崔幼歡

中小型企業(yè)基層員工流失原因初探

崔幼歡

中小企業(yè)蓬勃發(fā)展，成為推動我國經(jīng)濟騰飛的一支重要力量。然而，基層員工流失嚴重，是眾多中小型企業(yè)面臨的共同難題。中小型企業(yè)基層人員流動性大，除員工個人原因外，最重要的是沒有建立起系統(tǒng)有效的人力資源管理體系，同時中高層也缺乏重視。本文分析了中小型企業(yè)基層員工流失的原因、風(fēng)險及人事制度的短板，論證了建立“以人為本”管理制度的必要性。

中小型企業(yè)；基層員工；流動性；以人為本

引 言

18世紀工業(yè)革命以來，員工離職問題一直是企業(yè)面臨的重要問題。從企業(yè)的角度看，為了降低員工流失率，企業(yè)所有者通常會適當提高員工的待遇水平，以保持企業(yè)的市場競爭力。從國家和社會的角度來看，為了保持國家的工業(yè)優(yōu)勢，國家總是通過嚴格的移民政策，以限制跨國流動的技術(shù)工人。這都證明了人力資源是企業(yè)甚至整個國家的重要資源。眾所周知，企業(yè)員工高流動性會導(dǎo)致企業(yè)喪失良好的市場競爭力。

在中小企業(yè)的人力資源構(gòu)成中，基層員工是主要部分。一般情況下，大部分基層員工并沒有在企業(yè)組織系統(tǒng)中扮演重要角色，他們通常是在經(jīng)理或者主管的管理之下，將大部分時間和精力投入到一線生產(chǎn)當中。

一般情況下，企業(yè)員工的流動可以分為兩大類，即流入和流出。

現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克在《二十一世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中明確指出，不管是營利性組織還是非營利性組織，在企業(yè)組織中，最寶貴的資產(chǎn)就是知識工人和他們的工作效率。人力資源的連續(xù)開采，是獲得企業(yè)市場競爭力和實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)增長的重要途徑。在市場經(jīng)濟條件下，人才市場競爭的加劇使得跳槽現(xiàn)象日益突出。相比國有企業(yè)和外資企業(yè)，中小型企業(yè)在薪水和工作環(huán)境方面明顯缺乏競爭優(yōu)勢。不難發(fā)現(xiàn)，基層工作人員的流動比例高，對中小企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展造成了一定的限制和阻礙。與此同時，人員的流動直接意味著人力資本和培訓(xùn)資本的增加。很多企業(yè)老板經(jīng)常抱怨，招人難，留人更難。所以，在企業(yè)的人力資源管理中，員工流失問題已成為中小型企業(yè)不能忽略和回避的一個重要問題。

一、中小型企業(yè)基層員工流失風(fēng)險

中國人力資源網(wǎng)提供的關(guān)于企業(yè)理想員工流動率的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，45%的受訪企業(yè)選擇了5%－10%，33%的企業(yè)選擇了 5%，22%的企業(yè)選擇了10%－15%，但沒有企業(yè)選擇低于 5%或者高出15%的員工流失率。此數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)員工流動率高顯然是企業(yè)不愿接受的現(xiàn)象。一般來說，員工流失對企業(yè)帶來的損失主要包括以下兩個方面。

1.基層員工流失的直接損失

員工自從進入企業(yè)開始，就不斷地接受企業(yè)的專業(yè)知識和技能培訓(xùn)，在此過程中不可避免會直接產(chǎn)生招聘成本以及員工在成長過程中的培訓(xùn)費用。這樣看來，基層工作人員對企業(yè)組織來講不只是作為企業(yè)資源，他們同時用另一種形式承載著巨大的企業(yè)投資成本。因此，員工流失也意味著企業(yè)成本的沉沒。

從企業(yè)內(nèi)生增長理論的角度來看，企業(yè)基層員工是企業(yè)成長過程中非常重要的資源，在企業(yè)的成長過程中，他們積累了大量的知識和經(jīng)驗，長時間的工作延續(xù)，可以為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟利益。從這個角度看，他們承擔(dān)了重要的生產(chǎn)性服務(wù)企業(yè)的內(nèi)生增長。所以，基層員工的流失同時也意味著企業(yè)失去其生產(chǎn)性服務(wù)優(yōu)勢，而這方面的損失也將成為企業(yè)擴張的明顯障礙。

2.基層員工流失的間接損失

一般情況下，人員的離職會使團隊士氣短時間內(nèi)萎靡不振。同時，員工離職可能導(dǎo)致多米諾骨牌式的其他員工的離開。和之前離職員工的離職時間相比，他們將會考慮一段時間再做決定。顯然，人力資源或者主管將不可避免地發(fā)現(xiàn)，離職員工的離職原因影響著其他員工的想法。有關(guān)數(shù)據(jù)表明，如果有一個員工離職或者有離職想法，將會有超過3名雇員有離開企業(yè)的想法。不難看出，如果企業(yè)的員工流失率為每年10%，這意味著有30%的雇員會產(chǎn)生離開的念頭，企業(yè)管理人員當然會產(chǎn)生惴惴不安的無形壓力，更別說是在同樣的環(huán)境中進行工作的雇員，由此導(dǎo)致員工的工作效率大打折扣。

同時，如果企業(yè)員工特別是骨干員工轉(zhuǎn)移到同行業(yè)其他公司，將明顯降低競爭對手的員工培訓(xùn)成本，減輕其新入職人員的轉(zhuǎn)換成本。而且，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)可能無形中透密給了競爭對手，將對公司造成巨大的損失并且降低企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。

二、中小型企業(yè)基層員工流失原因

一般情況下，企業(yè)中35歲以內(nèi)的基層工作人員在企業(yè)中占有相當大的比重。根據(jù)馬斯洛的需求層次，不同年齡、不同階層的人會有不同的需求。所以，針對不同年齡結(jié)構(gòu)基層員工的特殊需要加以分析，是企業(yè)控制基層員工流動性的最好方式。

根據(jù)一調(diào)查中心對企業(yè)員工離職率的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2015年上半年，30歲以下員工的離職率超過30%，即所謂的90后和80后的員工。一年后，這些人中只有30%的人留在公司發(fā)展。同時，這部分員工往往面臨著職業(yè)生涯的選擇，最終離職率可以達到 32.5%。處在30－35歲之間的員工基本屬于職業(yè)取向選擇期間，為了組建一個家庭或者更好地安頓家庭，他們有更高的要求，傾向于尋求更高的薪水、更好的福利和更穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展空間。當然，這部分人擁有較強的專業(yè)知識和較豐富的工作經(jīng)驗，他們的離開必然比前兩種情況的離職給企業(yè)帶來的影響更加不利。企業(yè)中35歲以上的員工基本上已過了選擇職業(yè)生涯的階段，這部分人的離職率也會相應(yīng)地降低。

根據(jù)圖1得出不同年齡層次的員工的流動率不同，再結(jié)合調(diào)查數(shù)據(jù)得出，基層員工離開的原因是工資和福利待遇。通過相關(guān)性分析我們可以看到，薪水問題成為基層員工離職的主要原因，還有一個原因是企業(yè)當前的薪金制度對未來薪資的影響。另外，員工工作方向不明確，對未來工作定位模糊，是員工離職的另一個因素。一線員工進入企業(yè)一段時間后，發(fā)現(xiàn)工作內(nèi)容不明確且欠缺職業(yè)生涯規(guī)劃，會不滿意當前的工作，或由于估計錯誤而不感興趣。由于新雇傭員工和一線員工在不斷明確他們的職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)方向，他們對職業(yè)生涯發(fā)展和薪資福利方面都有很高的要求。所以，很多基層員工最終由于薪資因素和職業(yè)生涯選擇因素而離開企業(yè)。

圖1 不同年齡離職率分析

三、中小型企業(yè)人事制度的短板

1.企業(yè)管理者不能建立現(xiàn)代人力資源管理理念，制定的制度缺乏對人力資源管理重要性的認識?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度要求相關(guān)管理員具有“以人為本”的管理理念，而不是機械化管理。就目前情況看，絕大部分的企業(yè)管理者及管理部門仍是傳統(tǒng)的管理理念，不夠重視人力資源管理體系建設(shè)。

2.缺乏科學(xué)、合理的人力資源管理規(guī)劃。因為企業(yè)人力資源部經(jīng)理的素質(zhì)不夠高，經(jīng)常出現(xiàn)缺乏前瞻性、預(yù)測性和規(guī)劃性的現(xiàn)象。人員積壓和人才稀缺的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。

3.企業(yè)用工制度、薪酬體系和不合理的激勵機制，造成巨大的人才損失。首先，很多中小型企業(yè)里，“任人唯親”現(xiàn)象普遍存在。一般來說，很多人靠關(guān)系而不是能力進入公司甚至擔(dān)任管理者職務(wù)，使優(yōu)秀員工難以發(fā)揮他們的聰明才智，并導(dǎo)致大量優(yōu)秀員工的流失。其次，企業(yè)的薪酬分配和激勵機制存在不合理性。單一的薪酬體系，加上缺乏相應(yīng)的福利制度，使工作人員特別是技術(shù)工人感覺不安全。很多中小型企業(yè)的人力資源激勵體系不完善，也不結(jié)合物質(zhì)激勵和精神激勵。管理體系難以滿足他們的需求，導(dǎo)致人才的流失。

由于缺乏“以人為本”的意識，企業(yè)沒有建立長期職業(yè)生涯規(guī)劃，導(dǎo)致員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性不高，在某種程度上也導(dǎo)致企業(yè)員工的流失。

4.人力資本投資與培訓(xùn)機制不完善。由于中小型企業(yè)規(guī)模和實力的局限性，其財政實力相對較弱，無法與大型企業(yè)的優(yōu)厚待遇較量，沒有足夠的財力吸引有才能的人，導(dǎo)致比大型企業(yè)發(fā)展得要慢得多。同時，由于中小型企業(yè)資金的限制和認識的缺乏，也很少在人員培訓(xùn)方面進行投資。

5.缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持人力資源管理。企業(yè)文化是全體員工的核心價值觀，它也是員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的重要紐帶。優(yōu)秀的文化可以增強企業(yè)的凝聚力，增強員工的集體意識。某種程度上，它有利于人力資源管理。但許多企業(yè)更多地傾向于注重企業(yè)的物質(zhì)文化建設(shè)，而忽視企業(yè)的精神文化建設(shè)。

四、建立“以人為本”的人才激勵機制

蘇東水教授是東方管理學(xué)派的創(chuàng)始人，其創(chuàng)造性地吸收了東方文化與西方管理科學(xué)的精華。“以人為本”“以道德為先”“人為為人”是東方管理學(xué)的精髓。東方管理學(xué)提供給我們的解決人員流動性問題的方式，是建立激勵機制的新視角。

1.人力資源管理意識的轉(zhuǎn)變。東方管理理論的“以人為本”思想，強調(diào)管理不僅是一種激勵，也是一種服務(wù)。作為一個經(jīng)理，他應(yīng)該建立一種服務(wù)意識，重視員工的需求。他應(yīng)該結(jié)合員工的需求與企業(yè)的需要去制定目標，同時為員工創(chuàng)造良好的激勵工作環(huán)境。為了提升團隊的道德修養(yǎng)和專業(yè)能力，經(jīng)理也應(yīng)該在實際工作中不斷加強自身的道德修養(yǎng)和專業(yè)能力。

2.加強雇員職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃教育是非常重要的，可以幫助員工明確公司的基本業(yè)務(wù)及自己的職業(yè)生涯發(fā)展軌道。此外，它還可以提高員工對未來的期望，并促進員工結(jié)合個人目標去不斷努力。

3.提高基層員工在企業(yè)盈利中的分配比例。員工是企業(yè)的主體和實現(xiàn)企業(yè)價值的直接執(zhí)行者，應(yīng)該適當提高基層員工在企業(yè)盈利中的分配比例。在“以資本為本”的經(jīng)營時代，總是重視股東的利益，忽視基層員工的利益。這種不平等的利潤分布，經(jīng)常導(dǎo)致雇員的整體工作積極性下降，違背了促進企業(yè)整體效率提高的原則。

4.基層組織應(yīng)該被充分授權(quán)。如果中小型企業(yè)組織設(shè)計中擁有大量的層次結(jié)構(gòu)，往往會導(dǎo)致信息傳遞的收縮和變形，不利于較高和較低層級之間的信息反饋。充分授權(quán)給基層組織，不僅有益于基層組織和員工的自我管理、自我約束，還可以為企業(yè)培養(yǎng)更多的管理人員。

5.重視精神激勵。企業(yè)不應(yīng)只把自己看作一個盈利的組織，一味考慮收益，同時也要注重員工的精神需要，聽聽員工的內(nèi)心需求，并且尊重員工的個人價值。企業(yè)應(yīng)做到對員工進行精神激勵，激發(fā)員工的工作積極性。大部分情況下，相比物質(zhì)激勵，精神激勵更易獲得較好的激勵效果。

21世紀，“以人為本”的管理理念越來越受到社會的廣泛認可。作為相對占有主導(dǎo)地位的企業(yè)來講，員工應(yīng)受到更多的關(guān)注。企業(yè)應(yīng)在保證員工穩(wěn)定性的前提下，保持和提高企業(yè)的市場競爭力。建立“以人為本”的激勵機制和就業(yè)體系，可以提升員工對企業(yè)的忠誠度，減少員工尤其是基層員工的流動率。最重要的是，在此過程中，員工將伴隨企業(yè)不斷成長，同時持續(xù)進行專業(yè)知識的提升和經(jīng)驗的積累，為企業(yè)的進一步發(fā)展提供足夠動力和支持。

①彭羅斯：《企業(yè)成長理論》［M］，上海人民出版社，2007年版

②鄭代新：《我國民營企業(yè)人才流失及對策研究》［D］，重慶大學(xué)，2010年

③段湘姬：《我國中小企業(yè)人才流失成因及對策研究》[J]，《湖湘論壇》，2008年第3期

④彭劍鋒：《人力資源管理概論》[M]，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003年版

⑤蘇宗偉：《東方管理學(xué)教程》[M]，上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2009年版

⑥楊錦利：《中小型企業(yè)管理》[J]，《科技咨詢導(dǎo)報》，2006 年第5期

崔幼歡，就職于青島邦得力熱工器材有限公司，主要研究方向為企業(yè)管理。