俞錦木

中儲發(fā)展股份有限公司上海地區(qū)事業(yè)部近幾年實施了大手筆改革，形成中儲上海地區(qū)既有差異又有聯(lián)動富有特色的三大業(yè)務(wù)板塊。徹底解決了企業(yè)內(nèi)部同質(zhì)化競爭存在的重置資源浪費現(xiàn)象以及硬件設(shè)施上的缺失等問題。

中儲發(fā)展股份有限公司上海地區(qū)事業(yè)部，近幾年實施了大手筆改革，形成中儲上海地區(qū)既有差異又有聯(lián)動富有特色的三大業(yè)務(wù)板塊。徹底解決了企業(yè)內(nèi)部同質(zhì)化競爭存在的重置資源浪費現(xiàn)象以及硬件設(shè)施上的缺失等問題。通過對人力資源、倉儲資源、產(chǎn)品資源的三整合和管理模式、倉儲布局、信息管理的三優(yōu)化，做大了市場，做“精”了業(yè)務(wù)，管理上了臺階，做強了“中儲”品牌。

一、資源三整合

（一）人力資源整合

1.整合管理模式

本著“精干、高效”的原則，首先對原三個分公司三套領(lǐng)導(dǎo)班子整合和“瘦身”。新領(lǐng)導(dǎo)班子實行集中辦公、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一預(yù)決算的扁平化管理模式，提高了對現(xiàn)有人員工作強度與工作責任感，降低了管理成本，集中辦公提高了信息的互通，分頭落實解決了問題處理的及時性，大大提高了團隊的工作效率。其次對原分公司相同功能的管理部門機構(gòu)統(tǒng)一，合并“瘦身”，將原物流運營部改制為作業(yè)分庫，分流人員加強到生產(chǎn)一線、營銷部門等，大大提高了企業(yè)運作的工作效率。

2.整合營銷隊伍

多年來，三分公司在市場營銷上存在“等客上門”的習(xí)慣，而且，營銷力量配備不強。企業(yè)整合后，重組市場開發(fā)團隊，集中人才形成拳頭，統(tǒng)一對外營銷，采取緊貼市場、緊抓源頭、參與競爭、及時應(yīng)變的策略，大力開展品種結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化，不斷鞏固和擴大市場份額，確保了業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長，同時實行統(tǒng)一的收費標準，擴大了營收空間，企業(yè)效益得到了提高。

3.整合運營團隊

人力資源是企業(yè)第一資源，也是最重要的資源。為此，我們從五個方面入手：

第一，選拔優(yōu)秀人才。我們在合適的崗位配置合適的人員外，把“想干事、能干事”的骨干充實到一線擔任部門管理崗位。并引進有學(xué)歷、素質(zhì)高的新人。

第二，競聘上崗機制。建立“能者上，平者讓，庸者下”的人才能進能出能上能下的良性循環(huán)機制。

第三，加強專業(yè)培訓(xùn)。鼓勵員工進行職業(yè)技能的深造，開展崗位技能練兵和職業(yè)晉級培訓(xùn)，為他們提供學(xué)習(xí)平臺，指定專人進行帶教培訓(xùn)，企業(yè)與職業(yè)技術(shù)學(xué)校聯(lián)動培訓(xùn)員工。

第四，重視績效考核。把員工的績效與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，努力做到事業(yè)留人、崗位留人、感情留人、待遇留人、環(huán)境留人。

第五，搞好分配激勵。由于三分公司企業(yè)薪酬分配不一致，操作流程不一致，為此，新公司制定了統(tǒng)一的分配激勵機制，調(diào)動了員工的積極性。

（二）倉儲資源整合

1.調(diào)整作業(yè)點布局

分公司充分發(fā)揮各作業(yè)點的區(qū)位、設(shè)備、技術(shù)優(yōu)勢，對現(xiàn)有貨源進行重新統(tǒng)籌調(diào)配，使生產(chǎn)經(jīng)營模式各俱特色，業(yè)務(wù)優(yōu)勢互補，貨場品種多元；大場運營部主營電解鎳；吳淞運營部主營白銀、電解銅；滬閔運營部主營銅桿。并對作業(yè)點進行整體規(guī)劃，實行部分堆場與庫房的改建，根據(jù)堆場與庫房面積容量、貨物到達方式、地理優(yōu)勢區(qū)域進行產(chǎn)品資源調(diào)配。例如，吳淞作業(yè)區(qū)距離港口碼頭較為近，重點存放進口海運產(chǎn)品；滬閔作業(yè)區(qū)整體容量較小，但距江浙兩省較近，側(cè)重存放需短途運輸?shù)漠a(chǎn)品；大場作業(yè)區(qū)堆場與庫房容量較大、約25萬平米，擁有四條鐵路專用線，且鐵路集裝箱可直接進場，則主要收儲國內(nèi)集裝箱到貨的產(chǎn)品。通過優(yōu)勢互補，取長補短，既為客戶最大限度降低了營運成本，也提高了分公司的贏利空間，達到企業(yè)與客戶雙贏。

2.作業(yè)區(qū)設(shè)備共享

三分公司整合后，設(shè)備共享。如原吳淞分公司一直利用自有車隊開展港口至庫區(qū)的運輸。大場分公司的三個作業(yè)點位，貨物到達后，部分貨物需要短駁進入相應(yīng)的作業(yè)點貨位，在整合前基本采用社會車輛運輸，整合后，利用吳淞車隊運輸，產(chǎn)能進行了互補，增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，又降低了作業(yè)成本。

（三）產(chǎn)品資源整合

地區(qū)資源整合后，有色金屬業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)品快速增長，吳淞分公司實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，積極走訪客戶，深入了解客戶對企業(yè)在業(yè)務(wù)流程、服務(wù)質(zhì)量方面的意見，并針對市場和客戶的需求變化，及時調(diào)整營銷策略，提升服務(wù)質(zhì)量，滿足客戶需求。召開上海營銷業(yè)務(wù)研討會，實現(xiàn)“一張中儲牌，地區(qū)全調(diào)控”的目標。

分公司除大場運營部主營電解鎳、吳淞運營部主營白銀、電解銅、滬閔運營部主營銅桿外，還實現(xiàn)中儲上海地區(qū)一盤棋，當吳淞分公司滬閔運營部銅桿發(fā)生脹庫時，及時將1375噸銅桿移入到臨港分公司奉賢倉庫，留住了客戶，滿足了客戶的需求。

二、管理三優(yōu)化

（一）管理模式優(yōu)化

由于中儲上海地區(qū)資源整合，實現(xiàn)了客戶從進口、報關(guān)、商檢、運輸、儲存、發(fā)運的整個流程的“一條龍”服務(wù)，使客戶真正體會到“中儲”品牌的價值所在。

第一，有價值競爭優(yōu)勢。由于貨代和倉庫的客戶是共有的，服務(wù)對象是一致的，這不僅杜絕了企業(yè)內(nèi)部同質(zhì)競爭，還減少了業(yè)務(wù)開發(fā)成本，實現(xiàn)了“分段報價”為“整合報價”，達到企業(yè)和客戶雙贏。

第二，有控制風險優(yōu)勢。分公司整合，培訓(xùn)了營銷、倉儲人員，使倉儲人員也熟悉港區(qū)提貨流程、現(xiàn)場理貨方法，控制了風險。

第三，有降低成本優(yōu)勢。以往貨代都是由合作供應(yīng)商提供運輸服務(wù)，現(xiàn)倉庫車隊提供運輸保證，降低了客戶成本。

第四，有資金結(jié)算優(yōu)勢。有色金屬融入期貨市場，整合后，倉儲給貨代把關(guān)，不管貨物怎樣過戶轉(zhuǎn)移，只要貨物在倉庫，就可避免資金的流失。2015年3月，上海期貨交易所推出期貨鎳交割模式，中儲大場分公司又實現(xiàn)了期貨鎳交割運營格局，并按照上海期貨交易所“定置式”管理的堆垛要求，以最短的時間確保期貨電解鎳及時入庫交割，構(gòu)建“期貨交割標桿庫”。

（二）倉儲布局優(yōu)化endprint

由于中儲股份是老牌央企，雖然現(xiàn)有城市規(guī)劃也促進了中儲上海地區(qū)部分經(jīng)營場所的遷移、擴建，但原中儲上海滬閔與中儲上海大場建造年限較早，設(shè)備還是比較陳舊，所以整合后，分公司對舊建筑進行了改建規(guī)劃，適應(yīng)自身要求，合理布局，提高了現(xiàn)有的運營能力與作業(yè)能力。

第一，對經(jīng)營場所的道路進行改建。為提高運營能力與作業(yè)安全保障，對不平整道路進行大規(guī)模改建，也改善了公司的庫容庫貌。

第二，對原有的庫房進行修繕。因原有滬閔和大場的庫房建筑年代較久，部分庫房利用率相對較低，有些物資對儲存環(huán)境要求相對較高，因此，對現(xiàn)有庫房進行了修繕。

第三，調(diào)整與配置各類起重設(shè)備。對常規(guī)設(shè)備進行統(tǒng)籌調(diào)配，盡可能提高設(shè)備的利用率。

（三）信息管理優(yōu)化

第一，統(tǒng)一數(shù)據(jù)系統(tǒng)。我們對原有三分公司的倉儲管理軟件進行流程和模塊疏理，更新倉儲軟件系統(tǒng)，完善操作流程；增強了倉儲軟件系統(tǒng)對單據(jù)重要信息的自動識別和審核；強化值班經(jīng)理責任，設(shè)定操作員權(quán)限；統(tǒng)一操作方式，完成系統(tǒng)一體化。

第二，構(gòu)建客戶“云端平臺”。分公司為方便客戶，開發(fā)了入庫碼單的遠程查詢功能，可以同時處理1000家客戶發(fā)起的遠程查詢、入庫、過戶、凍結(jié)、出庫等相關(guān)操作，成為客戶服務(wù)的“云端平臺”。此外，分公司還開發(fā)了駐外站點的單據(jù)掃描傳輸軟件，保證了單據(jù)傳送的實時性；向銀行、醫(yī)院等重要服務(wù)窗口看齊，開發(fā)了提貨車號排隊顯示系統(tǒng)，規(guī)范了窗口管理；對大場、吳淞倉儲內(nèi)部存貨憑證系統(tǒng)做了統(tǒng)一IT升級改造。

第三，試用引進條形碼、二維碼管理模式，將傳統(tǒng)的手工驗收記錄脫離出去，使用電子標簽等形式，以提升進出庫效率，降低作業(yè)差錯率。

三、做強“中儲”品牌

（一）做“大”了市場

由于分公司實行了統(tǒng)一營銷，鞏固了有色金屬電解銅物流業(yè)務(wù)在華東地區(qū)的龍頭地位，開發(fā)了電解鎳業(yè)務(wù)，使之成為“全國最大庫”，控掘了白銀、銅桿業(yè)務(wù)，市場做大了。2013年，吳淞、滬閔二分公司未整合前，營業(yè)收入8748萬元，利潤2919萬元。2014年，吳淞、滬閔分公司整合，營業(yè)收入1.01億元，增15%；利潤增18%。2016年，吳淞（滬閔）、大場分公司整合后，營業(yè)收入達3.03億元，增長22%；利潤增長30%。

（二）做“精”了業(yè)務(wù)

分公司大場運營部電解鎳業(yè)務(wù)，為提高作業(yè)精度，提高效率，率先在行業(yè)中改革，實行“一次過磅”、“一次結(jié)算”，建立“一次交易”平臺。

“一次過磅”：就是在入庫時對每件電解鎳進行過磅和編號，更加細化作業(yè)要求，并將詳細碼單提供給貨主。貨主可直接勾選所需要的貨物，指定發(fā)貨。

“一次結(jié)算”：就是貨主在銷售時，根據(jù)購貨人需要的重量，直接在碼單中勾取，確定重量，立即結(jié)清貨款，提高了資金的利用率。可以說“一次結(jié)算”成為了大場分公司核心競爭力。

由于在入庫源頭實行了“一次過磅”，客戶在發(fā)貨時會指定編號發(fā)貨。大場分公司為此特地組織技術(shù)人員升級了倉儲軟件，只要輸入客戶信息，貨物的碼單明細就能按照要求排序，大大提升了單據(jù)、電腦數(shù)據(jù)的配對效率。軟件升級后，該項業(yè)務(wù)處理效果提升了3倍。

此外，大場運營部嚴把入庫重量關(guān)，真正做到“零磅差”；嚴把外觀驗收關(guān)，不讓“次貨”充“真貨”；嚴把單據(jù)簽發(fā)關(guān)，做到“誠信”傳萬家。2014年，電解鎳吞吐量完成36.4萬噸；2015年，完成53.3萬噸；2016年，完成58.4萬噸。大場“電解鎳庫”已成為“全國最大庫”。

（三）管理上了臺階

由于管理部門成功實現(xiàn)了“瘦身”，減員增效合理分流，使富余人員充實到一線操作隊伍，大大提升了工作效率，降低了倉庫管理成本。同時，企業(yè)整合，優(yōu)勢得到互補。我們本著“短運距、省費用、為客戶著想”的原則，對鐵路、水運、公路到達的貨物進行合理調(diào)配，提升了為客戶服務(wù)的能力，既方便了客戶，又為客戶最大限度地降低了運行成本，達到了企業(yè)和客戶的雙贏。

（作者：中儲發(fā)展股份有限公司上海吳淞分公司副總經(jīng)理）endprint