尤西蒂

百年基業(yè)，文化為本。企業(yè)重組，不僅僅是資產(chǎn)、人員、業(yè)務的整合，更重要的是文化的整合。文化整合，不僅對大集團改革發(fā)展事關重大，而且對旗下各個產(chǎn)業(yè)健康、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展和整體競爭力的提高有著重要影響。一個企業(yè)構(gòu)建什么樣的企業(yè)文化，與這個企業(yè)的歷史淵源、發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)特點、戰(zhàn)略選擇、管控模式、領導風格、發(fā)展藍圖等有著密切的聯(lián)系。所以正確認識重組企業(yè)間文化差異、有效實施重組企業(yè)文化融合、優(yōu)化配置重組企業(yè)文化資源，對于促進企業(yè)有效重組、尤其是促進混合所有制經(jīng)濟發(fā)展具有重要實踐意義。

一、重組企業(yè)的文化融合需要遵循的原則

1.求木之長者，必固其根本。重組大集團只有依據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)實際對成員企業(yè)多元文化進行深度思考、系統(tǒng)梳理、精細提煉，制定合理的文化戰(zhàn)略思路，才能形成和諧統(tǒng)一的文化主張和文化體系運作機制，從而實現(xiàn)重組企業(yè)文化的有機融合。

2.要做好“道”與“術”的分工。大集團的文化建設要著眼于“道”，在企業(yè)的精神理念、價值觀上多下功夫。成員企業(yè)的文化建設要著眼于“術”，以期作為“道”賴以運行、落地的工具和方法。沒有“道”的指引，“術”將失去方向，或犯了“南轅北轍”的錯誤；如果沒有“術”的支撐，“道”將成為虛無縹緲的文字堆砌。

3.要注重“收”和“放”的辯證。找準多元文化整合的切入點和著力點，大集團文化著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對集團企業(yè)文化體系進行系統(tǒng)規(guī)劃，精心構(gòu)建集團核心價值理念體系和統(tǒng)一的企業(yè)行為、視覺識別系統(tǒng)；在堅持集團母文化的基礎上，包容兼蓄，承認、包容、尊重差異，逐步實現(xiàn)重組企業(yè)的理念融合、制度融合、管理融合、行為融合、形象融合，并步入形態(tài)相近、文化相融的最佳境界。

4.要尊重不同成員企業(yè)的文化心理。在正視并購重組企業(yè)間文化差異的基礎上，消除職工的文化心理歧視現(xiàn)象，進一步增強職工對重組企業(yè)文化的認同感和歸屬感，從根本上掃除企業(yè)文化融合的各種心理障礙，為企業(yè)文化融合創(chuàng)造條件。

二、重組企業(yè)的文化融合模式

根據(jù)企業(yè)文化的特性、兼并企業(yè)后得到的控制權范圍、面臨的風險等，可以將企業(yè)文化融合模式概括為滲透式、吸納式、分離式、消亡式四種類型。

滲透式是指兼并雙方在文化上互相滲透、平等溝通、取長補短等方面都進行不同程度的調(diào)整，所以又被稱為“平衡式融合模式”。這種模式適合于重組雙方的企業(yè)文化強度相似、各有優(yōu)劣，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端。采用該模式重組各方以開放的心態(tài)相互學習，博采眾長，優(yōu)勢互補，在共融的基礎上，實現(xiàn)共進；吸納式是指被兼并方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受兼并方的企業(yè)文化，使兼并方獲得完全的企業(yè)控制權。這種模式適用于強文化企業(yè)兼并弱文化企業(yè)。吸納式文化整合模式是兼并方對被兼并方擁有最大的控制權，所以融合風險小、速度快、效果明顯；分離式是指兼并企業(yè)和被兼并企業(yè)在文化上依然保持相對獨立性，雙方的文化變動都較小，在這種文化融合模式下，重組面臨的風險較大；消亡式是指兼并企業(yè)文化變動很小，被兼并企業(yè)放棄了原有的企業(yè)文化但同時又不愿意接受兼并企業(yè)的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態(tài)。

綜合比對，無論是分離式還是消亡式，本身已經(jīng)喪失了文化融合的主動，而吸納式“扶強除弱”式的強勢推進，又容易造成弱勢文化統(tǒng)治區(qū)的員工心理失衡。對于跨行業(yè)、跨地域、跨所有制的大集團來說，采取滲透式的文化融合方法，很大程度上可以避免文化建設“一刀切”給成員企業(yè)帶來負面影響，不斷提升成員企業(yè)對集團的認同感，顯然更為合理。

例如陜煤集團在其企業(yè)文化建設過程中，提出了“一體多元和而不同”的文化建設方針。讓各種文化的交流碰撞中不斷凝聚、升華，在傳承、創(chuàng)新、融合、提升的精煉中逐步形成了自己鮮明的特色：集團公司有母文化，各子公司有子文化，母文化軀干遒勁，一以貫之；子文化花繁葉茂、各具千秋，母子文化之間枝干交融，相得益彰，大集團“文化之樹”初步綻放出“和而不同共存共榮”的繁榮盛景。

三、重組企業(yè)要處理好的文化關系

強調(diào)文化融合，絕不是重組企業(yè)原有文化元素機械、簡單地相加，重組型大集團的文化融合，不僅要形成和諧統(tǒng)一的文化主張和文化體系運作機制，還需要處理好以下關系：

1.處理好文化精神性和物質(zhì)性的關系。要充分認識企業(yè)文化精神性和物質(zhì)性的基礎作用、根本作用和支配決定作用。協(xié)調(diào)好精神文化和物質(zhì)文化的互補、互動和互相促進。運用信仰的力量，支配、決定組織中的每個員工的目標導向，最終把組織目標和員工的目標結(jié)合起來，促使員工自覺地按照某一共同準則調(diào)節(jié)和規(guī)范自身的行為，并轉(zhuǎn)化為員工的內(nèi)在品質(zhì)要運用心理的動力，促使員工在各種環(huán)境中都能有效地控制和把握自己的心理狀態(tài)，使企業(yè)員工在各種復雜變化的環(huán)境中能夠堅定信念，保持旺盛斗志，形成組織的強大動力。實現(xiàn)組織和員工利益的最大化以及組織和員工的“雙贏”。

2.處理好文化歷史性與時代性的關系。要深入研究各所屬企業(yè)的文化傳統(tǒng)，對所屬企業(yè)的歷史文化進行廣泛深入的調(diào)查，清理文化資產(chǎn)，整合文化資源，挖掘優(yōu)秀文化基因，通過篩選梳理，揚長避短，互為借鑒，優(yōu)化配置，對所屬企業(yè)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化進行提煉升華，以此作為文化融合、創(chuàng)新的基礎。使之和企業(yè)當代文化建設緊密結(jié)合，增強時代意識，體現(xiàn)時代氣息，反映時代特征，吸收時代成果。在繼承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中弘揚光大，使旗下職工既體驗到傳統(tǒng)文化的親切，又感受到時代文化的新鮮。必要時還可借助高科技，向科學化、信息化、網(wǎng)絡化拓展，提升文化的說服力、征服力和感染力。

3.處理好文化穩(wěn)定性與發(fā)展性的關系。文化需在穩(wěn)定中發(fā)展，在發(fā)展中穩(wěn)定，穩(wěn)定是必須的、準備式的，發(fā)展是目的，是首要的。發(fā)展既要主動適應外因，又要積極切合內(nèi)因，既引導成員企業(yè)根據(jù)內(nèi)外情境的變化，對現(xiàn)有價值觀造成的影響，促使文化自然地演變或成長，又要根據(jù)各成員企業(yè)體制、機制、所處的地域不同，人員構(gòu)成不同以及新成員的不斷加入而產(chǎn)生一些更小的亞文化群體等，通過不斷解決各企業(yè)間的文化差異甚至沖突，促進企業(yè)文化的變化和發(fā)展。

4.處理好文化主導性和多樣性的關系。全球經(jīng)濟一體化帶來了多元理念的沖突，因而多樣文化、多元文化將是現(xiàn)代全球組織的重要特征。大集團、大企業(yè)在推進主導性文化時，要兼顧、包容多樣文化。既強調(diào)文化建設的主導力量，推崇主流、主調(diào)、主旋律，提煉共性，還要包容非主體文化群體，發(fā)展個性，培育個性，突出重點特色化，打造精品品牌化，為所有成員企業(yè)創(chuàng)造出最大限度發(fā)揮潛能的文化環(huán)境。特別在國際化經(jīng)營中， “走出去”的企業(yè)勢必面臨與資源國合作中的多元文化的差異、沖突、融合問題。要能將自己的文化與世界各地區(qū)各國各民族的文化有機融合。要識別文化差異，發(fā)展文化認同，進行跨文化培訓，達成跨文化理解，形成一種既堅持自己的核心價值觀，又體現(xiàn)與各種異質(zhì)文化融合的靈活性與有效性，適應資源國的“本土文化”，從而開放自己，包容別人，為我所用，共享共贏。

文化的影響力是超越時空、跨國界的。文化因交流而豐富，因交融而多彩，因交鋒而出新。重組大集團的文化融合，要把以我為主、揚我所長和為我所用、兼收并蓄結(jié)合起來，把堅持本土化與放眼全球結(jié)合起來，既尊重歷史、繼承傳統(tǒng)，又注重開闊思路，胸懷大局。只要在保持企業(yè)集團的整體性的前提下，充分進行文化溝通，理解文化差異，化解文化沖突，形成文化共識，建立以核心價值觀為基礎的堅韌的精神文化紐帶，不斷增強影響力、控制力、凝聚力，大集團的文化建設就一定能沐浴著文化大發(fā)展的新風新潮，根植于文化大繁榮的肥沃土壤，綻放新花朵、結(jié)出新碩果。endprint