文/陳春花 新希望六和前聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO

公司并非死在產(chǎn)品業(yè)務(wù)不行而是掉進(jìn)管理的大坑

文/陳春花 新希望六和前聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO

去年12月，朋友入職一家融完A輪的公司。制度比較健全，文化理念也先進(jìn)，好多同事都是海歸，但年后就倒閉了。我并不吃驚，在他們公司，公款報(bào)銷吃喝成了公開的秘密，領(lǐng)導(dǎo)也知道，但解決方法就是無(wú)休止的開會(huì)提醒。所以，很多公司并非死在產(chǎn)品業(yè)務(wù)上，而是掉進(jìn)了管理的大坑。

請(qǐng)認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象：有5%—10%的公司員工一上班就是挑毛病，所有的制度和決策他都有不同想法，而他不會(huì)去想自己做得如何；有15%—20%的員工，他做出的東西總是不合格；有20%的員工是蒙著做事，做得對(duì)與錯(cuò)，他都不知道為什么；只有20%的員工的工作，是高績(jī)效的。也就是說，公司中有60%的員工工作沒有正常產(chǎn)生績(jī)效。問題到底出在哪里？

這是我10年間對(duì)200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)？為什么這樣多的人陷入了無(wú)效的、甚至毫無(wú)意義的工作中？影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么？人員為什么會(huì)流動(dòng)？為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？這些問題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀。

現(xiàn)象一：功勞與苦勞?！翱鄤凇笔菍?duì)績(jī)效沒有幫助的，但在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后，就會(huì)覺得已經(jīng)很對(duì)得起公司了。其實(shí)我們也會(huì)接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對(duì)管理的觀念還是沒有認(rèn)識(shí)清楚。

現(xiàn)象二：能力和態(tài)度。管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力而不是態(tài)度。你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰(shuí)？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。如果是這樣，你的管理就一定出問題了。

現(xiàn)象三：才干和品德。通常情況下，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好是壞，管理不能把賭注押在這里，而應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機(jī)會(huì)讓人去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績(jī)效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。

必須要說明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。一是在招聘時(shí)，一是在提拔時(shí)。

管理實(shí)際上是一種分配，需要特別注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。比如：如果完成績(jī)效的責(zé)任，分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。

我建議大家做兩個(gè)觀察：公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰(shuí)開會(huì)？參加會(huì)議的人就是權(quán)力最大的人。公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱謂高，還是職能部門的稱謂高？稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)？這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。

管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)，其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識(shí)：第一，管理做什么必須由經(jīng)營(yíng)決定；第二，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。

為什么管理做什么要由經(jīng)營(yíng)確定？在一個(gè)公司中，“經(jīng)營(yíng)”是選擇對(duì)的事情做，管理是要把事情做對(duì)。邏輯關(guān)系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)規(guī)模化和成本管理；一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)流程管理；定制化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)柔性化管理等。

為什么管理不能大于經(jīng)營(yíng)？因?yàn)橐粋€(gè)公司管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力的話，常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營(yíng)不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng)，還是在做管理？你開內(nèi)部會(huì)議多，還是開外部會(huì)議多？如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營(yíng)。

這就是杰克?韋爾奇為什么說：不好的管理者，上午最重要的時(shí)間在開內(nèi)部會(huì)議，下午不重要的時(shí)間見客戶；好的管理者，上午最重要的時(shí)間在見客戶，下午盡量少的時(shí)間開內(nèi)部會(huì)議。從時(shí)間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營(yíng)大還是管理大。