資源-流程-產(chǎn)品的三軸不僅在企業(yè)層面應該是自洽的，在行業(yè)的宏觀層面也是自洽的。

計劃經(jīng)濟時代，按照條、塊分割進行的設(shè)計院分類，就是產(chǎn)品劃分。條就是化工、石油、民用建筑等用途類型，對應豎向的部委辦局；塊就是按地域，有國家、大區(qū)級（如華東院、西北院）、省級、市級設(shè)計院。這么一分類實際上定義了各設(shè)計院的細分市場，這是產(chǎn)品軸。然后，為此進行資源配置，所以在計劃經(jīng)濟時代，大學畢業(yè)生一定要包分配的，其他資源也是按這個邏輯安排的，這是資源軸。有了項目，有了人，在干活的過程中，各類設(shè)計院逐漸形成了一個比較合理的流程軸，滿足計劃經(jīng)濟時代產(chǎn)品要求。我大學畢業(yè)后剛在設(shè)計院工作時，還能常聽到老工程師們感嘆當年設(shè)計管理之嚴謹。

不過，這時的產(chǎn)品其實算不上產(chǎn)品，設(shè)計工作只是完成任務，無關(guān)乎市場需求。這階段可以稱為“前產(chǎn)品時代”。

始于三十多年前的改革開放才有了市場經(jīng)濟，才算有了產(chǎn)品。不過市場化不純粹、不徹底，產(chǎn)品也是半吊子，但總比以前強多了。借用馮侖先生《野蠻生長》一書的書名，1.0版本的產(chǎn)品時代可以稱為“野蠻生長時代”，需要解決的是有和無的問題。在“前產(chǎn)品時代”中被壓抑的需求在極短的時間里被釋放，造成了房地產(chǎn)的黃金二十年，設(shè)計行業(yè)也搭上了順風車，站在了風口上。風口上的日子自然很好過，好過到只要會畫圖就能掙錢。

產(chǎn)品軸的變化，影響到了資源軸，資源需要重組。設(shè)計行業(yè)最重要的資源是人才，有十幾年歷史的民營設(shè)計公司的創(chuàng)業(yè)者們大多是從國企跳出來下海的，因為國企的那套資源組織方式，不能滿足市場經(jīng)濟的要求了。民企開始的時候是靠服務好接活，慢慢活多了、人多了，光靠服務好是不行了，干著干著就摸索出一套流程，怎樣穩(wěn)定質(zhì)量、提高效率、促進協(xié)作等等，這是內(nèi)部流程；還有外部流程，如何提高品牌影響力、銷售渠道建設(shè)、營銷與運營的銜接等等。這是流程重構(gòu)，是相對市場化的產(chǎn)品流程，與計劃經(jīng)濟時代的流程不是一個概念。在1.0野蠻生長階段，流程重構(gòu)比較成功的公司逐漸獲得了客戶認可，規(guī)模變得更大，如上海的天華、聯(lián)創(chuàng)，深圳的筑博、華陽國際，成都的基準方中。需要指出的是，這些公司是從內(nèi)部入手抓流程的，他們都有一套行之有效的項目管理系統(tǒng)，比如華陽國際的“項目關(guān)鍵節(jié)點一覽表”、天華的項目管理手冊等。而CCDI走的是另一條路，他們從外部入手抓管理，2004年CCDI在民企中率先成立了市場部（當時叫企劃部），嘗試品牌建設(shè)與管理；2007年CCDI開始全國銷售網(wǎng)絡的建設(shè)。與此相呼應的是，CCDI在產(chǎn)品拓展和產(chǎn)品升級的意識上很強。

業(yè)內(nèi)有不少人對CCDI現(xiàn)象一增長太快、新花樣多、質(zhì)量不穩(wěn)定、人員流動率高等等一既看不懂也不看好，總覺得那不是設(shè)計公司的正道。確實，CCDI一直在干別人沒干過的事，嘗過甜頭也吃過虧，算是第一個吃螃蟹的必然經(jīng)歷。但CCDI在產(chǎn)品軸上肯定是做對了，而且搶跑了！

二十年的黃金時代過去了，進入了白銀時代；產(chǎn)品1.0時代也同時過去了，進入了2.0時代。

2.0時代面對的不是初級的有無問題，而是解決更高層次的優(yōu)與劣、好與壞、美與丑的問題?，F(xiàn)在有些設(shè)計公司業(yè)務量不飽滿甚至處于半停工狀態(tài)，不是簡單的供過于求造成的，而是低端設(shè)計產(chǎn)能供過于求，高端設(shè)計產(chǎn)能仍是供不應求。一批低端設(shè)計公司退出市場是必然的。

CCDI搶跑了，用2.0時代的武器對付1.0時代的市場，占據(jù)了先機，但2.0時代的競爭光靠搶跑的那點初始優(yōu)勢是難以持續(xù)的。CCDI的DNA是產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，而內(nèi)部流程優(yōu)化一直是短板，估計這也是一些同行們認為CCDI路子走偏了的原因之一。在2.0時代的產(chǎn)品細分格局到來后，如何把產(chǎn)品做得好、做得優(yōu)、做得美是細活。目前屬于第二梯隊、兩千人左右規(guī)模的幾家公司，其DNA與CCDI恰好相反。雖然眼下他們在產(chǎn)品創(chuàng)新上與CCDI有些差距，但細活是他們的長項，未來完全有機會趕上，另外還有一群后起之秀在追趕。1.0時代市場行情好，大家相安無事，各賺各錢，2.0時代的競爭大戲才剛剛開始，拭目以待。

2.0時代產(chǎn)品的特征

顯然，產(chǎn)品時代2.0階段的競爭焦點是產(chǎn)品。

不同公司在同一個分類或領(lǐng)域會推出不同的產(chǎn)品。比如深圳規(guī)劃院在生態(tài)城市領(lǐng)域推出了“基于SMART方法的低碳生態(tài)城市”，S是構(gòu)建碳匯網(wǎng)絡、M是優(yōu)化微氣候、A是綠色建筑應用、R是高效利用資源和能源、T是引導綠色交通出行，并在深圳國際低碳城啟動區(qū)中予以實踐，這就是一個產(chǎn)品。其他規(guī)劃院或設(shè)計機構(gòu)可以提出自己在生態(tài)城市領(lǐng)域的產(chǎn)品。

同一家公司在一個分類或領(lǐng)域中也可以更細化地提出多個差異化的子產(chǎn)品。如北京筑福國際，在老舊建筑改造領(lǐng)域推出多個子產(chǎn)品，以滿足不同經(jīng)濟條件、不同氣候條件、不同抗震設(shè)防等級等方面的差異。

下面就幾個方面談談2.0產(chǎn)品的特征：

1.好產(chǎn)品源于觀察。產(chǎn)品的起源一般有兩種，常規(guī)的是根據(jù)客戶提出的明確需求來開發(fā)產(chǎn)品，更好的方法是通過對異?，F(xiàn)象（即客戶痛點的外在表現(xiàn)，如沖突、糾結(jié)、渴望、沮喪、痛苦等）的觀察，分析客戶的需要（前面已經(jīng)說過需求和需要的區(qū)別），提出產(chǎn)品設(shè)想。滿足客戶需求的產(chǎn)品是順應市場，滿足客戶需要的產(chǎn)品是引導市場。

真正的產(chǎn)品大師都非常擅長對現(xiàn)象的觀察。據(jù)說亨利·福特有一句經(jīng)典名言：“如果我最初問消費者他們想要什么，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！”福特沒有去找那匹更快的馬，而是造了汽車。同樣，也從來沒人告訴喬布斯需要一臺智能手機。雖然大多數(shù)人成不了產(chǎn)品大師，提不出那種劃時代意義的偉大產(chǎn)品，但產(chǎn)品微創(chuàng)新是人人都可以嘗試的，尤其在用戶對建筑設(shè)計的需求層次不斷提高，而對建筑設(shè)計的認知水準尚處于低層次的時候，這種錯位給建筑設(shè)計產(chǎn)品的創(chuàng)新帶來了巨大機遇。

看到這里，讀者可以重讀上一章第二節(jié)中的客戶分析，如果有新的發(fā)現(xiàn)，那么你可能摸到產(chǎn)品的門了。

2.概念與模型建構(gòu)。產(chǎn)品研發(fā)有兩個階段一概念的提出和產(chǎn)品模型建構(gòu)。endprint

無論是基于對客戶需求的滿足，還是基于對客戶現(xiàn)象的觀察，都可以提出產(chǎn)品概念。這個概念天馬行空沒關(guān)系，但必須是在對已知情況充分了解基礎(chǔ)上的天馬行空，千萬不要被產(chǎn)品大師們的傳奇軼事所迷惑，以為創(chuàng)新是靈機一動的事。

概念通過后，下一步是建構(gòu)產(chǎn)品模型。如果說提出產(chǎn)品概念時更需要天馬行空的話，模型建構(gòu)則需要腳踏實地。這里，要特別注意技術(shù)策略。

3.技術(shù)策略?？巳R頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中給出了他的定義：

“技術(shù)”指的是一個組織將勞動力、資本、原材料和技術(shù)轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)品和服務的過程?？死锼固股芯苛藘煞N技術(shù)形式一延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)，其中延續(xù)性技術(shù)對產(chǎn)品性能的改善方式有漸進式和突破式的。

漸進式方式遵循的原則是奧運會的口號一更高、更快、更強，即持續(xù)完善改進現(xiàn)有技術(shù)；突破式方式是對現(xiàn)有技術(shù)的飛躍式創(chuàng)新，比如數(shù)碼技術(shù)與膠片技術(shù)完全不在同一條發(fā)展軌道上，是全新的技術(shù)突破。上述兩種方式是我們通常理解的、戴著領(lǐng)先地位光環(huán)的技術(shù)改進方式，但在實際生活中，我們?nèi)粘Ｊ褂玫奈锲反蠖嗖捎玫氖瞧茐男约夹g(shù)，比如傻瓜相機。

在市場和技術(shù)的關(guān)系上，往往有兩種狀態(tài)：性能不足或性能過剩。性能不足指的是市場上的產(chǎn)品所采用的技術(shù)，哪怕是最領(lǐng)先的技術(shù)，都不足以滿足大部分客戶的需求。這時，只要有采用最新技術(shù)的產(chǎn)品推出，消費者都會跟進購買，商家的廣告語也通常是技術(shù)指標。性能過剩指的是市場上的大多數(shù)產(chǎn)品性能已超出消費者需求，以技術(shù)性能進步為號召力的新產(chǎn)品已很難激發(fā)客戶的購買欲望。我的筆記本電腦已用了好幾年，盡管這些年新款電腦層出不窮，但我已沒有更新的欲望，因為它的性能已足夠滿足我寫文章、授課、收發(fā)郵件的基本需求。但在十年前，電腦性能還不能滿足諸多辦公需求，那時一兩年換臺電腦是常事。性能不足的市場一般是漸進式技術(shù)和突破性技術(shù)的天下，隨著技術(shù)的發(fā)展，市場漸漸轉(zhuǎn)為性能過剩，這時，采用破壞性技術(shù)成為可能。

采用破壞性技術(shù)的產(chǎn)品通常更簡單、更便宜，也更可靠、更便捷。我的辦公桌上有一臺集打印、復印、傳真、掃描為一體的小型設(shè)備，如果逐項參數(shù)比較的話，大小、速度、清晰度等方面遠遠低于打印店的專業(yè)設(shè)備，但是對ADU這樣的微型公司來說已經(jīng)足夠用了，而且很便宜，不到一千塊錢。一般說來，破壞性創(chuàng)新并不涉及特別復雜的技術(shù)變革，重點是如何根據(jù)需要將成品元件組裝起來。在傳統(tǒng)行業(yè)，往往有很多采用破壞性技術(shù)的產(chǎn)品創(chuàng)新空間。

即便是在高科技行業(yè)，技術(shù)發(fā)展與進步的空間遠大于傳統(tǒng)行業(yè)，但蘋果公司的前CEO喬布斯仍然認為，產(chǎn)品的重要性超過技術(shù)。他說：我一貫認為，我們必須首先從客戶體驗出發(fā)，繼而再回頭考慮技術(shù)上的可行性。從產(chǎn)品出發(fā)再回溯到技術(shù)上去實現(xiàn)，這成為蘋果與世界上其他公司做法的顯著不同。不能一味鉆研技術(shù)然后再考慮可以把它用到什么產(chǎn)品上，以及用什么辦法把它賣掉。

在建筑設(shè)計這個傳統(tǒng)行業(yè)，除技術(shù)型公司和部分產(chǎn)品型公司外，大多數(shù)公司的技術(shù)策略應該是“破壞性技術(shù)”。但是，設(shè)計公司的傳統(tǒng)技術(shù)思維力量太強大了，總認為只要技術(shù)領(lǐng)先，就應該有市場，而在理解市場、理解客戶方面下的功夫不夠。

4.極致。極致是互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品的一大特征，意思是要把產(chǎn)品做得超出用戶的期望值。

極致意味著專心，不被各種所謂的機會打擾，也就是不撿兔子。真做到極致的話，下一步機會自然就呈現(xiàn)了，ADU從2008年至今也有七年了，七年間，我只干了這一件事。ADU的產(chǎn)品算不上極致，但始終追求極致。有人跟我說，陳老師，我能不能通過你這個平臺賣材料？我說我不干這事。還有人找我合作開發(fā)設(shè)計公司管理軟件，因為管理軟件的背后是管理思維，但我覺得還沒到這個時候，謝絕了。其他找我合作的還有獵頭公司、培訓公司等等。當你做到極致的時候，就會有很多資源來找你了，這是互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品的一個特征。

極致不是100分，因為100分是正常的，大家都能做到，沒用，相當于0分。現(xiàn)在的產(chǎn)品是在市場關(guān)系供過于求條件下的產(chǎn)品，競爭的是比較優(yōu)勢，就是相對于同行的相對優(yōu)勢。有人說，極致是101分，多1分就能擁有大部分市場。小巨人公司就是如此。

一定要注意的是，極致追求的不是面面俱到，不需要在每個局部都比競爭對手的產(chǎn)品強，而是單點突破，在客戶痛點I--F足功夫。多的那1分不是撒胡椒面似的1分，而是在某個點上別人1分，你2分。要做到這一點，必須殺雞用牛刀。ADU的產(chǎn)品不求在設(shè)計行業(yè)企業(yè)管理模塊上的全覆蓋，但求促進管理思維的進步。

5.簡潔。簡潔幾乎是與極致同步出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)大詞，這可能與喬布斯追求“極致的簡潔”有關(guān)。

愛因斯坦說：只要動動腦子，傻瓜都能做出更大、更復雜、更暴力的東西，但做出相反的東西則一定需要天分和巨大的勇氣。建筑師都明白，設(shè)計個地中海風格的住宅容易，但要做到優(yōu)雅的簡潔則太難了。簡潔不是簡單。喬布斯認為，追求簡潔不是要忽視復雜性，而是要化繁為簡。要把一件東西變得簡單，還要認真地認識到潛在的挑戰(zhàn)，并找出漂亮的解決方案。簡潔并不僅僅是視覺上的，也不僅僅是把雜亂無章的東西變少或抹掉，而是要挖掘復雜性的深度。要獲得簡潔，你就必須要挖得足夠深。

不僅設(shè)計追求簡潔，投資領(lǐng)域也如此。在硅谷的YC創(chuàng)業(yè)營中，創(chuàng)業(yè)小組有兩次關(guān)鍵的機會陳述其產(chǎn)品和商業(yè)模式，第一次是最初的面試，十分鐘，面對幾個人的評審小組；第二次是三個月后的demo day演講，150秒，面向上百名投資人。如果你的產(chǎn)品和商業(yè)模式不夠簡潔明了，就不可能獲得青睞。

在產(chǎn)品構(gòu)思和模型建構(gòu)中要做到簡潔，有一個小技巧供參考：一個產(chǎn)品只考慮解決客戶一個痛點問題，不要試圖包治百病。

凱文凱利在《失控》一書中，有一個重要的觀點：在（產(chǎn)品）進化過程末期加入簡約性因素-也就是說，先讓系統(tǒng)找到一個管用的解決方案，再開始對其進行簡化-這是進化出簡潔方程（產(chǎn)品）更好的方法。這句話揭示了簡潔的正解，也解開了我長久思考未果的一個大問題：杰出產(chǎn)品是在天才人物的完美構(gòu)思基礎(chǔ)上分模塊、分步驟搭建起來（如同西班牙建筑師安東尼奧·高迪至今未完工的項目一圣家族教堂），還是持續(xù)改進完善的結(jié)果？建筑師的職業(yè)習慣可能是前者，而凱文凱利認為產(chǎn)品進化的路徑是后者。endprint

6.快速迭代?？焖俚彩腔ヂ?lián)網(wǎng)大詞，小米手機能做到一周一迭代，ADU的設(shè)計公司戰(zhàn)略管理培訓努力做到一個月升級一次。有些產(chǎn)品以追求十全十美式的極致為名，始終處于研發(fā)階段，無法推向市場，這是完美主義的陷阱，不是極致。實際上，產(chǎn)品的完善只能在.陜速迭代中，汲取用戶的意見和參與才能做到，而不是閉門造車。小步快跑是正道。這本書是經(jīng)歷了十幾次迭代后，與二百多名學員共同探討、研究、深化后，集結(jié)而成的。

7.產(chǎn)品不僅包括交付物，客戶界面是產(chǎn)品的重要組成部分，同樣需要設(shè)計。廣義上說，客戶界面包括所有與客戶相交的活動，從品牌形象、營銷推廣到銷售、接待，再到項目執(zhí)行過程中的交流，都是產(chǎn)品服務鏈條中的一部分；形式上有文案、電話、電郵，甚至一杯咖啡都體現(xiàn)了公司的專業(yè)度；所有員工都不同程度地參與到客戶界面中。

前面提到的那家把文教建筑的設(shè)計咨詢過程分為一百多個子項的設(shè)計公司，如果再深化下去設(shè)計產(chǎn)品的客戶界面的話，就要琢磨每一個子項中與客戶交互的關(guān)鍵點。當然，有些東西是設(shè)計不出來的，那是素養(yǎng)問題、文化問題，沒法一步到位。

8.好產(chǎn)品是多維復合、有溫度的。建筑師這個職業(yè)的專業(yè)背景本來就是多元的，大學里建筑學雖然是理工類專業(yè)，但課程有很多跨界的，學生也活躍得多。三百多年前，在科學與巫術(shù)還被混淆不清的時候，幾位英國人發(fā)起成立了被國王查理二世批準的“以促進自然知識為宗旨的皇家學會”，其中一名發(fā)起人克里斯托弗·雷恩爵士就是一個建筑師。意大利的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)世界聞名，從業(yè)人員中30%左右有建筑學本科背景。

遺憾的是，過去二十年的市場井噴使建筑師變成了畫圖匠，是房屋制造流水線上的一個畫圖的工種，與泥瓦匠的區(qū)別是：泥瓦匠在工地上拿著瓦刀干活，工錢少點；建筑師在辦公室卡位上拿繪圖筆（現(xiàn)在是鼠標）干活，工錢多點。對建筑師工作成效的最高評價是出圖效率高。越早明白這個現(xiàn)實的建筑師賺的錢越多，執(zhí)著于思考的建筑師反而過得拮據(jù)。

房屋制造流水線生產(chǎn)出來的1.0時代的建筑大多是沒有溫度（沒人味）的，而且兩極分化，一極是大批粗制濫造的短命建筑，另一極是那些耗費巨資的形象工程。借用一個政治詞語，可以稱之為“威權(quán)主義式建筑”，形象工程是表，劣質(zhì)工程是里，里是表的代價，表是里的臉面，表里不一。比如北上廣深四個一線城市的五個機場屬于形象工程，虹橋機場相對樸實、合理、有人味，廣州新白云機場湊合，其他三個機場算什么呢？不少朋友都有在候機樓里“再也走不動了”的經(jīng)歷吧。我有一個朋友參與設(shè)計了某機場，他說千萬不要說是他設(shè)計的，他只是畫圖的，“建筑師”是當?shù)卣拿貢L。

大學第一課，老師說建筑是“經(jīng)濟、適用、美觀”三要素的合理結(jié)合，那么所謂奇奇怪怪的建筑不應該只是審美問題，而應該是三要素失衡的建筑。經(jīng)濟上看，破爛的校舍與奢華的形象工程都是奇奇怪怪的；適用上看，建筑功能是由投資方?jīng)Q定的，在政府投資和政府影響的投資占主體的情況下，很多建筑功能是否合理值得商榷，這也是一種奇奇怪怪，比如一些開發(fā)區(qū)強行要求開發(fā)商建一個五星級酒店以提升形象；美觀是仁者見仁智者見智的，沒有統(tǒng)一標準（除了廣電總局），也沒有必要有統(tǒng)一標準，影響深遠的德國包豪斯學院1919年至1933年的十四年歷史中，其興始于沒有標準，其衰基于納粹上臺后的統(tǒng)一標準。

聽說主管部門在制訂關(guān)于奇奇怪怪建筑的認定標準，這事夠奇葩的。

明白問題的癥結(jié)和有無辦法解決這兩個維度構(gòu)成了四個象限，最佳的是右上角，知道有啥病也有藥；出了右下角的問題可以找名醫(yī)扁鵲；左下角的問題是扁鵲的大哥（出自扁鵲三兄弟的故事）才能解決的；最糟的是左上角，不知道問題在哪兒就敢下藥，猛人啊，唉，敢下藥的原因是下藥之人不必承擔后遺癥。退而求其次，可以選擇不作為。有的時候不作為就是行善。

我們可以給自己找個借口，也許這是面對市場供不應求時，不得已而為之的一種辦法。不過，既然是借口，總得有個頭吧，靠借口不能混一輩子。建筑、建筑師在2.0時代終將慢慢回歸其普世價值觀的本質(zhì)，開始有溫度、有人味。要讓我們的產(chǎn)品有溫度，首先建筑師自己要有溫度，讓辦公室有溫度、價值觀有溫度。1998年創(chuàng)業(yè)的谷歌公司，在1999年即把“不作惡”（do not be evil）作為企業(yè)宗旨之一，并以此為行為準則。2.0時代的中國建筑設(shè)計公司，該如何定義溫度呢？

臭鼬工廠

傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)形式是投入巨資，寄希望于某關(guān)鍵牛人，期待他的靈光一現(xiàn)，于是產(chǎn)品隆重推出。互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆了這個做法，現(xiàn)在很多產(chǎn)品創(chuàng)新是以小資金投入、依靠團隊、不斷試錯得來的。

這種做法的淵源可以上溯到70年前的“臭鼬工廠”。美國軍火業(yè)巨頭洛克希德.馬丁公司（以下簡稱洛·馬）由原洛克希德公司和馬丁瑪麗埃塔公司于1995年合并而成。1943年，洛克希德公司將其預先研究發(fā)展項目部搬到了加利福尼亞州伯班克一個不為人知的“馬戲團帳篷”里（起初的工作場地是工作人員自己搭建的，墻體用閑置的發(fā)動機包裝箱堆砌而成，屋頂則是用從馬戲團租來的帳篷）。當時其廠址毗鄰一家散發(fā)著惡臭的塑料廠，員工不得不戴著民防用防毒面具來上班，這里人跡罕至。工程師Irving Culver對勞動環(huán)境表示不滿，“臭鼬工廠”由此得名。

從最初簡陋的倉庫式辦公室、十多名工程師、薄弱的項目基礎(chǔ)，到主導美國最機密、最先進的武器產(chǎn)品，更以迅速、有效的成本控制著稱于世的高效率創(chuàng)新團隊，具有傳奇色彩的臭鼬工廠在幾十年間完成了多級跳，始終保持著旺盛不衰的發(fā)展勢頭。其獨特的管理理念和方法被歸納總結(jié)成金科玉律，應用于工商管理領(lǐng)域。施樂的Polo Alto實驗室、美國AT&T的貝爾實驗室、“曼哈頓計劃”、IBM的“國際象棋項目”、BMW的“i項目”、蘋果公司的Macintosh電腦、東芝筆記本等，都是商業(yè)化臭鼬工廠的典型代表。

設(shè)立臭鼬工廠的目的是在組織嚴密的官僚機構(gòu)中，尋求文化和管理模式的突破。

被稱為臭鼬工廠的機構(gòu)擁有高度自治權(quán)，以避免想法、創(chuàng)意受原有官僚主義的制約。在一個既有的、有一定規(guī)模的設(shè)計公司進行產(chǎn)品戰(zhàn)略和管理模式調(diào)整，可以借鑒臭鼬工廠的模式，先設(shè)立小規(guī)模的“產(chǎn)品團隊”或“產(chǎn)品事業(yè)部”。設(shè)計行業(yè)已有很多類似的案例，比如CCDI在2003年建立的體育事業(yè)部、三益中國在2008年組建的商業(yè)設(shè)計研究小組、深圳規(guī)劃院2013年成立的業(yè)務拓展中心（Vertical），都是這種模式的嘗試，卓有成效。這貌似有點像“局部實驗，成功后全面推廣”的管理老話，但我認為實質(zhì)性區(qū)別很明顯。

能夠不辱使命的產(chǎn)品團隊應該有如下特征：

1.人員少而精，都是敢于擁有大夢想的人，對建構(gòu)產(chǎn)品模型上癮；

2.擁有高度自主權(quán)，不受原有體制的約束；

3.有合理的經(jīng)費，但不必闊綽；

4.擅于與內(nèi)外部資源合作；

5.在團隊內(nèi)部，信息完全公開，讓所有人能隨時了解情況；

6.有計劃，但不是計劃的奴隸；

7.快速嘗試，記錄一切，包括失誤；

8.慶祝成功，同樣慶祝失敗。endprint