9月20日，樂視體育“易主”消息不脛而走，實際控制人賈躍亭將其所持有的樂視體育絕大多數(shù)的股份轉(zhuǎn)讓給新投資者，雖然消息沒有得到官方的確認(rèn)，但是不斷陷入各式危機(jī)的樂視體育早已不復(fù)當(dāng)年盛況，已經(jīng)淪為樂視的“累贅”。股份的轉(zhuǎn)讓標(biāo)志著“賈躍亭時代”樂視體育的終結(jié)。

資本的雙刃劍，樂視激進(jìn)的發(fā)展，透支了樂視體育。樂視體育曾在投融圈締造了B輪融資額及估值的新紀(jì)錄，單筆融資80億元，估值215億元，B輪融資與A輪相差不到一年，估值增加了7.78倍。顯然，樂視體育的估值邏輯是資本對于體育產(chǎn)業(yè)的長期看好，但樂視激進(jìn)不依照市場客觀規(guī)律，肆虐地擴(kuò)張集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模，持續(xù)燒錢補(bǔ)貼，遺棄了企業(yè)最為根本的“造血”能力，最終導(dǎo)致樂視生態(tài)崩塌，樂視體育資金鏈斷裂。加之，資本退出期限的臨近，投資協(xié)議中對賭條款及大股東回購條款也成為了壓倒駱駝的最后一根稻草。

樂視體育從“香餑餑”到“遭嫌棄”，在整個起起伏伏過程中付出的代價是慘痛的，但作為體育領(lǐng)域的領(lǐng)頭公司，如何糾正過往，在逆境中生存，是樂視體育亟須考慮的問題。賽迪顧問認(rèn)為，實現(xiàn)自我“供血”、形成自我特色、增加用戶體驗才是樂視體育發(fā)展之道。

第一，尋找合理的商業(yè)邏輯，實現(xiàn)自我“供血”。賽事版權(quán)內(nèi)容運營是樂視體育核心板塊，通過會員付費實現(xiàn)盈利。從商業(yè)邏輯上，付費觀看優(yōu)質(zhì)內(nèi)容無可厚非，但是在我國還未出現(xiàn)體育版權(quán)通過會員付費實現(xiàn)盈利的成功案例。因此，樂視體育想要在版權(quán)內(nèi)容上盈利，還需耐心地培養(yǎng)用戶的消費習(xí)慣，加強(qiáng)傳統(tǒng)盈利模式占比，比如商業(yè)贊助、版權(quán)分銷等。在以版權(quán)內(nèi)容為核心的同時，需要重點關(guān)注賽事運營。賽迪顧問預(yù)測，賽事運營將是近幾年體育產(chǎn)業(yè)中最具發(fā)展?jié)摿︻I(lǐng)域。

第二，突出優(yōu)勢，差異性運營。樂視、騰訊、萬達(dá)和阿里的互聯(lián)網(wǎng)體育四強(qiáng)競爭格局已在2016年成型。各家差異性運營策略也在逐步形成，初期的跑馬圈地粗放式發(fā)展思路也將會被打破。目前，在差異化運營中最具影響力的當(dāng)屬騰訊體育。樂視體育需要借鑒騰訊經(jīng)驗，結(jié)合自身資源，包括賽事版權(quán)內(nèi)容的甄選、不同客戶端用戶差異性服務(wù)等方面，注重互聯(lián)網(wǎng)體育年輕化、社交化以及娛樂化特質(zhì)屬性，逐步形成樂視體育的自我特色，加強(qiáng)用戶在樂視體育的應(yīng)用場景黏性。

第三，體察用戶，增強(qiáng)服務(wù)意識。目前，體育賽事轉(zhuǎn)播技術(shù)的不達(dá)標(biāo)、賽事解說人員的不專業(yè)、服務(wù)器過載等問題屢屢出現(xiàn)。在“用戶為王”的消費時代，誰能最大程度提高用戶體驗，誰就能在競爭中保留一席之位。因此，樂視體育在不斷吸引新會員的同時，更應(yīng)該提高自身服務(wù)意識。

（來源滿天星，作者 劉慧淵）