面關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定需要將員工流失率、滿意度、人均培訓(xùn)費用、人均培訓(xùn)強度等作為成長和學(xué)習(xí)階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

由此就將公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)進行基本確定，但是關(guān)鍵績效指標(biāo)確定之后并不代表著績效指標(biāo)體系構(gòu)建已經(jīng)完成了，還需要將其賦予具體的權(quán)重和目標(biāo)值等，只有對其賦予了不同的權(quán)重，才可以體現(xiàn)出不同績效指標(biāo)在企業(yè)發(fā)展中所起到的不同作用，這樣在企業(yè)發(fā)展過程中也會有側(cè)重的去發(fā)展對它經(jīng)營發(fā)展影響比較大的指標(biāo)。

2.3 優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系

績效指標(biāo)體系構(gòu)建之后需要對整個體系進行進一步的優(yōu)化。具體需要注意以下幾點：第一，在績效管理過程中應(yīng)當(dāng)做好溝通工作，尤其是員工和管理人員之間的溝通，需要建立良性的互動溝通機制，使得員工的績效目標(biāo)和公司整體的績效目標(biāo)相互協(xié)調(diào)，對于績效目標(biāo)也可以達成一致的認(rèn)識。整個循環(huán)周期內(nèi)需要對被考評的工作者給予專門的監(jiān)督和指導(dǎo)，這樣可以及時有效的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。績效考核之后還需要和員工進行及時有效的反饋，明確今后需要努力的方向?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)考核對象不僅包含員工，同時也包含專門的績效管理人員，提高員工的素質(zhì)，使員工、部門和公司不同層面的績效都可以得到改善和優(yōu)化，最終使公司整體的戰(zhàn)略績效得到改善。第二，在設(shè)計相關(guān)的績效管理制度時，需要設(shè)置完備、統(tǒng)一的制度，而且在制度制定之后需要得到有效的執(zhí)行，這樣才可以確保制度的作用得到最大限度的發(fā)揮，也會使績效的評價變得更加公平合理。第三，績效管理體系應(yīng)當(dāng)是涉及到多方面和多層次的，而且由專門的績效管理組織負(fù)責(zé)，績效管理組織中需要包含各部門的普通員工，部門負(fù)責(zé)人以及企業(yè)高管等。之所以讓普通員工參與到績效管理組織中是因為通過參與可以讓他們更了解具體崗位績效指標(biāo)和公司總體發(fā)展之間的關(guān)系，同時也能幫助企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后將績效指標(biāo)進行層層向下順利分解到崗位和部門之間，最終以員工個人業(yè)績的提升來提高部位業(yè)績，最終促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

3、總結(jié)

關(guān)鍵績效指標(biāo)，KPI體系的構(gòu)建和優(yōu)化，可以使企業(yè)明確最為關(guān)鍵的任務(wù)，實現(xiàn)員工、部門和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有機統(tǒng)一，從而提高員工的參與積極性。同時也可以加強員工和管理層之間的良性溝通，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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