劉一博(浙江省石油股份有限公司，浙江 杭州 310000)

略論煤化工EPC項(xiàng)目的業(yè)主方管理

劉一博(浙江省石油股份有限公司，浙江 杭州 310000)

EPC(Engineering Procurement Construction)，即設(shè)計(jì)、采購、施工合同，是包括了設(shè)計(jì)、采購、施工、安裝與調(diào)試以及竣工移交的總承包模式。從EPC模式的本質(zhì)來講，其誕生是順應(yīng)業(yè)主的需求，是一種需求模式。在傳統(tǒng)的模式中，設(shè)計(jì)(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)之間的協(xié)調(diào)是最突出的矛盾，尤其對(duì)于投資額巨大、技術(shù)密集的工程項(xiàng)目，協(xié)調(diào)與配合的矛盾愈加突出。于是煤化工項(xiàng)目業(yè)主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇煤化工EPC/交鑰匙模式將單一的責(zé)任轉(zhuǎn)給總承包商，可以顯著減少工程項(xiàng)目成本、大幅度縮短項(xiàng)目工期、減少投資風(fēng)險(xiǎn)、在早期即可得到收益。但是，與國外成熟的EPC項(xiàng)目管理模式相比，在我國許多實(shí)際的煤化工EPC模式工程中，業(yè)主所扮演的角色和定位還沒有系統(tǒng)的理論支撐，合同的履行和業(yè)主利益的實(shí)現(xiàn)甚至受到較大的影響，制約了煤化工EPC模式的健康發(fā)展。本文將從業(yè)主管理角度出發(fā)，闡述煤化工EPC模式下存在的普遍問題、風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，針對(duì)這些問題為使業(yè)主規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、控制成本，管控承包商提出管理建議。

煤化工EPC；業(yè)主管理；問題；管理建議

1 煤化工EPC模式下業(yè)主享有的優(yōu)勢

1.1 簡化業(yè)主的管理與協(xié)調(diào)工作

煤化工EPC[1]項(xiàng)目管理模式下，業(yè)主的合同關(guān)系簡化，組織協(xié)調(diào)量減少。從前傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工模式下需要業(yè)主介入的大量協(xié)調(diào)工作在EPC模式下轉(zhuǎn)移到了項(xiàng)目總承包商內(nèi)部及其與分包商之間。在業(yè)主的管理負(fù)擔(dān)大大減輕的同時(shí)，更有利于充分利用總承包商的專業(yè)能力，最大限度地降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 總承包合同價(jià)格固定

一般的煤化工EPC項(xiàng)目，業(yè)主在合同要求里沒有提出完全封閉的一個(gè)邊界條件，盡管提出了功能要求、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、大概的施工范圍，但是項(xiàng)目施工的施工圖紙、工程量參數(shù)等沒有明確的固定。而合同價(jià)格[2]往往是“絕對(duì)”固定的，除業(yè)主要求的變更外，其他情況的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)均由總承包商承擔(dān)。例如，我曾熟悉的一個(gè)煤化工EPC項(xiàng)目[3]，總承包價(jià)85．4億元人民幣，包含設(shè)計(jì)、采購、施工，140多個(gè)單位工程，非常龐大，除業(yè)主變更外全部費(fèi)用由總承包商承擔(dān)。

1.3 業(yè)主有權(quán)隨時(shí)終止合同

業(yè)主在煤化工EPC合同中，擁有隨時(shí)終止合同的權(quán)利，而總承包商沒有權(quán)利僅憑自己的意愿終止合同。由于總承包商的原因致使合同終止，總承包商需要向業(yè)主支付因此而發(fā)生的所有損失以及完成工程所需的任何額外費(fèi)用，而業(yè)主在沒有任何理由的情況下通知總承包商終止合同僅需向總承包商做出相應(yīng)的補(bǔ)償，而無需承擔(dān)任何違約責(zé)任。

2 煤化工EPC項(xiàng)目模式下業(yè)主管理存在的問題、風(fēng)險(xiǎn)

2.1 業(yè)主過多介入管理增加自身風(fēng)險(xiǎn)

業(yè)主在煤化工EPC項(xiàng)目中，只與總承包商簽訂合同，其他項(xiàng)目參與方如設(shè)計(jì)單位、施工單位、設(shè)備供應(yīng)商等都由總承包商協(xié)同管理。業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量大大減少，但實(shí)際工程項(xiàng)目中，有些業(yè)主仍然過多介入項(xiàng)目的管理，其不僅增加了本身的管理成本，也不能充分發(fā)揮總承包商的專業(yè)優(yōu)勢。更重要的，其將本應(yīng)由總承包商承擔(dān)的責(zé)任逆轉(zhuǎn)回到業(yè)主身上，不利于明晰總承包商的責(zé)任。[4]本文述及的煤化工項(xiàng)目正是如此，業(yè)主為加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管控自己成立了項(xiàng)目部，派遣了200多個(gè)精兵強(qiáng)將負(fù)責(zé)項(xiàng)目全方位管理，考慮到自身經(jīng)驗(yàn)不足，還花重金聘請了項(xiàng)目咨詢管理公司阿美科[5]參與管理，導(dǎo)致項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)龐大，管理效率低下，并且日常管理中除了對(duì)總承包商中國化學(xué)[6]進(jìn)行管理外，還經(jīng)常直接參與到對(duì)中國化學(xué)下屬的十個(gè)化建單位的管理中，導(dǎo)致總承包商中國化學(xué)意見很大，扯皮現(xiàn)象多，最終使得總承包商中國化學(xué)的積極性大大降低，總承包協(xié)調(diào)地位受損，大量的管理協(xié)調(diào)工作轉(zhuǎn)移到業(yè)主自己身上。

2.2 投資管理上，固定總價(jià)合同影響工程質(zhì)量，合同外業(yè)主變更增加成本

煤化工EPC合同往往采用固定總價(jià)合同，總承包商在報(bào)價(jià)時(shí)未充分考慮到各種因素導(dǎo)致的成本增加風(fēng)險(xiǎn)，如人力成本增加、材料價(jià)格上漲、不可抗拒因素等。甚至有許多風(fēng)險(xiǎn)因素是總承包商無法預(yù)見的，而其自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力很弱，在合同總價(jià)低至無法平衡其成本時(shí)，再加上其自身的“逐利性質(zhì)”(追求利益最大化)，總承包商很可能采取降低工程質(zhì)量、采購質(zhì)量低劣的設(shè)備等手段以減少成本支出，這就很大程度上危及到了業(yè)主的利益。

另外，由于當(dāng)時(shí)招投標(biāo)和簽訂合同時(shí)，業(yè)主考慮不充分，未將工程項(xiàng)目的主要工藝流程，施工工藝，主要設(shè)備、材料規(guī)格型號(hào)和是否進(jìn)口等規(guī)定清楚，尤其是未將涉及項(xiàng)目環(huán)評(píng)、水保、安全三同時(shí)的工程內(nèi)容描述清楚，導(dǎo)致項(xiàng)目完工交鑰匙時(shí)，新增工藝、設(shè)備或施工變更較多，超出原總承包合同，增加項(xiàng)目投資，造成業(yè)主利益受損。

本文述及的煤化工項(xiàng)目由于項(xiàng)目核準(zhǔn)程序發(fā)生了變化，原來經(jīng)省一級(jí)核準(zhǔn)的權(quán)限收到國家發(fā)改委，導(dǎo)致項(xiàng)目需重新核準(zhǔn)，八大評(píng)估需重新編制報(bào)審，由于時(shí)間延長，并需國家發(fā)改委審批，所以審批要求提高很多，尤其是環(huán)評(píng)審批，需增加大量的環(huán)保措施，這些在原EPC合同中都沒包含，屬業(yè)主變更增加了近10億的投資。

2.3 進(jìn)度管理上，失去業(yè)主主導(dǎo)地位

在煤化工EPC項(xiàng)目中，業(yè)主協(xié)調(diào)各參建單位的主導(dǎo)地位，基本轉(zhuǎn)移到總承包商身上，倘若總承包商對(duì)下屬的參建單位缺少管控手段，尤其是加快推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的手段和能力，項(xiàng)目進(jìn)度將很難受控，并且一旦進(jìn)度失控后，總承包商決不會(huì)檢討自己能力不行，而是千方百計(jì)尋找由于業(yè)主原因?qū)е逻M(jìn)度滯后的情況，將責(zé)任推給業(yè)主一方。本文述及的煤化工項(xiàng)目合同約定工期2年半，實(shí)際耗時(shí)5年半才基本結(jié)束，很大原因就是總承包商中國化學(xué)對(duì)下屬的四家設(shè)計(jì)院和十家化建單位缺乏管控手段。

2.4 質(zhì)量、安全管理上，監(jiān)理地位下降，驗(yàn)收時(shí)問題多

煤化工EPC項(xiàng)目業(yè)主與監(jiān)理單位單獨(dú)簽訂合同，通過監(jiān)理單位對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行過程的質(zhì)量、安全監(jiān)管。但是實(shí)際中，監(jiān)理單位對(duì)總承包單位人員很難管控。由于煤化工EPC在工程項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行中含有項(xiàng)目管理(PM)成分，是業(yè)主主要依賴對(duì)象，這樣就使得在施工過程中容易挑戰(zhàn)監(jiān)理地位，使得監(jiān)理地位下降，監(jiān)管角色發(fā)揮不充分，過程中質(zhì)量安全隱患多，導(dǎo)致最后的驗(yàn)收中質(zhì)量缺陷，安全措施不達(dá)標(biāo)等現(xiàn)象普遍。

本文述及的煤化工項(xiàng)目，聘請的三家監(jiān)理單位都屬于行業(yè)內(nèi)比較知名的，但由于實(shí)際管理中監(jiān)理單位被授予的地位不高，權(quán)利不大，導(dǎo)致過程管理中未能充分履行監(jiān)理單位義務(wù)，很多問題在驗(yàn)收時(shí)暴露，中交驗(yàn)收時(shí)，140多個(gè)單位工程每個(gè)單位工程遺留的問題都大于100條，甚至有的單位工程問題太多遲遲無法中交。

2.5 信息管理上，信息掌握不及時(shí)，不對(duì)稱

煤化工EPC管理模式下總承包商行使業(yè)主管理的權(quán)利，參與現(xiàn)場管理與協(xié)調(diào)，導(dǎo)致業(yè)主單位進(jìn)入工程現(xiàn)場機(jī)會(huì)大大減少，對(duì)現(xiàn)場的工程進(jìn)展無法做到“眼見為實(shí)”和“面面俱到”，只能采取由總承包商匯報(bào)的形式，若雙方合作出現(xiàn)問題，或是總承包商對(duì)這方面工作不重視，上報(bào)給業(yè)主單位的項(xiàng)目進(jìn)展及存在問題等關(guān)鍵性工程信息與工程實(shí)際情況出入較大，將直接影響業(yè)主單位對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的判斷，甚至錯(cuò)過最佳的決策時(shí)機(jī)，使得有些可以避免或減少的損失，額外擴(kuò)大。

2.6 資料管理上，失去業(yè)主話語權(quán)

煤化工EPC項(xiàng)目為交鑰匙工程，除項(xiàng)目主體完工外，項(xiàng)目檔案(竣工資料)也應(yīng)一并移交業(yè)主單位，實(shí)際中往往業(yè)主單位對(duì)這塊工作不夠重視或是了解不多業(yè)務(wù)不專，簽訂合同時(shí)未明確約定移交檔案的內(nèi)容、格式，竣工資料遵循的標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求等，若總承包商對(duì)這塊工作也不重視，開工前未統(tǒng)一規(guī)定，過程中未嚴(yán)格管理，將會(huì)導(dǎo)致最終向業(yè)主單位移交的項(xiàng)目檔案不符合規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求，只能以各施工單位現(xiàn)狀為準(zhǔn)，出現(xiàn)參差不齊、五花八門等現(xiàn)象。

本文述及的煤化工項(xiàng)目關(guān)于竣工資料，業(yè)主單位就未引起過重視，開工時(shí)根本未規(guī)定竣工資料驗(yàn)收歸檔的一系列要求，導(dǎo)致全部以總承包中國化學(xué)的意見為主，加上總承包商過程中對(duì)竣工資料又未做嚴(yán)格管理，致使竣工資料驗(yàn)收歸檔時(shí)，存在許多問題，總承包商中國化學(xué)下屬的四家設(shè)計(jì)院和十家化建單位的資料格式、要求很多都不統(tǒng)一，由于資料過程中已形成，且數(shù)量巨大，無法返工，所以最終也只能以各施工單位的現(xiàn)狀為準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收歸檔了。

3 對(duì)煤化工EPC管理模式下業(yè)主管控提出建議

3.1 選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的總承包企業(yè)

業(yè)主之所以在煤化工EPC項(xiàng)目中過多地介入管理工作，原因之一就是缺乏對(duì)總承包商的信任。許多總承包商承擔(dān)不了合同規(guī)定的責(zé)任，對(duì)于項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)承受能力更是不堪一擊。業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的總承包企業(yè)，在選擇總承包企業(yè)時(shí)更當(dāng)考慮下面一些因素：總承包商具有工程設(shè)計(jì)、采購、施工、監(jiān)理、項(xiàng)目管理等綜合業(yè)務(wù)能力；具有較強(qiáng)的融資能力；具有先進(jìn)的工程技術(shù)水平；具有完善的信息管理技術(shù)水平；具有廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)等。

本文述及的煤化工項(xiàng)目，選擇的總承包商是中國化學(xué)，企業(yè)不可謂不大，經(jīng)驗(yàn)也不可謂不豐富，但問題就在于企業(yè)太大，中國化學(xué)作為總承包，又將項(xiàng)目分派給下屬的四家設(shè)計(jì)院，四家設(shè)計(jì)院又選擇了十家化建單位作為參建方，所以導(dǎo)致項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)非常繁雜，管理效率很低，另外，中國化學(xué)作為總承包，只負(fù)責(zé)牽頭協(xié)調(diào)督促，在專業(yè)化管理上還是依靠四家設(shè)計(jì)院，由于總承包是中國化學(xué)，四家設(shè)計(jì)院又未能將各院的專業(yè)化優(yōu)勢集中發(fā)揮到該項(xiàng)目上，所以總承包商的選擇尤為重要。

3.2 按合同約定的業(yè)主職責(zé)進(jìn)行管理

業(yè)主應(yīng)按合同約定的業(yè)主職責(zé)管理總承包商，不可過多介入項(xiàng)目中各參建單位和各供應(yīng)商的管理。應(yīng)重視管理的前期策劃工作，重視與總承包商合同條款的約定，將業(yè)主權(quán)利及與總承包商的工作界面等約定清楚，實(shí)際管理中重點(diǎn)應(yīng)放在兩頭，重視開工前和工程收尾、驗(yàn)收移交的管理，施工過程中的日常管理應(yīng)重點(diǎn)提高監(jiān)理單位的管理權(quán)限和職責(zé)，由其落實(shí)對(duì)各參建單位的日常管理，業(yè)主單位只需加強(qiáng)監(jiān)管，日常管理中，業(yè)主單位應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注影響項(xiàng)目推進(jìn)重大問題的協(xié)調(diào)和處理上。這樣做可以讓監(jiān)理單位和總承包商都能充分發(fā)揮各自的管理優(yōu)勢，履行各自職責(zé)。

本文述及的煤化工項(xiàng)目，最終導(dǎo)致中交問題多，總承包商和業(yè)主單位扯皮現(xiàn)象多，一個(gè)重要原因就是業(yè)主單位參與管理的太深太細(xì)，未完全按合同約定的職責(zé)進(jìn)行管理。

3.3 嚴(yán)控項(xiàng)目投資成本

控制項(xiàng)目成本，重點(diǎn)應(yīng)從項(xiàng)目招投標(biāo)及訂立合同階段著手，加強(qiáng)項(xiàng)目前期策劃，項(xiàng)目核準(zhǔn)所需要的8項(xiàng)評(píng)估必須取得批復(fù)，項(xiàng)目核準(zhǔn)必須完成。

3.3.1 項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)必須做精做細(xì)

項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)是煤化工EPC項(xiàng)目招投標(biāo)的重要依據(jù)和支撐性材料，不僅關(guān)系著招投標(biāo)的價(jià)格，更重要的是關(guān)系著招投標(biāo)的水平，也影響著今后煤化工EPC合同的管理，非常重要，必須做精做細(xì)。煤化工EPC項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)除常規(guī)內(nèi)容外，以下內(nèi)容應(yīng)詳細(xì)重點(diǎn)體現(xiàn)：

(1)水保、環(huán)評(píng)、安全等專項(xiàng)評(píng)估要求的“三同時(shí)”設(shè)計(jì)內(nèi)容；

(2)項(xiàng)目所在地地勘相關(guān)資料；

(3)各工藝流程、工藝參數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)的通用設(shè)計(jì)圖；

(4)主要設(shè)備、材料的數(shù)量、規(guī)格型號(hào)、采購詳細(xì)要求以及是否進(jìn)口等；

(5)主要施工工藝、施工技術(shù)。

初步設(shè)計(jì)應(yīng)聘請行業(yè)內(nèi)的專家進(jìn)行詳細(xì)審查，尤其是以上影響項(xiàng)目建設(shè)水平和項(xiàng)目投資的內(nèi)容，并且應(yīng)嚴(yán)格杜絕超出初步設(shè)計(jì)外項(xiàng)目發(fā)生的可能性。煤化工EPC項(xiàng)目招投標(biāo)時(shí)以經(jīng)審查批復(fù)的初步設(shè)計(jì)作為招標(biāo)文件核心支撐性材料。

本文述及的煤化工項(xiàng)目，由于項(xiàng)目前期業(yè)主成立的項(xiàng)目指揮部是由原煤礦管理人員組成，這些人員缺乏煤化工項(xiàng)目的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致項(xiàng)目的可研和初步設(shè)計(jì)工作業(yè)主參與很少，基本以設(shè)計(jì)院為主，缺少業(yè)主通過對(duì)初步設(shè)計(jì)重要的技術(shù)審查，來控制項(xiàng)目投資的有效過程，初步設(shè)計(jì)根本沒有做精做細(xì)，才會(huì)導(dǎo)致原本初設(shè)投資120億的項(xiàng)目，實(shí)際完成需要170多億，項(xiàng)目超概嚴(yán)重。

3.3.2 重視合同關(guān)鍵條款

訂立煤化工EPC合同時(shí)應(yīng)明確約定合同外業(yè)主變更原則以及工程單價(jià)和費(fèi)用結(jié)算原則等，從源頭上嚴(yán)格限制合同外增加費(fèi)用的結(jié)算，合同中也應(yīng)將煤化工EPC“交鑰匙”工程最終移交業(yè)主單位具備的條件描述清楚，“交鑰匙”的意義就是要整個(gè)項(xiàng)目的所有系統(tǒng)安裝、調(diào)試全部完成，具備投產(chǎn)試運(yùn)行的條件，并且總承包單位還應(yīng)負(fù)責(zé)試運(yùn)行期間的保運(yùn)工作，對(duì)總承包單位的遺留問題合同中也應(yīng)約定處理時(shí)間和處理原則，以防止總承包單位無辜拖延影響項(xiàng)目投產(chǎn)增加項(xiàng)目成本。

本文述及的煤化工項(xiàng)目，合同中約定總承包商主要的義務(wù)只履行到項(xiàng)目中交，項(xiàng)目后期的單體試車、聯(lián)動(dòng)試車、投料試車以及性能考核以業(yè)主單位為主，總承包商只負(fù)責(zé)配合，導(dǎo)致業(yè)主單位從項(xiàng)目中交到項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)行還有大量的工作要做，這完全不符合煤化工EPC項(xiàng)目的初衷。當(dāng)然這主要是當(dāng)時(shí)合同約定時(shí)，對(duì)關(guān)鍵合同條款的不重視。

3.4 加強(qiáng)進(jìn)度管控

項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度是項(xiàng)目四大控制中業(yè)主單位最為關(guān)心的，應(yīng)加強(qiáng)控制手段。

3.4.1 項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)考核

采取控制項(xiàng)目進(jìn)展里程碑節(jié)點(diǎn)方式，業(yè)主單位在與煤化工EPC單位簽訂的合同中，應(yīng)明確項(xiàng)目里程碑考核節(jié)點(diǎn)，并且里程碑節(jié)點(diǎn)的設(shè)置應(yīng)以相對(duì)工期要求為宜，以本文述及的煤化工項(xiàng)目為例，里程碑節(jié)點(diǎn)可以規(guī)定如表3-1。

就是將項(xiàng)目重要進(jìn)展節(jié)點(diǎn)設(shè)為考核節(jié)點(diǎn)，并給每個(gè)考核節(jié)點(diǎn)設(shè)定處罰金額，利用經(jīng)濟(jì)杠桿加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度的控制，所以每個(gè)節(jié)點(diǎn)的處罰額度不能太低，但也不能過度，讓總承包單位無法承受也不行，另外，前面幾個(gè)節(jié)點(diǎn)的處罰額度可以適當(dāng)降低，最后幾個(gè)關(guān)鍵完工、試車等節(jié)點(diǎn)額度要適當(dāng)加大，而且實(shí)際考核中，總承包商雖然前面幾個(gè)過程節(jié)點(diǎn)未能完成，但后續(xù)通過趕工等措施使得最終的完工節(jié)點(diǎn)按時(shí)或者提前完成的，前面幾個(gè)過程節(jié)點(diǎn)的處罰金額應(yīng)予以退還，以本文述及的煤化工項(xiàng)目為例，節(jié)點(diǎn)處罰可以規(guī)定如表3-1。

表3 -1煤化工EPC項(xiàng)目里程碑考核節(jié)點(diǎn)及處罰建議

3.4.2 加強(qiáng)過程跟蹤協(xié)調(diào)

施工過程中業(yè)主單位應(yīng)通過可靠完善的項(xiàng)目信息系統(tǒng)及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展情況，及時(shí)與項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)行對(duì)照，一旦發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差較大的情況，應(yīng)立即采取糾偏措施，召開進(jìn)度糾偏會(huì)議，積極協(xié)調(diào)影響或阻礙項(xiàng)目進(jìn)展的問題，涉及到總承包商內(nèi)部資源或協(xié)調(diào)的還應(yīng)通過約談其高層領(lǐng)導(dǎo)，或是向上級(jí)單位反應(yīng)等方式，多方協(xié)調(diào)與推動(dòng)，一旦發(fā)現(xiàn)超過考核的里程碑節(jié)點(diǎn)的應(yīng)嚴(yán)格考核，實(shí)施經(jīng)濟(jì)處罰。

3.5 加強(qiáng)工程安全、質(zhì)量監(jiān)管

3.5.1 安全管理

首先應(yīng)在煤化工EPC合同中明確安全工作指標(biāo)考核內(nèi)容，按發(fā)生不安全事件的級(jí)別給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰；其次過程管理中對(duì)重大的不安全事件，應(yīng)建立匯報(bào)處理機(jī)制，由業(yè)主單位組織召開專題會(huì)，分析研究，通報(bào)批評(píng)，并且可以根據(jù)事件的大小除經(jīng)濟(jì)處罰外，還可以向其上級(jí)單位通報(bào)，另外，應(yīng)加大施工過程中監(jiān)理單位現(xiàn)場安全監(jiān)督管理的權(quán)利和責(zé)任，對(duì)監(jiān)理單位現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)施工單位的安全隱患，未按要求整改的，應(yīng)充分授權(quán)監(jiān)理單位可以對(duì)總承包和施工單位采取經(jīng)濟(jì)處罰措施，調(diào)動(dòng)監(jiān)理單位管理的積極性，反之，對(duì)監(jiān)理單位旁站不到位，未及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患或是未及時(shí)制止施工單位存在安全隱患的施工，對(duì)監(jiān)理單位也應(yīng)有一定處罰措施，體現(xiàn)對(duì)監(jiān)理職責(zé)的考核。

本文述及的煤化工項(xiàng)目就是因?yàn)槿狈?duì)監(jiān)理單位的授權(quán)和管控手段，才會(huì)導(dǎo)致監(jiān)理單位未嚴(yán)格按合同履行其監(jiān)理的安全管理職責(zé)。

3.5.2 質(zhì)量管理

由于業(yè)主在煤化工EPC項(xiàng)目中介入管理工作很少，故業(yè)主需要有針對(duì)性地加強(qiáng)工程質(zhì)量的監(jiān)督管理，例如加強(qiáng)施工圖審查，全面參與采購過程特別在項(xiàng)目主設(shè)備、關(guān)鍵設(shè)施的采購中加大審查力度，以滿足質(zhì)量要求為根本。另外，業(yè)主單位應(yīng)嚴(yán)把單位工程的質(zhì)量驗(yàn)收，明確驗(yàn)收程序，驗(yàn)收存在質(zhì)量缺陷的應(yīng)明確整改要求，未按要求整改的業(yè)主有權(quán)扣減相應(yīng)工程量和相關(guān)費(fèi)用。

過程中的質(zhì)量管理應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)理單位監(jiān)督管理的職責(zé)，加大對(duì)監(jiān)理單位的授權(quán)，監(jiān)理旁站過程中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的質(zhì)量缺陷，應(yīng)立即要求施工單位整改，未按要求整改的，應(yīng)充分授權(quán)監(jiān)理單位可以對(duì)總承包和施工單位采取經(jīng)濟(jì)處罰措施，調(diào)動(dòng)監(jiān)理單位管理的積極性，反之，對(duì)監(jiān)理單位旁站不到位，未及時(shí)發(fā)現(xiàn)或分部分項(xiàng)工程質(zhì)量驗(yàn)收時(shí)未提出質(zhì)量缺陷，將對(duì)監(jiān)理單位采取一定處罰措施，督促其職責(zé)的落實(shí)。本文述及的煤化工項(xiàng)目就是因?yàn)槿狈?duì)監(jiān)理單位的授權(quán)和管控手段，才會(huì)導(dǎo)致監(jiān)理單位未嚴(yán)格按合同履行其監(jiān)理的質(zhì)量管理職責(zé)。

3.6 重視項(xiàng)目信息管理

從項(xiàng)目開工建設(shè)后，業(yè)主單位就應(yīng)重視項(xiàng)目的信息管理[7]，應(yīng)要求煤化工EPC單位建立多層級(jí)多方面的匯報(bào)制度，層級(jí)上至少應(yīng)建立參建單位—總承包商—監(jiān)理單位—業(yè)主單位三級(jí)匯報(bào)制度，并且要層層審核層層把關(guān)，那一層審核把關(guān)不到位那一層承擔(dān)后果，接受處罰；匯報(bào)內(nèi)容上至少應(yīng)包含以下幾方面業(yè)主需要掌握的項(xiàng)目信息：

(1)體現(xiàn)項(xiàng)目各單位工程進(jìn)展的施工日報(bào)；

(2)體現(xiàn)項(xiàng)目人員機(jī)械投入、進(jìn)度和計(jì)劃以及存在問題的工程周報(bào)；

(3)體現(xiàn)項(xiàng)目四大控制及“人機(jī)料法環(huán)”[8]五大方面情況的工程月報(bào)；

(4)遇到問題及緊急事件，與業(yè)主單位日常來往的聯(lián)系單、會(huì)議紀(jì)要、函件、傳真等。

3.7 重視項(xiàng)目檔案管理

業(yè)主單位應(yīng)成立專門的煤化工EPC項(xiàng)目檔案管理機(jī)構(gòu)，建立檔案室，配備專職的檔案管理人員。

3.7.1 業(yè)主檔案的管理

業(yè)主單位管理過程中形成的項(xiàng)目檔案需及時(shí)整理歸檔，至少應(yīng)包含以下內(nèi)容：

(1)項(xiàng)目前期審批資料(項(xiàng)目核準(zhǔn)所需的所有支撐性資料)；

(2)項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)資料；

(3)項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)資料；

(4)項(xiàng)目招投標(biāo)有關(guān)資料；

(5)項(xiàng)目甲供物資采購有關(guān)資料；

(6)項(xiàng)目資金支付資料(財(cái)務(wù)專放)；

(7)項(xiàng)目過程管理性資料(管理性制度、文件，以及與總承包商、監(jiān)理等單位來往的聯(lián)系單、函件、傳真和會(huì)議紀(jì)要等)；

(8)業(yè)主組織的項(xiàng)目竣工驗(yàn)收資料。

3.7.2 總承包商竣工檔案的管理

應(yīng)加強(qiáng)對(duì)煤化工EPC單位移交的竣工檔案的管理，首先合同中應(yīng)明確約定竣工檔案遵守的規(guī)程規(guī)范，檔案移交的數(shù)量和質(zhì)量，以及移交時(shí)間，考核辦法等關(guān)鍵性要求；其次需重視開工前對(duì)竣工資料技術(shù)要求的交底工作，業(yè)主單位應(yīng)牽頭梳理明確項(xiàng)目的單位工程劃分，質(zhì)檢計(jì)劃(質(zhì)量驗(yàn)評(píng))，項(xiàng)目采用的全套交工資料表格，項(xiàng)目檔案編號(hào)方案以及項(xiàng)目竣工資料組卷、裝訂等要求，有條件的情況下最好提供模板。雖然將總承包商及參建單位移交的竣工檔案要求開工前就具體化，明細(xì)化，會(huì)耗費(fèi)業(yè)主單位大量的精力，甚至提出挑戰(zhàn)，但這種做法在管理上可以起到“事半功倍”“有的放矢”的效果，正如“無規(guī)矩不成方圓”一樣，規(guī)矩定好后，剩下的只需加強(qiáng)過程中的監(jiān)督檢查，而檢查工作可以由監(jiān)理和總承包單位負(fù)責(zé)，項(xiàng)目完工后按開工前規(guī)定好的要求，由業(yè)主單位牽頭組織審查，合格后辦理檔案移交即可。

[1]《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》(GB、T50358-2005)

[2]菲迪克(FIDIC)合同條件——設(shè)計(jì)采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件.機(jī)械工業(yè)出版社，2002，5.

[3]李圣明.鐵路EPC工程總承包合同管理研究[J].山西建筑，2013，(03).

[4]王麗波，鄒琢晶.基于EPC項(xiàng)目模式下業(yè)主的合同管理[J].中國科技投資,2013,(17).

[5]陳永輝.EPC工程總承包管理模式的運(yùn)行探討[J].山西建筑,2010,(27).

[6]楊俊武.談施工總承包方在合同履行過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范[J].山西建筑,2010,(17).

[7]李青.淺談工程總承包項(xiàng)目的合同管理[J].煤炭工程,2011,(05).

[8]盛玉濤.建設(shè)工程總承包項(xiàng)目合同管理常見問題分析與對(duì)策[J].建筑施工,2010,(05).