文 | 陳春花

陳春花：我的7個(gè)不安

文 | 陳春花

2017年9月15日，華為靜悄悄地度過(guò)了30歲生日。今天，華為業(yè)已成為全球同行所矚目的代表。同時(shí)，華為、海爾、聯(lián)想等一大批真正意義上的中國(guó)企業(yè)讓世界為之震動(dòng)。但這些年，我時(shí)常會(huì)想起20世紀(jì)80年代初，日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家小宮隆太郎到中國(guó)考察后，宣布了一個(gè)當(dāng)時(shí)幾乎讓所有人都吃驚的觀(guān)點(diǎn)：中國(guó)沒(méi)有企業(yè)。這讓我在為中國(guó)企業(yè)飛速發(fā)展而感到高興之余，也一直感到不安：我們真的就可以雀躍和興奮了嗎？

柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一段話(huà)：“20年的中國(guó)企業(yè)剩下的已經(jīng)不多了，被淘汰的要么是適應(yīng)不了環(huán)境，要么是在管理方面出了問(wèn)題?！绷鴤髦镜挠^(guān)點(diǎn)，正是我的擔(dān)憂(yōu)所在，為什么中國(guó)的企業(yè)如此脆弱？美國(guó)的大企業(yè)平均壽命有40年，中國(guó)企業(yè)20年就所剩不多？

迄今為止，一方面，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的高速增長(zhǎng)；另一方面，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了復(fù)雜而深刻的變化。增長(zhǎng)的事實(shí)導(dǎo)致很多企業(yè)擁有良好的自我感覺(jué)，而變化的事實(shí)又導(dǎo)致很多企業(yè)不知該如何應(yīng)對(duì)。大部分的企業(yè)還是沿用以往的思維方式和習(xí)慣——無(wú)論是對(duì)于顧客、對(duì)于市場(chǎng)，還是對(duì)于產(chǎn)品和技術(shù)的認(rèn)識(shí)，甚至即便是創(chuàng)新也還沿用以往的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)還常常在多元化還是專(zhuān)業(yè)化、空降經(jīng)理還是內(nèi)部培養(yǎng)、人才重要還是技術(shù)重要、資金重要還是政策重要等問(wèn)題上糾結(jié)和搖擺。也許每個(gè)企業(yè)都有具體的情況，每個(gè)時(shí)期都有機(jī)遇與挑戰(zhàn)，每個(gè)行業(yè)都有自己的特性，因而答案也應(yīng)該是多解的——但是我想這樣的結(jié)論對(duì)于成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)而言沒(méi)有任何意義！這些問(wèn)題都還只是從企業(yè)內(nèi)部的角度看問(wèn)題，而并沒(méi)有從市場(chǎng)的角度看問(wèn)題。

2004年，我在山東六和集團(tuán)任總裁時(shí)提出了七個(gè)不安，當(dāng)時(shí)是為了提醒我在六和的同事們，不要被高速增長(zhǎng)表現(xiàn)出來(lái)的現(xiàn)象所蒙蔽。到了2017年，在和企業(yè)交流的過(guò)程中，我依然感覺(jué)到這七個(gè)不安的存在，甚至更嚴(yán)重了，并明顯地感覺(jué)到有的中國(guó)企業(yè)的浮躁和脆弱。可見(jiàn)，很多共性問(wèn)題依然存在，2004年的不安引發(fā)的思考對(duì)2017年依然有現(xiàn)實(shí)意義。我的七個(gè)不安是：

（1）持續(xù)的高增長(zhǎng)是否有泡沫？

（2）能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長(zhǎng)？

（3）中國(guó)企業(yè)是否真的具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？

（4）在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中我們到底靠什么活著？

（5）中國(guó)企業(yè)是否已經(jīng)達(dá)到了國(guó)際化的運(yùn)作水準(zhǔn)？

（6）中國(guó)企業(yè)是否已形成有效的服務(wù)模式？

（7）中國(guó)企業(yè)的狀態(tài)、心態(tài)、能力能否支撐其走得更遠(yuǎn)？

我感覺(jué)很多中國(guó)企業(yè)對(duì)這七個(gè)問(wèn)題的理解并不深刻，它們或者在持續(xù)的高增長(zhǎng)下沾沾自喜，或者遇到瓶頸時(shí)變得束手無(wú)策。在持續(xù)高增長(zhǎng)的環(huán)境下，很多企業(yè)急于向更快、更大的方向走，而忽略了對(duì)自身戰(zhàn)略根本點(diǎn)的關(guān)注。戰(zhàn)略基本層面的缺失，為很多企業(yè)決策失誤埋下伏筆。沒(méi)有戰(zhàn)略基本層面的累積，一個(gè)企業(yè)是很難走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的，現(xiàn)在在市場(chǎng)上所取得的成績(jī)，都只是暫時(shí)的勝利。

我在幾年前曾經(jīng)談到過(guò)這樣幾種類(lèi)型的企業(yè)：暫時(shí)性的勝利者、階段性的勝利者和永久的勝利者。這三類(lèi)企業(yè)之間的根本區(qū)別在于：暫時(shí)性的勝利者是機(jī)會(huì)主義者；階段性的勝利者是實(shí)用主義者，而永久的勝利者是戰(zhàn)略領(lǐng)袖。我想這個(gè)劃分能夠說(shuō)明我的觀(guān)點(diǎn)：不要只是關(guān)注暫時(shí)性的勝利，因?yàn)闄C(jī)會(huì)永遠(yuǎn)是公平的——你得到這個(gè)機(jī)會(huì)，就意味著失去另外一個(gè)機(jī)會(huì)，也不要滿(mǎn)足于成為階段性的勝利者，因?yàn)閷?shí)用的功能總是要被時(shí)間淘汰。因此，要獲得持續(xù)增長(zhǎng)與發(fā)展，你必須成為永久的勝利者。

如今，面對(duì)全球環(huán)境的變化，供應(yīng)商的策略調(diào)整，終端零售商的改變，基礎(chǔ)資源的緊張，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與數(shù)字技術(shù)的飛速發(fā)展等，企業(yè)沒(méi)有能夠以自己的能力來(lái)應(yīng)對(duì)，反而因?yàn)橥獠康淖兓觿×似髽I(yè)自身的焦躁。所以，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)我的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“在不確定性成為常態(tài)時(shí)，回歸基本面是最重要的?！?/p>

第一個(gè)不安：持續(xù)的高增長(zhǎng)是否有泡沫？

我們都不會(huì)否認(rèn)中國(guó)企業(yè)在持續(xù)高增長(zhǎng)。但是，我們是否能以這樣的增長(zhǎng)就認(rèn)為我們自己有能力了呢？顯然不是，我們需要明確地回答一個(gè)問(wèn)題：持續(xù)的高增長(zhǎng)來(lái)源于哪里？

>>增長(zhǎng)來(lái)源于市場(chǎng)自然增長(zhǎng)？

在觀(guān)察企業(yè)增長(zhǎng)的過(guò)程中，我尤其關(guān)注中國(guó)家電業(yè)的增長(zhǎng)。中國(guó)家電業(yè)表現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，海爾、美的、格力都取得了令人贊嘆的增長(zhǎng)，可是如果看到家電業(yè)市場(chǎng)需求容量的增長(zhǎng)和LG、三星等跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的產(chǎn)出和本土銷(xiāo)售都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們。因此，我們不能再沉醉于“中國(guó)最大”和“成長(zhǎng)最快”，我們企業(yè)這幾年的增長(zhǎng)更大程度上是來(lái)源于市場(chǎng)的緊缺而不是我們的能力。

依靠企業(yè)能力提升的增長(zhǎng)究竟占多大比例？我的第一個(gè)不安正是來(lái)源于上面這兩個(gè)問(wèn)題——是市場(chǎng)自然增長(zhǎng)帶動(dòng)了企業(yè)的增長(zhǎng)，而并不是我們的企業(yè)依靠自身的能力帶來(lái)的增長(zhǎng)?；蛟S我這樣說(shuō)對(duì)于有些中國(guó)企業(yè)不公平，我同意，30年來(lái)我們的企業(yè)有了非常大的進(jìn)步，我們是從零開(kāi)始到今天進(jìn)入了全球市場(chǎng)；我也同意，在30年的企業(yè)實(shí)踐中我們創(chuàng)造出了中國(guó)企業(yè)的發(fā)展模式，這些都是了不起的進(jìn)步。可是我還是非常的不安，因?yàn)閷?duì)于市場(chǎng)自然增長(zhǎng)所帶來(lái)的機(jī)遇，中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有足夠的能力承接；我們只是在這個(gè)要素的增長(zhǎng)中獲得了一個(gè)發(fā)展的空間，或許這樣描述會(huì)更為合適一些：是市場(chǎng)造就了我們的企業(yè)而不是企業(yè)造就了市場(chǎng)。所以我最為不安的是：我們真正的泡沫源自良好業(yè)績(jī)帶來(lái)的興奮和滿(mǎn)足感，卻茫然不知自己的不足與危機(jī)。

第二個(gè)不安：能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長(zhǎng)？

當(dāng)我認(rèn)識(shí)到我們企業(yè)的高增長(zhǎng)，一部分其實(shí)是來(lái)源于市場(chǎng)自然增長(zhǎng)的時(shí)候，第二個(gè)不安就隨之而來(lái)：我們能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長(zhǎng)？

>>中國(guó)企業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重

無(wú)論是在國(guó)際市場(chǎng)還是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象都極為嚴(yán)重。中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)、制造工藝、原料市場(chǎng)和服務(wù)等方面都大同小異，我們很少看到中國(guó)企業(yè)能夠像保持持續(xù)增長(zhǎng)的優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)那樣具有獨(dú)特性。我曾經(jīng)研究過(guò)能夠應(yīng)對(duì)變化的領(lǐng)先企業(yè)的特征，這些特征中最重要的就是，它們具有獨(dú)特的戰(zhàn)略邏輯，并且能夠在產(chǎn)品中體現(xiàn)出來(lái)，與顧客價(jià)值相一致。我也在很多場(chǎng)合批評(píng)過(guò)有些中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)研究部可以改名為“同行研究部”，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)更多的是關(guān)注同行，而沒(méi)有關(guān)注顧客。這樣做的結(jié)果就是，每個(gè)企業(yè)幾乎都是一樣的——一樣的產(chǎn)品、一樣的服務(wù)、一樣的營(yíng)銷(xiāo)，而在研發(fā)、工藝和服務(wù)方面看不到差異，更看不到創(chuàng)新。

>>技術(shù)、全球化、政府政策等外部因素仍然是困擾我們的關(guān)鍵因素

影響企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)的因素很多，關(guān)鍵要明確是企業(yè)自身的能力起主導(dǎo)作用還是外部因素起主導(dǎo)作用。我們都對(duì)經(jīng)歷了百年風(fēng)雨變幻還能屹立不倒的長(zhǎng)壽型公司充滿(mǎn)敬意，可是我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)這些長(zhǎng)壽型公司存活的道理非常簡(jiǎn)單，那就是：符合顧客期望的產(chǎn)品、穩(wěn)定成長(zhǎng)的員工和保守的財(cái)務(wù)。當(dāng)然，它們還會(huì)擁有各不相同的其他特點(diǎn)，但是這3點(diǎn)是它們的共性，而這3點(diǎn)是不受外部環(huán)境影響的——能做到不受變化的影響，是企業(yè)自身能力積累所獲得的主導(dǎo)市場(chǎng)的要素。但是即使到了今天，我們的企業(yè)主要還是受到外部環(huán)境影響的困擾。

>>我們還不具備真正的經(jīng)營(yíng)能力

多年來(lái)，一直有很多人問(wèn)我企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力是什么，中國(guó)企業(yè)是否具有經(jīng)營(yíng)能力。我也曾在幾年前接受一次訪(fǎng)問(wèn)時(shí)被問(wèn)到中國(guó)企業(yè)是戰(zhàn)略成功還是管理成功，我在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有回答。但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力能否成為增長(zhǎng)的重要支撐，卻是企業(yè)必須回答的問(wèn)題。在這30年間，中國(guó)企業(yè)具有規(guī)模的能力，具有成本的能力，也具備銷(xiāo)售的能力，但是規(guī)模、成本、銷(xiāo)售還不是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，這些只是企業(yè)的生存能力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)具有一定的規(guī)模水平、成本水平和銷(xiāo)售水平的時(shí)候，企業(yè)能夠讓自己在市場(chǎng)中存活下來(lái)，但這并不意味著企業(yè)能夠持續(xù)增長(zhǎng)；只有在具備了較高經(jīng)營(yíng)能力的時(shí)候，企業(yè)才能夠持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)。而真正的企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力是指企業(yè)能夠主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系以及能夠主導(dǎo)投資和技術(shù)形成的價(jià)值鏈，由企業(yè)決定資本和技術(shù)的流向與流動(dòng)方式。只有在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)才能夠保持持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)，而不再受外部因素的干擾。這也正是我第二個(gè)不安的原因，可以看到，我們的大部分企業(yè)所能夠把握的還只是規(guī)模、成本和銷(xiāo)售，并不能夠把握價(jià)值的傳遞，也不能夠影響資本和技術(shù)的流向，市場(chǎng)外部的任何一個(gè)因素都可以決定我們企業(yè)的生死存亡。而優(yōu)秀的國(guó)際同行卻能夠延續(xù)技術(shù)和資本的能力，在強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)能力的主導(dǎo)下不斷地實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量增長(zhǎng)。所以，我更為不安的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在大好行情下也能得以休養(yǎng)生息，他們靠的正是經(jīng)營(yíng)能力。

第三個(gè)不安：中國(guó)企業(yè)是否真的具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？

邁克爾·波特曾經(jīng)提醒過(guò)我們：“全球化的過(guò)程正在讓競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模愈來(lái)愈大，也愈來(lái)愈復(fù)雜?！眰€(gè)人時(shí)代結(jié)束，團(tuán)隊(duì)時(shí)代開(kāi)始。虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同效應(yīng)、供應(yīng)鏈管理、價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)、合作與合并等，這些概念不斷地出現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和市場(chǎng)中，它們最為簡(jiǎn)單的表達(dá)就是全球化。在這樣一個(gè)環(huán)境中，企業(yè)不能再單個(gè)作戰(zhàn)，同時(shí)企業(yè)也不能僅憑單個(gè)要素獲得成功，系統(tǒng)能力才是企業(yè)必須具備的基礎(chǔ)。但是我們是否具備了大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力呢？

>>我們還停留在流程、分工、協(xié)作的粗放階段，對(duì)大規(guī)模產(chǎn)銷(xiāo)是從容應(yīng)對(duì)還是慣性使然？

2005年我曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這樣一件事：在與國(guó)外一些研究人員探討中國(guó)企業(yè)問(wèn)題的時(shí)候，我曾經(jīng)問(wèn)他們：中國(guó)企業(yè)做得最好的是什么？這些專(zhuān)家告訴我，中國(guó)企業(yè)做得最好的是中小企業(yè)的管理。我當(dāng)時(shí)非常驚訝，因?yàn)樵谖业倪壿嬂镏袊?guó)中小企業(yè)的管理是比較差的。但是當(dāng)他們把名單說(shuō)出來(lái)的時(shí)候，我知道自己弄錯(cuò)了，因?yàn)樗麄冋f(shuō)：比如你們的海爾、聯(lián)想、華為等都做得很好。在我的心目中這些都是大企業(yè)。不管大家如何定義大企業(yè)，通過(guò)這次談話(huà)，我知道了在規(guī)模的概念上，我們的企業(yè)離國(guó)際巨頭還相去甚遠(yuǎn)。規(guī)模的距離只是一個(gè)表象，實(shí)際上本質(zhì)的問(wèn)題是我們還根本不知道真正大規(guī)模的企業(yè)該如何運(yùn)營(yíng)，也就是我們根本還不具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力。

目前中國(guó)企業(yè)還是停留在流程、分工、協(xié)作的階段，從10億到100億，再到1000億，所采用的資源、技術(shù)和人力并沒(méi)有什么根本性的改變，因而對(duì)于這樣的變化，更多的是在利用經(jīng)驗(yàn)和慣性，而不是提升系統(tǒng)能力。

>>我們還做不到內(nèi)部能力市場(chǎng)化

大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力是什么？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是企業(yè)內(nèi)部能力能夠外部化。事實(shí)上，在市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略的確定上，經(jīng)歷了30年努力的中國(guó)企業(yè)不會(huì)與國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)有太大的差距，真正的差距是在實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略的能力上，而這一點(diǎn)正是系統(tǒng)能力。因此，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)是否具備系統(tǒng)能力，就是要看企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)能否遵循市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，能否彼此完全協(xié)同，能否延伸到供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和顧客那里；如果借用價(jià)值鏈的理論，就是要看企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)是否都可以提供市場(chǎng)價(jià)值，它們要能夠承擔(dān)外包的任務(wù)而不是讓自己被外包掉。中國(guó)的許多企業(yè)還不能夠按照內(nèi)部市場(chǎng)化的辦法處理企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)系。只有內(nèi)部能力外部化，強(qiáng)化內(nèi)部服務(wù)對(duì)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)和整合，才能真正具備系統(tǒng)能力。然而，更令我不安的是，我們的許多企業(yè)不僅不能夠內(nèi)部市場(chǎng)化，甚至連內(nèi)部協(xié)同都沒(méi)辦法做到。

第四個(gè)不安：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中我們到底靠什么活著？

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)最為致命的話(huà)題，所有的企業(yè)都需要在市場(chǎng)中獲得自己的生命力。德魯克先生明確地告訴我們：企業(yè)就是創(chuàng)造顧客；企業(yè)只有兩個(gè)功能——營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新。因此，企業(yè)需要不斷地理解顧客的價(jià)值，企業(yè)需要不斷地通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新來(lái)體現(xiàn)顧客的價(jià)值，這樣才能夠在市場(chǎng)中存活下來(lái)。那么中國(guó)企業(yè)又做得如何呢？

>>我們還停留在20世紀(jì)90年代對(duì)顧客價(jià)值的定位上

1994年，我開(kāi)始關(guān)注消費(fèi)市場(chǎng)，之后一直關(guān)注最具市場(chǎng)化程度的中國(guó)家電行業(yè)。30年間，我看到不同家電企業(yè)在不同的階段取得的成就：1980～1985年，價(jià)格是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，這期間長(zhǎng)虹、康佳做得很好；1985～1990年，質(zhì)量是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，格力、新飛、容聲做得很好；1990～1995年，服務(wù)是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾做得很好；1995～2000年，速度是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2000～2005年，創(chuàng)新是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素；2005～2010年，國(guó)際化、全球化是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，表現(xiàn)較好的是海爾、格力和美的。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)就應(yīng)該是與市場(chǎng)的各個(gè)時(shí)間段相匹配的。我們看到海爾、海信、美的、創(chuàng)維等在相應(yīng)的階段把握住了相應(yīng)的要素，因而一直處在領(lǐng)先的地位，而長(zhǎng)虹的被動(dòng)就是因?yàn)檫^(guò)長(zhǎng)停留在價(jià)格這個(gè)時(shí)間段，造成了現(xiàn)在的后果。但是，大部分中國(guó)企業(yè)在今天還是以?xún)r(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)來(lái)存活，而這些要素卻是20世紀(jì)90年代顧客價(jià)值的要素。

>>無(wú)法在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)上有所作為

企業(yè)賴(lài)以存活的空間不在于企業(yè)自身，而在于顧客價(jià)值，也就是說(shuō)，你能在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的哪一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上有所作為，這一點(diǎn)就是企業(yè)的生存空間。中國(guó)的許多企業(yè)還處在與顧客對(duì)立的狀態(tài)，它們甚至并不知道它們的顧客是誰(shuí)，更不用說(shuō)顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)了，對(duì)于企業(yè)而言，他們并沒(méi)有把顧客真正落實(shí)到企業(yè)業(yè)務(wù)的所有環(huán)節(jié)上，并沒(méi)有真正做到顧客價(jià)值到導(dǎo)向，在一個(gè)已經(jīng)和顧客從各個(gè)方面連接的時(shí)代，很多企業(yè)還停留在關(guān)注自身的狀態(tài)中。我內(nèi)心深深不安的是，我們?nèi)酝Ａ粼?0世紀(jì)90年代，而時(shí)代已經(jīng)走進(jìn)新世紀(jì)的下一個(gè)20年了。

第五個(gè)不安：中國(guó)企業(yè)是否已經(jīng)達(dá)到了國(guó)際化的運(yùn)作水準(zhǔn)？

全球化已經(jīng)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)的背景，對(duì)于企業(yè)而言，不論你是否愿意，也不論你有沒(méi)有準(zhǔn)備好，全球化的進(jìn)程都已經(jīng)開(kāi)始了——一方面我們的市場(chǎng)是全球化的，另一方面我們的同行也是全球化的。這也正是我的第五個(gè)不安：我們的企業(yè)還未達(dá)到國(guó)際化的運(yùn)作水準(zhǔn)。

>>我們能否用國(guó)際規(guī)則來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)？

企業(yè)要走向國(guó)際化，就要理解國(guó)際規(guī)則并遵守之，要掌握國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)并達(dá)到之。這些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)包括技術(shù)、質(zhì)量、勞工標(biāo)準(zhǔn)等多個(gè)方面。在規(guī)則問(wèn)題上我們還要注意遵守知識(shí)產(chǎn)權(quán)的規(guī)則。入世談判中最艱苦的環(huán)節(jié)就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)?，F(xiàn)在處處都在談創(chuàng)新，可如果知識(shí)產(chǎn)權(quán)得不到保護(hù)，那么創(chuàng)新就只是一句空話(huà)。長(zhǎng)期不遵守知識(shí)產(chǎn)權(quán)規(guī)則，企業(yè)的誠(chéng)信問(wèn)題也解決不了。只有保護(hù)好知識(shí)產(chǎn)權(quán)，才能保護(hù)好成千上萬(wàn)的中小企業(yè)。

>>我們能否讓企業(yè)能力達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)？

從全球趨勢(shì)來(lái)看，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)并不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是生產(chǎn)鏈與生產(chǎn)鏈之間、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。比如，波音飛機(jī)在全球70多個(gè)國(guó)家生產(chǎn)零部件，它以自己的產(chǎn)品為龍頭，形成了在全球跨越70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的產(chǎn)業(yè)鏈，那么生產(chǎn)波音飛機(jī)尾翼的企業(yè)就在這個(gè)波音飛機(jī)全球化鏈條中找到了自己的位置。全球有成千上萬(wàn)個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，我們的企業(yè)要研究國(guó)際化，就必須下力氣研究跨國(guó)資產(chǎn)鏈和跨國(guó)供應(yīng)鏈，研究如何把自己放到其中的一個(gè)環(huán)節(jié)中去。

其實(shí)，關(guān)鍵的問(wèn)題是我們的能力是否達(dá)到了國(guó)際水準(zhǔn)。說(shuō)一個(gè)企業(yè)具備了國(guó)際水準(zhǔn)的能力，簡(jiǎn)單理解就是，具有全球采購(gòu)能力、利用全球人力資源的能力以及與全球渠道結(jié)合的能力。首先，我們的企業(yè)還沒(méi)有真正能夠運(yùn)用全球原材料、供應(yīng)商、技術(shù)等資源的能力，大部分中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略就只是把在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷(xiāo)售到海外去。其次，對(duì)于利用全球人力資源，我認(rèn)為并不是一定都要引進(jìn)國(guó)外人才；相反，中國(guó)企業(yè)還是要依靠自己企業(yè)內(nèi)部的人力資源來(lái)推行國(guó)際化戰(zhàn)略。事實(shí)上，許多中國(guó)企業(yè)都無(wú)法實(shí)現(xiàn)人才的本地化，它們即便是在本地招收經(jīng)理人，也大多選擇海外華人而不是真正的本地人。最后，中國(guó)企業(yè)最為薄弱的是與全球渠道的結(jié)合能力，這也正是其國(guó)際化戰(zhàn)略常常失敗的主要原因。所以，我不安的是：我們常常興奮于對(duì)外的投資和產(chǎn)品的外銷(xiāo)，但其實(shí)國(guó)際水準(zhǔn)是整合全球資源的能力。

第六個(gè)不安：中國(guó)企業(yè)是否已形成有效的服務(wù)模式？

約瑟夫·派恩（B.Joseph PineⅡ）和詹姆斯·吉爾摩（JamesH.Gilmore）在世紀(jì)之交借《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》一書(shū)指出了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨。該書(shū)的開(kāi)篇講了一個(gè)故事。書(shū)中說(shuō)，經(jīng)濟(jì)的演進(jìn)過(guò)程，就像母親為小孩過(guò)生日、準(zhǔn)備生日蛋糕的進(jìn)化過(guò)程。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，母親是用自家農(nóng)場(chǎng)的面粉、雞蛋等材料，親手制作蛋糕，從頭忙到尾，成本不到1美元。到了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，母親改為到商店里，花幾美元買(mǎi)混合好的盒裝粉回家，自己烘烤。進(jìn)入服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，母親是向西點(diǎn)店或超市訂購(gòu)做好的蛋糕，花費(fèi)十幾美元。到了今天，母親不但不烘烤蛋糕，甚至不用費(fèi)事自己辦生日晚會(huì)，而是花100美元，將生日活動(dòng)外包給一些公司，請(qǐng)他們?yōu)樾『⒒I辦一個(gè)難忘的生日晚會(huì)。這就是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的誕生。在書(shū)中提到的服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，服務(wù)是附屬于產(chǎn)品，幫助產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的，而到了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，服務(wù)本身則成為關(guān)鍵的增值部分。我們正處在這樣一個(gè)時(shí)代，可是我們形成有效的服務(wù)模式了嗎？

>>免費(fèi)服務(wù)的模式有問(wèn)題嗎？

服務(wù)對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是最不陌生的一個(gè)詞。從海爾的“星級(jí)服務(wù)”開(kāi)始，企業(yè)依靠服務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)的不在少數(shù)，但是，企業(yè)在服務(wù)上的努力并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的結(jié)果，反而拉高了顧客的期望，企業(yè)也為此支付了更高的成本，可是到頭來(lái)顧客還是不滿(mǎn)意。為什么會(huì)這樣？我在《中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)思考》這本書(shū)里專(zhuān)門(mén)分析了中國(guó)企業(yè)的服務(wù)模式：免費(fèi)服務(wù)。在書(shū)中我非常明確地指出，這個(gè)服務(wù)模式是錯(cuò)誤的。如果不對(duì)自己的服務(wù)收費(fèi)，就沒(méi)有壓力迫使企業(yè)明確自己的承諾；如果不對(duì)自己的服務(wù)收費(fèi)，也絕不會(huì)有人關(guān)心客戶(hù)最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。這樣，顧客滿(mǎn)意往往被等同于顧客服務(wù)，但事實(shí)上，顧客滿(mǎn)意比顧客服務(wù)的含義更廣，也更深。它包含很多因素，例如，所提供服務(wù)的類(lèi)型、產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格的可達(dá)成性等。當(dāng)提出使顧客滿(mǎn)意這個(gè)要求時(shí)，優(yōu)秀的公司就會(huì)意識(shí)到，不能試圖滿(mǎn)足所有人的所有要求，而是要依靠一兩個(gè)關(guān)鍵因素來(lái)實(shí)現(xiàn)有價(jià)值顧客的滿(mǎn)意。服務(wù)與產(chǎn)品之間不是一個(gè)相互提升價(jià)值的關(guān)系，而是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的兩個(gè)同等重要的方面；兩者不是互補(bǔ)關(guān)系，而是平行關(guān)系。產(chǎn)品的價(jià)值必須由產(chǎn)品本身來(lái)解決，服務(wù)的價(jià)值必須由服務(wù)本身來(lái)解決，而絕不能把服務(wù)當(dāng)作彌補(bǔ)產(chǎn)品不足的手段。服務(wù)必須是能夠帶來(lái)增值的，顯然，中國(guó)企業(yè)大多還沒(méi)有形成有效的服務(wù)模式。

>>員工有沒(méi)有服務(wù)的心態(tài)？

服務(wù)是什么？這個(gè)問(wèn)題無(wú)數(shù)人問(wèn)過(guò)。我曾經(jīng)看過(guò)新加坡航空公司的一個(gè)對(duì)空乘人員服務(wù)熱情動(dòng)力的問(wèn)卷調(diào)查，這個(gè)調(diào)查的結(jié)果是選擇“喜愛(ài)空中飛行”作為自己服務(wù)激情的第一動(dòng)力的員工比例約為76%。同樣的問(wèn)卷我也曾經(jīng)讓國(guó)內(nèi)一家航空公司做過(guò)，但是把這一選項(xiàng)作為第一選擇的員工僅有3%。這個(gè)事實(shí)說(shuō)明，服務(wù)是心態(tài)，而不是行動(dòng)。員工是否具有服務(wù)的心態(tài)是能否形成有效服務(wù)的關(guān)鍵。可是我們身邊有多少人具有愿意為別人服務(wù)的心態(tài)，又有多少人真正喜歡自己所從事的行業(yè)和工作呢？我發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象，當(dāng)我一次又一次地做企業(yè)訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，我最常感受到的是人們對(duì)于工作和職業(yè)的厭倦；大部分人都認(rèn)為他們所從事的職業(yè)和行業(yè)是最辛苦、收入最低且最沒(méi)有前途的。在公司里我們常常看不到快樂(lè)的員工，在日常生活中我們常常看到憂(yōu)郁的人。為什么我們的一些員工不是精神飽滿(mǎn)、神采奕奕，顯示著青春和活力，而常常是精神不振、面色灰暗，顯露出疲憊和衰老？后來(lái)，我明白了，是由于對(duì)職業(yè)的心態(tài)不同，導(dǎo)致在長(zhǎng)期的工作之下而產(chǎn)生的身心的變化。試想如果我們都不能夠從事自己喜歡的職業(yè)，不能做自己喜歡的工作，又何來(lái)快樂(lè)的心態(tài)，就更不要奢談服務(wù)了。我的第六個(gè)不安來(lái)自于人們疲憊的身心。

第七個(gè)不安：中國(guó)企業(yè)的狀態(tài)、心態(tài)、能力能否支撐其走得更遠(yuǎn)？

今天的潮流是學(xué)習(xí)，很多企業(yè)在大張旗鼓地進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，這是好的潮流，也是令人欣喜的行動(dòng)，但是，如何學(xué)習(xí)？實(shí)際上，如何構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織恰恰是很多企業(yè)都沒(méi)有搞清楚的問(wèn)題。我認(rèn)為企業(yè)學(xué)習(xí)最好的方法是“標(biāo)桿學(xué)習(xí)法”，即選定一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，全面、全力地學(xué)習(xí)，毫不懷疑地學(xué)習(xí)，不打折扣地學(xué)習(xí)，這樣就會(huì)看到效果。華為向IBM的學(xué)習(xí)，是一種不折不扣的學(xué)習(xí)，是一種“削足適履”的學(xué)習(xí)，也正因?yàn)榇巳A為才有了今天，而其他的企業(yè)做得到嗎？對(duì)于我們的狀態(tài)、心態(tài)和能力可以支撐我們走多遠(yuǎn)，我深感不安。

>>我們學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的心態(tài)如何？

觀(guān)察中國(guó)企業(yè)，很容易發(fā)現(xiàn)我們極其矛盾的內(nèi)心世界。相對(duì)于優(yōu)秀企業(yè)并沒(méi)有真正地認(rèn)同，因而我們就無(wú)法真正地去學(xué)習(xí)，也就無(wú)法真正地去超越。中國(guó)企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的學(xué)習(xí)熱情，是令我非常興奮的，但是看到中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)質(zhì)量，我又感到非常難過(guò)，而當(dāng)我看到很多企業(yè)僅僅把學(xué)習(xí)看作是一種形式的時(shí)候，我就更加難過(guò)。原因在于，很多企業(yè)在學(xué)習(xí)的過(guò)程中，會(huì)去找學(xué)習(xí)對(duì)象的不足，會(huì)尋找自身舊做法的依據(jù)，甚至學(xué)習(xí)的取舍標(biāo)準(zhǔn)也依企業(yè)自身的主觀(guān)判斷而定，而不用客觀(guān)事實(shí)做依據(jù)。結(jié)果，一方面我們的企業(yè)在學(xué)習(xí)，而另一方面我們的企業(yè)更加堅(jiān)定了自己的企業(yè)習(xí)慣。我并不是說(shuō)企業(yè)自己原先的習(xí)慣都是不好的，但是當(dāng)我們學(xué)習(xí)的時(shí)候，就應(yīng)該忘記自己，要把身心放開(kāi)去接納所有；同時(shí)我們還需要知道，開(kāi)放意味著吸收與輻射，我們的很多企業(yè)可以吸收，但卻不會(huì)也不愿輻射。不能夠輻射的企業(yè)事實(shí)上還是沒(méi)有開(kāi)放的心態(tài)，因而也就不可能真正地學(xué)到東西。

>>我們學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的能力如何？

我們都很清楚很多企業(yè)與一流企業(yè)還存在非常大的差距，無(wú)論是在技術(shù)上、管理上，還是品牌上。因此，就有很多人認(rèn)為別人的東西我們學(xué)不到，甚至認(rèn)為這些差距很難消除。中國(guó)企業(yè)這些年的路正是學(xué)習(xí)的路，我們學(xué)習(xí)日本企業(yè)的5S管理，我們學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)對(duì)于技術(shù)的獨(dú)特偏好，我們學(xué)習(xí)一切我們認(rèn)為有用的東西。但是，我承認(rèn)中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)并未達(dá)到最好的效果，比如：喜歡的部分就學(xué)，不喜歡的部分就不學(xué)；能夠做到的部分就學(xué)，做不到的部分就不學(xué)；形式上學(xué)，而并不關(guān)心根本的內(nèi)容；學(xué)習(xí)更多的是概念和知識(shí)，而沒(méi)有學(xué)習(xí)規(guī)律和體系等。但是如果這樣學(xué)，我們的確無(wú)法學(xué)到什么真功夫，學(xué)到的只是形式而已?？纯慈A為、三星向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，看看美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)80年代向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，我們真的應(yīng)該反省一下了。

>>我們的狀態(tài)：激情夠不夠？是否永遠(yuǎn)在創(chuàng)業(yè)？

別忘記了你最可靠的力量源泉：你的激情。畢竟，經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一個(gè)無(wú)法依賴(lài)別人的事情。很多人將這種激情定義為企業(yè)家式的管理——這是一種方式，而不是一個(gè)階段。企業(yè)家管理方式看重的是充分利用機(jī)會(huì)，它的信條是要借助有限的信息迅速做出決策，它具有高度的冒險(xiǎn)性及很強(qiáng)的處理模糊問(wèn)題的能力。使用這種管理方式的管理人員的座右銘是：大膽一試！采用企業(yè)家管理模式迫切需要追逐市場(chǎng)領(lǐng)先地位，在這種模式下，為了充分把握機(jī)會(huì)而不得已再度起步或改變經(jīng)營(yíng)方向的做法是可以容忍的。這不是管理的一個(gè)階段，而是一種風(fēng)格；它不怕風(fēng)險(xiǎn)，它認(rèn)為最慘重的失敗莫過(guò)于平庸無(wú)為和喪失機(jī)遇。這是我在研究中國(guó)成功企業(yè)家素養(yǎng)時(shí)感受到的他們的特質(zhì)。企業(yè)能否持續(xù)下去，很重要的一個(gè)因素是企業(yè)是否具有創(chuàng)新精神，而企業(yè)家精神的實(shí)質(zhì)就是創(chuàng)新。如果我們可以讓團(tuán)隊(duì)成員保有激情、保有企業(yè)家精神，企業(yè)就可以走得很遠(yuǎn)。然而現(xiàn)實(shí)是，經(jīng)歷了多年的高速發(fā)展之后，很多人開(kāi)始進(jìn)入“職業(yè)舒適”地帶，同時(shí)也進(jìn)入了“舒適的陷阱”，甚至很多經(jīng)理人對(duì)于變化的環(huán)境開(kāi)始有厭倦和疲勞的感覺(jué)，這正是我所不安的。

基于市場(chǎng)變化，回歸顧客層面做全面的改變和調(diào)整

多年來(lái)，我一直關(guān)注那些無(wú)論市場(chǎng)如何變化、行情如何起伏、時(shí)間如何推移、地域如何差異都能夠推動(dòng)自己前進(jìn)的企業(yè)。這些企業(yè)共有的特征就是，企業(yè)管理者是能夠不斷提問(wèn)的人。他們其實(shí)就是在問(wèn)：還有哪些我沒(méi)有注意到的東西將會(huì)促進(jìn)或者阻礙我的生意和前程，能夠創(chuàng)造機(jī)會(huì)或者帶來(lái)危險(xiǎn)？他們也是在問(wèn)：還有哪些新的技術(shù)和方法可以幫助我們更好地完成工作？但是在這個(gè)充滿(mǎn)不確定性和模糊性、競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的世界里，他們發(fā)現(xiàn)更需要問(wèn)的問(wèn)題是：顧客需要什么？我應(yīng)該如何回應(yīng)？

管理者最擔(dān)心的不確定性往往來(lái)自市場(chǎng)。市場(chǎng)是顯然存在的，而且誰(shuí)都無(wú)法逃避它；所有商業(yè)機(jī)構(gòu)的命運(yùn)，最終都是在市場(chǎng)冷酷無(wú)情的運(yùn)轉(zhuǎn)中決定的。然而，我們恰恰忽略了對(duì)于市場(chǎng)的理解和認(rèn)識(shí)，很多管理者并沒(méi)有真正用心去認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，也沒(méi)有真正用心去關(guān)心顧客?！稜I(yíng)銷(xiāo)短視癥》的作者西奧多·萊維特很明確地告訴我們：企業(yè)的目的就是吸引并且留住顧客。如果不能吸引一定比例有購(gòu)買(mǎi)能力的顧客，企業(yè)就不可能存續(xù)。顧客為了解決自己的問(wèn)題，總是有許許多多的選擇，而他們購(gòu)買(mǎi)的其實(shí)不是產(chǎn)品，而是用來(lái)解決問(wèn)題的方案。企業(yè)只有不懈努力，幫助顧客更好地解決問(wèn)題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價(jià)值和更加便利的服務(wù)，才有可能生存和繁榮。為此，企業(yè)首先必須了解顧客心中的“更好”是什么。

市場(chǎng)和顧客的確發(fā)生了根本性的變化，可惜我們卻渾然不知，或者是感覺(jué)到了變化卻不去做任何改變。企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動(dòng)，就不可能具有競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)企業(yè)在改革開(kāi)放初期也正是由于深刻理解了剛剛開(kāi)放的環(huán)境的特征，才走出了一條低成本發(fā)展之路。通過(guò)價(jià)格、服務(wù)和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)在與國(guó)外企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中贏得了自己的位置。但問(wèn)題是，當(dāng)世界已經(jīng)進(jìn)入21世紀(jì)的時(shí)候，環(huán)境所需要的新的競(jìng)爭(zhēng)力是速度、創(chuàng)新和全球化。如果我們的企業(yè)仍然是以過(guò)去的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)應(yīng)對(duì)，這將是非?？膳碌氖虑?。我們不能再抱著價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力、品質(zhì)保證、服務(wù)優(yōu)質(zhì)就會(huì)成功這樣的觀(guān)點(diǎn)了。這三個(gè)要素是20世紀(jì)90年代的環(huán)境條件，但在今天，除了這三個(gè)要素之外，我們還必須具備21世紀(jì)環(huán)境所需的要素。

我深信，面對(duì)不斷變化的環(huán)境，企業(yè)需要回歸到顧客層面去做全面的改變和調(diào)整，而改變的方法就是要基于變化，并且清醒地思考微利時(shí)代下的經(jīng)營(yíng)模式。借助以往的成功經(jīng)驗(yàn)，也許可以不費(fèi)什么力氣取得一定的成效，但是那樣做無(wú)益于企業(yè)家鍛煉自己的思維和提高能力，以更好地應(yīng)對(duì)不斷涌現(xiàn)的新情況。過(guò)去30年的快速增長(zhǎng)的確造就了一大批非常成功的企業(yè)和管理者，但是這并不能說(shuō)明這些企業(yè)和管理者在未來(lái)也一定能夠成功。未來(lái)是屬于那些能夠趕在變化之前就做出準(zhǔn)確判斷，并且高效地投入資源和精力，從而抓住機(jī)會(huì)或者規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的人的。

（本文由“華夏基石e洞察”資深編輯吳林君協(xié)助整理，來(lái)源：春暖花開(kāi)（CCH_chunnuanhuakai）vvv）