盡管面臨著宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、大宗商品價(jià)格下跌、本幣貶值等一系列問題，但來自金磚五國(guó)的頂尖公司海外擴(kuò)張的步伐仍在繼續(xù)。尤其是BCG榜單列出的100家來自新興市場(chǎng)的、正在加速全球化的企業(yè)，本報(bào)告將它們稱為“全球挑戰(zhàn)者”。

在過去的10年中，全球挑戰(zhàn)者一直保持著韌性并持續(xù)獲得成功。這些企業(yè)的規(guī)模增長(zhǎng)速度比成熟市場(chǎng)同類企業(yè)快4倍左右，創(chuàng)造的股東回報(bào)是其5倍以上，以下是這些企業(yè)的甄選標(biāo)準(zhǔn)：

企業(yè)年收入需達(dá)到至少10億美元，以確保它們擁有足夠的資源向國(guó)際舞臺(tái)邁進(jìn)。

海外收入在總收入中占比為10%或達(dá)到5億美元的企業(yè)。

對(duì)于礦業(yè)、石油和天然氣等以出口為導(dǎo)向的行業(yè)，本報(bào)告還要求企業(yè)的海外資產(chǎn)在總資產(chǎn)中占比至少為10%或達(dá)到5億美元。

有個(gè)別企業(yè)是例外情況，這是因?yàn)楸緢?bào)告堅(jiān)信它們將在未來兩年達(dá)到上述要求。本報(bào)告還采用了一系列與增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)有關(guān)的定量標(biāo)準(zhǔn)。

盡管成為全球挑戰(zhàn)者是一項(xiàng)重要成就，但對(duì)于很多企業(yè)來說，最終的目標(biāo)卻是從名單上“榮譽(yù)晉升”，真正成為和成熟市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)相匹敵的對(duì)手。

在過去10年所選出的193個(gè)全球挑戰(zhàn)者當(dāng)中（在之前的6份報(bào)告中有所描述），19家企業(yè)（10%）成為了全球領(lǐng)導(dǎo)者，其中有13家來自金磚5國(guó)，這再次體現(xiàn)了5國(guó)市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。

從歷史的視角來看，這是一個(gè)讓人激動(dòng)的數(shù)字。和今天的跨國(guó)公司的成長(zhǎng)歷程相比，比如通用電氣和豐田公司，10年只是彈指一瞬?？紤]到新興市場(chǎng)的快速變化，報(bào)告預(yù)計(jì)在下個(gè)10年還會(huì)誕生數(shù)量相當(dāng)或者更多的榮譽(yù)晉升者。為了探討挑戰(zhàn)者和榮譽(yù)晉升者之間的差異，報(bào)告發(fā)現(xiàn)了5個(gè)“幕后”特征。這5個(gè)要素綜合起來的優(yōu)勢(shì)要大于簡(jiǎn)單加總的結(jié)果。事實(shí)上，所有的19個(gè)榮譽(yù)晉升者都至少具備5項(xiàng)特征中的4項(xiàng)。

愿景和文化。在所有19家榮譽(yù)晉升者當(dāng)中，他們的公司愿景都容易描述并且付諸行動(dòng)。América Móvil希望成為全球增長(zhǎng)最快的電信企業(yè)，而塔塔汽車公司的雄心是成為最受消費(fèi)者、員工和股東贊賞的企業(yè)。德昌電機(jī)的目標(biāo)是成為最有創(chuàng)新性和最值得信賴的汽車和動(dòng)力系統(tǒng)供應(yīng)商。很多往屆全球挑戰(zhàn)者也能夠清晰地表述出引人注目的愿景，但是他們卻沒能建立相應(yīng)的企業(yè)文化——即令企業(yè)團(tuán)結(jié)一致并放大個(gè)人的努力和成就。

運(yùn)營(yíng)模式。全球領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)營(yíng)模式是既致力于全球化，同時(shí)保持適應(yīng)性。他們的運(yùn)營(yíng)模式并不是本土市場(chǎng)模式的修訂版。全球領(lǐng)導(dǎo)者建立全球化流程，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)管理和其他核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但他們?cè)敢庾裱就潦袌?chǎng)的規(guī)則并且做出調(diào)整。以Hindalco為例，該公司建立高利潤(rùn)率和低利潤(rùn)率產(chǎn)品配置組合來緩沖經(jīng)濟(jì)起伏對(duì)公司的影響。

人才和組織。全球領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)往往體現(xiàn)在人才和組織方面，企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才需求旺盛，特別是在新興市場(chǎng)中。全球領(lǐng)導(dǎo)者建立全球領(lǐng)導(dǎo)力和人才項(xiàng)目，讓頂尖人才在各地輪崗，并為明星員工創(chuàng)造本土市場(chǎng)之外的工作機(jī)會(huì)。他們?cè)诤诵恼衅甘袌?chǎng)建立雇主品牌。同時(shí)他們知道如何整合人才并且在收購其他公司時(shí)得以繼續(xù)保留他們關(guān)鍵的企業(yè)文化元素。他們還為生產(chǎn)線員工和中層管理者建立了高性價(jià)比的培訓(xùn)項(xiàng)目。以塔塔咨詢服務(wù)公司為例，每年都有超過5萬名員工加入公司，公司已經(jīng)掌握了將招聘、上崗和培訓(xùn)規(guī)模化的方法。聯(lián)想集團(tuán)和阿聯(lián)酋航空已經(jīng)在各個(gè)層級(jí)建立了多樣化、全球化的員工團(tuán)隊(duì)。

市場(chǎng)進(jìn)入模式。全球領(lǐng)導(dǎo)者知曉如何在多個(gè)市場(chǎng)取得成功。他們通過明智地收購本土企業(yè)以及與其他本土企業(yè)建立合作，填補(bǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品組合和分銷網(wǎng)絡(luò)上的空白。如肉類加工企業(yè)JBS和關(guān)鍵地區(qū)的企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，創(chuàng)建了直銷團(tuán)隊(duì)，并將生產(chǎn)工廠設(shè)立在成本較低的國(guó)家。

創(chuàng)新和革新。全球領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新，并且在必要時(shí)進(jìn)行自我改造，以重新適應(yīng)市場(chǎng)。

并不是所有的挑戰(zhàn)者都能完成這些任務(wù)。但如果以挑戰(zhàn)者的以往表現(xiàn)為參照，他們當(dāng)中的大多數(shù)仍會(huì)生機(jī)勃勃地發(fā)展，很多企業(yè)還將成為全球領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)過去10年報(bào)告對(duì)這些企業(yè)的跟蹤研究，全球挑戰(zhàn)者，尤其是來自金磚國(guó)家的企業(yè)，他們的增長(zhǎng)速度更快、更強(qiáng)勁，遠(yuǎn)超報(bào)告的預(yù)期。endprint