王俊峰

中國的0-3歲早期教育行業(yè)自上世紀(jì)90年代開始發(fā)展以來，行業(yè)普遍采取代理、加盟模式發(fā)展，并一直延續(xù)到現(xiàn)在。2017年，萬達(dá)集團(tuán)宣布進(jìn)軍中國早期教育行業(yè)，由戴曉東先生負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展萬達(dá)寶貝王早教業(yè)務(wù)。截止到2018年8月，萬達(dá)寶貝王早教經(jīng)過1年左右時(shí)間的發(fā)展，迅速發(fā)展成為擁有245家門店的中國最大直營早教機(jī)構(gòu)，其中：已開業(yè)門店80家、籌建門店165家。中國早教的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局迅速變化，未來的發(fā)展趨勢(shì)是什么樣的？戴曉東先生要將萬達(dá)寶貝王早教帶向何方？他會(huì)不會(huì)帶來行業(yè)規(guī)則的重塑呢？帶著這些問題，記者訪問了戴曉東先生。

戴曉東先生向記者介紹了代理加盟模式的發(fā)展特點(diǎn)，讓我們理解了該模式的發(fā)展走勢(shì)，以及該模式給早教行業(yè)帶來的問題和傷害，中國早教行業(yè)未來發(fā)展方向、行業(yè)規(guī)則應(yīng)該是什么樣的等問題。

首先，代理加盟模式屬于行業(yè)發(fā)展初期的模式。中國各行業(yè)發(fā)展初期，一方面，由行業(yè)處于藍(lán)海狀態(tài)，利潤率較高，代理加盟可以快速收回投資、獲取利潤；另一方面，投資者資本不雄厚，同時(shí)為了規(guī)避一定的投資風(fēng)險(xiǎn)，而采取代理加盟模式。通過采取代理加盟模式，盤活社會(huì)資金和人力資源，實(shí)現(xiàn)門店、業(yè)務(wù)的快速復(fù)制，品牌商本身也提升了品牌影響力，實(shí)現(xiàn)了快速收回投資，賺取一定的利潤。典型的行業(yè)就是服裝、餐飲等機(jī)構(gòu)。

第二，代理加盟模式限制了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)模。中國的代理加盟模式采取“品牌---代理---加盟”的“省級(jí)（或國家）代理—-城市加盟”方式發(fā)展，以層層加價(jià)的方式獲取收益。但這樣的方式，使得越到終端加盟店，被加價(jià)的負(fù)擔(dān)越重，而消費(fèi)能力偏弱的三四線城市的市場(chǎng)，就難以開發(fā)。中國的早期教育，因?yàn)椴扇〈?、加盟模式，就形成了只能在一二線城市發(fā)展的局面。

第三，代理加盟模式合作粘性差而影響發(fā)展。品牌的代理加盟模式，品牌商、代理商、加盟商的訴求點(diǎn)不同，一般很難發(fā)展好。品牌商追求收取代理費(fèi)；代理商想快點(diǎn)回收成本、盈利；加盟商想盡可能用足用透品牌價(jià)值，節(jié)約費(fèi)用，賺取利潤。所以，加盟商在早教中心的裝修、教具選購、人才選聘和薪酬等方面都盡可能節(jié)約，最終傷及品牌。追求目標(biāo)不同，而且品牌商、代理商一般很難約束加盟商。所以，經(jīng)常會(huì)爆出一些極端事件，重創(chuàng)品牌。

第四，對(duì)利益的關(guān)注遠(yuǎn)大于對(duì)教育的關(guān)注。中國早教加盟商采取一些“溫水煮青蛙”的做法，麻痹消費(fèi)者，最終達(dá)到自己追求利益的目的。比如：一是，給消費(fèi)者較長時(shí)間的上課有效期，貌似關(guān)愛消費(fèi)者，實(shí)際上加盟商可以無償占有消費(fèi)者資金，大家都知道資金具有時(shí)間價(jià)值，存款時(shí)間越久，理財(cái)收益越高。二是，會(huì)員卡有效期長，家長不急于上課，孩子成長干預(yù)時(shí)機(jī)就錯(cuò)過去了。因?yàn)楹⒆映錾?4個(gè)月腦重成長為出生時(shí)的3倍，孩子3歲時(shí)候腦重已成長接近于成年人。三歲看大，七歲看老啊！這個(gè)時(shí)期的多元刺激對(duì)孩子大腦成長極其重要。

基于中國早教行業(yè)的代理加盟制發(fā)展模式，基于中國早教的代理加盟制不同主體的不同利益訴求和發(fā)展的特點(diǎn)，經(jīng)過二十多年的積累，最終形成了中國早教行業(yè)幾個(gè)“積重難返”的慣性：

一是，早期教育在中國不具有普惠性：中國的主要早教品牌的早教機(jī)構(gòu)基本集中于一二線城市，使得三四線城市孩子得不到早期教育。這使得孩子們?cè)谟仔〉臅r(shí)代就不得不面對(duì)差異化的對(duì)待。

二是，早期教育缺乏受教育的公平性：因?yàn)閷訉蛹觾r(jià)，收費(fèi)昂貴，讓中國的一般中產(chǎn)階層，特別是三四線城市的普通收入家庭消費(fèi)不起，孩子們從出生就“輸在了起跑線”。

三是，讓早期教育脫離了教育的本質(zhì)：孩子學(xué)習(xí)、成長是需要不斷重復(fù)的，在不斷的外部刺激下，孩子的智能、體能、心理能力才能健康的發(fā)展。然而，目前中國早教行業(yè)平均上課次數(shù)只有1.2次/周，孩子報(bào)名了，但不給孩子認(rèn)真上課。這使得中國早教在加盟商那里，一定程度上成為了一個(gè)“集資工具”，最終還不“還本付息”。

四是，把期望托給了加盟商道德水平：一方面，中國的家長以為長有效期對(duì)自己有利，而懈怠了帶孩子上課，錯(cuò)失了孩子成長機(jī)會(huì)。另一方面，自己繳的費(fèi)用，不僅拿不回來，還可能因加盟商做投資、理財(cái)失敗、跑路，而失去繳納的費(fèi)用，更失去僅有的幾次上課機(jī)會(huì)。目前，這個(gè)現(xiàn)象比比皆是，萬達(dá)寶貝王也已經(jīng)接收多家機(jī)構(gòu)因不能持續(xù)做下去而轉(zhuǎn)手的會(huì)員。消費(fèi)者被加盟商“倒賣會(huì)員”，這已是會(huì)員較好的結(jié)局。

面對(duì)中國早教行業(yè)“積重難返”的丑陋現(xiàn)象和規(guī)則，戴曉東先生幫我們描述了一張重塑行業(yè)規(guī)則“路線圖”，他給我們介紹了萬達(dá)寶貝王的行業(yè)使命-----重塑中國早教行業(yè)規(guī)則！他希望領(lǐng)導(dǎo)萬達(dá)寶貝王顛覆行業(yè)慣性，讓中國早教行業(yè)回歸教育正軌！

第一，全面直營的一致標(biāo)準(zhǔn)：全面直營的策略，不僅規(guī)避了代理加盟模式目標(biāo)不同向的問題，更有效解決了全面系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的問題。門店從裝修、教具配置，到師資選撥、薪酬體系和培養(yǎng)考核標(biāo)準(zhǔn)等，能夠保證全中國所有門店用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、要求進(jìn)行管理，為不同城市的會(huì)員提供一致化的服務(wù)。

第二，聚焦孩子成長和教學(xué)：萬達(dá)寶貝王不設(shè)置銷售、服務(wù)崗位，而是設(shè)置成長顧問、教務(wù)管理崗位，聚焦孩子成長特點(diǎn)、需求、教育配置等，而不是關(guān)注折扣、贈(zèng)品等。通過幫助中國家長了解嬰幼兒教育，輔導(dǎo)家長選擇課包，有效抓住孩子成長過程中各種敏感期，以更好的對(duì)孩子進(jìn)行多元的學(xué)習(xí)，幫助孩子健康成長。

第三，垂直鋪店推教育普惠：萬達(dá)寶貝王利用萬達(dá)廣場(chǎng)遍布中國一二三四線城市的特點(diǎn)，在全國范圍內(nèi)的一二三四線城市垂直鋪店，使得幾乎很少有早教機(jī)構(gòu)涉足的三四線城市寶寶也有機(jī)會(huì)接受早期教育。目前萬達(dá)寶貝王所到之處大受歡迎，特別是三四線城市，像新鄉(xiāng)、商丘、包頭、烏海、大亞灣等城市，基本上一開業(yè)就有近300會(huì)員。

第四，差別定價(jià)促教育公平：萬達(dá)寶貝王全面直營，擁有自主定價(jià)權(quán)，不需要層層加價(jià)，所以可以根據(jù)城市級(jí)別、消費(fèi)水平進(jìn)行差別定價(jià)。這樣，讓消費(fèi)能力偏弱的三四線城市的家庭也能夠消費(fèi)得起。以此來推動(dòng)全中國不同等級(jí)城市民眾的、公平受教育的機(jī)會(huì)。

戴曉東先生介紹說，目前萬達(dá)寶貝王已經(jīng)是全中國擁有直營店最多的早教機(jī)構(gòu)，他相信，中國早教行業(yè)重塑行業(yè)規(guī)則的時(shí)代到來了，他和萬達(dá)寶貝王已經(jīng)邁開了推動(dòng)“讓早教行業(yè)回歸教育正軌”的步伐！