C=CBNweekly R=Rainier van Roessel

2003年，德國工業(yè)巨頭拜耳面臨增長放緩的困境，它把原本的重要業(yè)務—化工業(yè)務的大部分資產(chǎn)拆分出來，聚焦在醫(yī)藥、種子、合成材料等領域。拆分出來的公司叫作朗盛，它在很長時間倚重橡膠業(yè)務。這是一個周期明顯的行業(yè)，行業(yè)不景氣時，它就會陷入困境。它近幾年轉型的主要方法是并購新業(yè)務。對于周期性行業(yè)的中型公司來說，很多公司都會通過并購擺脫困境、提升股價，不過朗盛集團管理董事會成員Rainier van Roessel強調，并購不只是為了讓財報好看，而是要服務于中長期的目標。

C：你們最近的一次并購，雖然稱不上蛇吞象，但相對于自身規(guī)模，也是體量很大的并購，挑戰(zhàn)在哪兒？

R：首先要明確方向。如你所說，這是一次規(guī)模很大的并購，所以要保證每件事都做得正確。通過并購完成重組、轉型，把精力從原有的業(yè)務放到更有前景的業(yè)務上來。以我們自己舉例，之前的業(yè)務過于聚焦在橡膠產(chǎn)品上，客戶主要集中在汽車行業(yè)，而橡膠行業(yè)因為周期遇到了困難，原料的成本太高了。所以，要建立長期穩(wěn)定的業(yè)務組合就得完成轉型。在此之前，你就需要先穩(wěn)定原有業(yè)務，騰出手來。我們的方法是找到一個強大的橡膠原料供應商，成立合資公司，這樣穩(wěn)定了之前面臨挑戰(zhàn)的主要業(yè)務，同時有精力和空間轉型。當然財務也是很重要的，我們的意向標的很多，有大有小，在財務上有足夠的靈活度，可以保證你遇到好的標的時也可以從容完成并購。

C：在一個周期性行業(yè)，如何找到符合這一條件的并購標的？

R：我們公司是以拜耳的化工業(yè)務拆分而來，當初拜耳的重組也是為了聚焦在更具增長性的業(yè)務上。在一個周期性明顯的行業(yè)，如果只盯著某一些產(chǎn)品，必然會遭遇低谷。我們在化工業(yè)中所處的是特種化學品這個中型市場。它的特點是分散，每個細分產(chǎn)品的情況各不相同，這意味著你不能把雞蛋放在同一個籃子里。如果你只專注于某個產(chǎn)品，或某個區(qū)域市場，會很難保持優(yōu)勢?；I(yè)如此，很多行業(yè)也是如此。所以，要并購的應該是能互補的公司。你得在不同的細分市場里領先。在眾多的細分市場里，你需要尋找在終端市場更有潛力的業(yè)務，比如環(huán)保、安全。

C：“長期穩(wěn)定的增長”似乎是一個關鍵詞，聽上去并不容易，如何確認并購標的是否符合這一目標？

R：我們要看它的業(yè)務是不是可持續(xù)的。在化工業(yè)，所謂可持續(xù)，有一層意思是你的工廠不會在近期搬遷或拆除，在很多市場你會看到這種現(xiàn)象。我們要保證并購的工廠都能長期穩(wěn)定運營。另一個長期穩(wěn)定增長的是覆蓋多個市場。如果你之前的業(yè)務集中在歐洲，就需要在北美也拓展業(yè)務，因為在不同市場中同樣的產(chǎn)品的周期也有所不同。中國市場永遠是你要著重考慮的，如果一個公司在中國沒有成熟的業(yè)務，我們可能不會考慮，不論是特殊化學品行業(yè)，還是別的行業(yè)。

C：并購不是業(yè)務和財報簡單做一做加減法，買下新公司后最重要的是什么？

R：如果只是投資的話，我們自己就能做主。并購不一樣，未來兩家公司要變成一家公司，這要求對方公司的管理層和股東要認可我們的方向，雙方才能坐下來談。這肯定會影響一些人的工作，我們要保證符合公平原則。領導崗位不能都由并購方的人員來擔當。還有一些細節(jié)，不同的公司有不同的做法，人事和管理上的融合是最重要的，這樣公司才能迅速成為一個整體。我要強調的是，并購不是目的。并購是你達到長期戰(zhàn)略增長的手段。我們可以看到很多公司不斷買進賣出，這是它們的經(jīng)營方式，但我更喜歡有明確目標的并購。這就需要你在投資之后花更大的精力去整合，保證公司都朝著同一個目標前進。同時，轉型也不是通過一筆并購就完成的，你需要持續(xù)關注新的機會，不一定每筆交易規(guī)模都很大，但你需要保持敏銳。（采訪：肖文杰）