齊嘉晨

海底撈創(chuàng)建于1994年，是大型跨省直營的品牌火鍋店，主要經營川味火鍋、然后融匯各地火鍋特色。從創(chuàng)始人張勇創(chuàng)業(yè)開始，歷經20年的辛苦創(chuàng)業(yè)，根據(jù)市場需求逐步改進完善，使其從一個小火鍋店起步，一直經營發(fā)展成為今天擁有近2萬名員工的品牌火鍋店，公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進企業(yè)”、“消費者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項稱號和榮譽，同時連續(xù)5年獲“中國餐飲百強企業(yè)”榮譽稱號，受到了廣大消費者的支持和認可。優(yōu)質獨特的服務、博大精深的企業(yè)文化、完善合理的運營機制、積極創(chuàng)新的人力資源等，是其走向成功不可或缺的推動力，各因素發(fā)揮著不可替代的作用，要想使效用最大化，就需要一套適當性的經營管理戰(zhàn)略賦予各因素不同的合理權重，統(tǒng)籌兼顧創(chuàng)造出一套獨具特色的差異化競爭戰(zhàn)略。

一、“海底撈”的ARC模型分析

一個企業(yè)的成長需要在一個和諧的環(huán)境中有動力的進行，而影響環(huán)境和動力的因素有很多，ARC模型是通過分析企業(yè)的體制、常規(guī)和文化來解決企業(yè)的協(xié)調問題和激勵問題，從而組織設計出一套以核心競爭力為基礎的企業(yè)經營戰(zhàn)略。海底撈在體制、常規(guī)、文化方面形成了有別于其他餐飲業(yè)的管理戰(zhàn)略，為其強大成長提供著源源不斷的動力。

1.體制。①考核制度以員工滿意度和顧客滿意度為指標。海底撈注重對員工和顧客滿意度的考核，實質上利潤是員工和顧客滿意度產生的一個結果，考核員工和顧客的滿意度實質上也是為了實現(xiàn)利潤最大化，只是海底撈更注重的是影響利潤高低背后因素的考核標準，如果直接考核利潤，人的意識很容易被利潤綁定，從而很容易忽視影響因素的考核，挖掘不了實質性的問題，利潤的穩(wěn)定性可持續(xù)增長會受到一定程度的影響。在海底撈這種考核標準中，員工的滿意度提升了，員工服務的積極性隨之提升，那么顧客的滿意度也會提升，從時間的角度來看，海底撈追求的是利潤滿意度的長期性，而不是短期性。②品牌的建立依靠內生增長機制。海底撈本行著只依靠自己的力量去打造屬于自己的火鍋品牌。海底撈不依靠任何的融資渠道，它所有的運營資金全部來自于自身經營累計的資本，一個實體經濟的發(fā)展依靠的還是實體企業(yè)本身的力量，企業(yè)本身的力量源自于雄厚的軟實力，在一個組織體系中，如果把海底撈公司看成是一個載體，那么一套優(yōu)質的人力資源體系則是它的內核，內核起著強大的支撐和創(chuàng)造的作用，沒有內核，載體就沒有辦法生存。正是海底撈這種自主創(chuàng)業(yè)自主創(chuàng)新的內生增長機制，一步步地把自己的實體企業(yè)做實做強，不僅可以規(guī)避一定程度的市場風險，更可以塑造一個屹立不倒的真正品牌。③大眾化的基層招聘和高層管理的內部晉升制度。在人人追求高等教育的社會中，在海底撈中，高學歷，工作經驗，還有各種硬性要求在這里都不是一個人追求職業(yè)規(guī)劃的一個門檻了，它為廣大的新晉求職者提供了更廣闊的入職平臺和途徑，為更多的平民提供了機會。對于海底撈的高層管理人員，一般不從外部招聘。遵循基層晉升選拔制度，海底撈認為一個體驗過基層工作的人員更能成為一個好的管理者，這種自下而上的晉升制度，實質上有利于增強公司的凝聚力，在海底撈家文化的強大支撐下，基層員工之間聯(lián)系互動緊密，而管理者又來自于基層，這樣管理者很容易和基層溝通，同時也會獲得基層員工的信賴，如此形式上的分散，實質上的集合更有利于公司團結和諧共進。在海底撈還有一種說辭“嫁妝”，一個店長離職，只要任職超過一年以上，就會給八萬元的嫁妝，即使這樣，也幾乎沒有人愿意離開，海底撈的干部流失率幾乎為零，這種強大的凝聚力歸因于好的制度。④授予一線員工免單權制度。海底撈授權給一線員工免單權，在員工認為有必要的時候就可以給客人免費送一些菜，菜可根據(jù)顧客需要自由選擇，并且有權免掉一餐的費用，其他餐飲企業(yè)的高管才有這樣的權力。這里的自由并不意味著絕對的釋放權力給予員工自由，是在保障公司穩(wěn)定運營的基礎上合理的釋放權力，而不能讓企業(yè)的制度成了限制員工創(chuàng)意思想的桎梏。

2.常規(guī)。①人力資源的招聘采取一視同仁的辦法。在海底撈求職，不存在經驗歧視，學歷歧視，工齡歧視，對求職人員一視同仁，除了財務總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從基層做起。這種不拘一格的招聘方式為社會底層的求職者提供了入職機會。②家文化與服務文化促進良好組織的長期存在。對于內部員工和外部消費者來說，都可以在海底撈接受到至上溫馨的服務，增強員工和顧客的幸福感指數(shù)，企業(yè)文化亦是企業(yè)長期成長的力量源泉。③員工之間互助協(xié)調。海底撈的員工可以在其他同事有需要的情況下提供幫助，同時員工的歸屬感也增強了相互間的聯(lián)系和互動，有利于信息的共享和傳遞，使得整個組織更具系統(tǒng)性和整體性。④自上而下的組織機制。內部晉升制度有利于高層管理者發(fā)現(xiàn)較低層次發(fā)生的事情，有利于形成自上而下的信任和依賴，利于企業(yè)形成高效的執(zhí)行力度。

3.文化。①雙向服務文化。海底撈的口號是“服務至上，顧客至上”，對于餐飲行業(yè)，大多數(shù)人所認為的服務就是以顧客為服務主體，海底撈主打的卻不是以顧客為服務主體，而是以員工和顧客為雙服務主體，從員工的視角來說，海底撈認為員工就是顧客，為員工提供良好的服務，員工才可以為顧客提供良好的服務。在海底撈，員工都有正規(guī)的住宿，暖氣空調網絡衛(wèi)生等硬件設施配套優(yōu)質齊全，在衣食住行等方面為員工提供了人性化的服務。從消費者的視角來說，在就餐前，海底撈提供了系列諸如食物、美甲、擦鞋等免費服務，一定程度上減少了顧客的的流失率。在就餐中，為顧客提供圍裙、綁頭發(fā)的皮筋、遞毛巾等服務，旨在留意并滿足顧客需要的各環(huán)節(jié)。在就餐后，也會準備一些贈品來加深顧客的滿意度。這種雙向服務很好的把公司、員工和顧客緊密的聯(lián)系起來，為整個產業(yè)鏈準確信息的傳遞提供了高效的渠道。②雙向家文化。海底撈環(huán)境中，在大家都非常忙碌的氛圍中，大家依舊可以塑造成一種和諧融洽的氛圍，員工都很和善，時刻把溫情和微笑傳遞給身邊的每一位人員，每一位員工都收到公司的重視和尊重，在衣食住行方面，讓員工有著如同在家一樣的待遇。海底撈管理層公平無歧視的對待每一位基層員工，培訓內容多樣化，涉及工作和生活的多方面。另一方面，海底撈在照顧好員工的同時，還把員工的家庭照顧的很好，海底撈會把一部分獎金獎勵給優(yōu)秀的員工的父母，如果夫妻雙方同在海底撈工作，還會為他們提供夫妻房，還在周邊組建寄宿學校，方便員工子女的教育等。完全讓一個企業(yè)有著家一樣溫暖的感覺，讓員工在一個幸福溫暖的環(huán)境中工作，家文化強有力的歸屬感留住了員工，也留住了顧客，讓員工都能以積極的態(tài)度努力工作創(chuàng)造各自的價值。endprint

二、“海底撈”的激勵戰(zhàn)略和協(xié)調戰(zhàn)略

1.激勵問題。人的成長需要動力，企業(yè)的成長也需要動力，人是企業(yè)的重要組成部分，人的動力是企業(yè)成長的關鍵因素。動力的影響因素有很多，需要每個企業(yè)深入研究和探索人們的動力需求，然后形成促進企業(yè)強大的激勵力量。海底撈的管理中，無論是從企業(yè)供給的角度，還是從消費者需求的角度來考察，都更多的體現(xiàn)了“以人為本”的原則。海底撈解決激勵問題主要體現(xiàn)在人類需要層次理論中。①滿足員工的生理需要。海底撈員工的工裝質量都很好。員工有獨特的飲食安排，一天四餐，還有加班餐，并且雇傭工作人員專門負責員工的健康食物。②滿足員工的安全需要。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，內部硬件設施齊全，衛(wèi)生情況有專門人員負責，居住環(huán)境健康舒適。并且為了方便員工上班和保障員工安全，居住地距離工作地很近。員工的職位晉升采取內部選拔制度，保障了員工的工作職位。③滿足員工歸屬和愛的需求。海底撈員工之間互幫互助友好相處，管理層耐心培訓一線員工，并且還適當照顧員工的家庭，整個工作氛圍都體現(xiàn)著家的溫暖，讓員工擁有歸屬感，從而更有動力去創(chuàng)造價值。④滿足員工尊重的需要。海底撈對待新人的態(tài)度很友善，管理層總是不厭其煩的耐心教員工工作，在這里沒有歧視和尊卑之分，大家都相互尊重，共同為企業(yè)和自己創(chuàng)造價值。并且海底撈要求女員工保持美麗的外在形象，呈現(xiàn)給顧客積極向上的正能量，這樣做不僅可以幫助女員工獲得自信，還可以讓員工擁有樂觀向上的生活態(tài)度。⑤滿足員工自我實現(xiàn)的需要。海底撈的員工有很大的自主權，自由激發(fā)創(chuàng)造力，員工不僅可以根據(jù)自己的工作經驗提出有利于自身和企業(yè)進步的創(chuàng)意想法，也從中獲得了成就感。同時，海底撈不僅培訓員工關于工作相關的專業(yè)知識和技能，在生活的其他方面也會給予一定的培訓，比方說對于外來人員，讓其了解當?shù)氐娜粘Ｉ罘绞?，諸如看地圖，坐地鐵方式等。有利于讓文化水平低的打工人員學到更多的知識接受到更多的教育。

2.協(xié)調問題。①企業(yè)內部的協(xié)調。主要體現(xiàn)在員工之間和管理層與一線員工之間兩方面的協(xié)調。員工之間的協(xié)調主要體現(xiàn)在家文化在企業(yè)運營當中的傳承，使得員工之間友好互助。同時海底撈員工都從基層做起，有公平的晉升競爭機會。管理層與一線員工之間的協(xié)調主要體現(xiàn)在，管理層是從基層晉升上去的，管理層能深切的從一線員工的需求出發(fā)，管理員工，而且內部晉升制度也能加固管理層和一線員工的信任與依賴。②企業(yè)內部和外部消費者的協(xié)調。主要體現(xiàn)在員工自主滿足顧客需求的服務上。關注顧客的消費端的各種需求有利于贏得顧客的信任感和忠誠度，協(xié)調好與顧客的關系對于品牌的強化也有著不可替代的作用。

三、“海底撈”的核心競爭優(yōu)勢

在海底撈企業(yè)戰(zhàn)略中，如果把公司看成是一個載體，員工作為公司的重要組成部分，員工就成了公司和消費者之間重要的紐帶。海底撈的經營戰(zhàn)略以經營員工為出發(fā)點，留住了員工也就留住了顧客，留住了顧客也就創(chuàng)造了企業(yè)價值。同時讓員工擁有一定的自主權是為了激發(fā)員工創(chuàng)造力，打造具有強度競爭力的企業(yè)人才。任何戰(zhàn)略都來自于人們的想法，對于海底撈來說，一些制度流程可以被復制，但員工隨著企業(yè)成長積累的經驗想法是不可以被復制的。人才是生意的靈魂，所以海底撈本行著“以人為本”理念的人力資源建設體系是其走向進步成長的核心競爭優(yōu)勢。

（作者單位：長安大學政治與行政學院）endprint