Michael Glaschke Marco Moder Christoph Schmitz

實現(xiàn)商品化后的特種化工企業(yè)應走向何方

Michael Glaschke Marco Moder Christoph Schmitz

特種化工行業(yè)正在加速商品化進程?？v觀化工行業(yè)的發(fā)展歷史，化工行業(yè)就是一個不斷商品化的行業(yè)，上一代的創(chuàng)新成為下一代的標準產(chǎn)品，而且目前其商品化的步伐仍在加快。造成這種變化的原因有很多。

在一些細分市場上，特種化工企業(yè)正在努力開發(fā)能夠為客戶提供重大附加價值的創(chuàng)新產(chǎn)品，以便實現(xiàn)與競爭對手的差異化。同時，低成本的市場新進入者——尤其是來自中國的企業(yè)——與產(chǎn)能過剩的結(jié)合意味著，越來越多的產(chǎn)品價格不是由其給客戶提供的價值所決定，而是由生產(chǎn)和運輸成本所決定。

特種化工企業(yè)的商品化給該行業(yè)帶來了結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。這些企業(yè)應如何應對這種局面？化工企業(yè)必須認識到，如果商品化后的企業(yè)采用與特種化工企業(yè)完全不同的運營方式，他們也可以實現(xiàn)可觀的回報，但其中的關(guān)鍵在于要根據(jù)企業(yè)的真正需求及其所能承受的成本來度身定制新的運營模式。

表1 從長期而言，生產(chǎn)大宗產(chǎn)品的化工企業(yè)的績效與特種化工企業(yè)不相上下

根據(jù)我們對化工行業(yè)股東回報績效的分析，自2000年以來，生產(chǎn)大宗產(chǎn)品的化工企業(yè)創(chuàng)造了與特種化工企業(yè)相同的價值(見圖1)。盡管這個績效可能與各界對化工行業(yè)的普遍假設和傳統(tǒng)觀點背道而馳，但我們的數(shù)據(jù)一致地表明，從長期來看，這種情形是正確的。面臨上述挑戰(zhàn)的化工企業(yè)也可以從成功提供大宗產(chǎn)品的其他行業(yè)的示例中得到啟發(fā)，例如，在民航業(yè)，低成本航空公司的盈利能力已經(jīng)超越了提供全面服務的競爭對手。

要想把商品化這個威脅轉(zhuǎn)變?yōu)闄C會，企業(yè)應該采取以下三個步驟。首先，他們需要認識到商品化趨勢正在到來，因此他們需要盡早行動，以免被對手超越。其次，他們應該為商品化的業(yè)務度身定制恰當?shù)倪\營模式。第三，他們必須采取全面變革措施，以推動新運營模式的實施。成功完成上述步驟的企業(yè)可以獲得可觀的回報，銷售利潤率可上升多達5個百點。

1 識別商品化趨勢

那些已經(jīng)在創(chuàng)新和差異化產(chǎn)品及快捷客戶服務方面建立起聲譽的企業(yè)可能不愿意承認市場已經(jīng)發(fā)生變化，雖然這可以理解，但非常危險，因為他們可能會在商品化的浪潮過后，發(fā)現(xiàn)自己處于孤立狀態(tài)，而其他更專注的競爭對手已經(jīng)搶走了他們的客戶。

每家特種化工企業(yè)都應該關(guān)注商品化趨勢的侵蝕作用，并且系統(tǒng)性地尋找警示信號。其管理層應該自問如下問題：產(chǎn)能是否嚴重過剩？無論如何努力，價格是否仍在不斷下跌？是否已經(jīng)為了保持市場份額而降價？來自低生產(chǎn)成本國家的新競爭對手是否已經(jīng)進入市場？他們的產(chǎn)品是否與現(xiàn)有產(chǎn)品類似而價格更低？我們是否在過去五年內(nèi)開發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品？我們是否不再與客戶的產(chǎn)品開發(fā)部門合作而只是與其采購部門打交道？客戶是否已經(jīng)不再要求提供額外服務并為此付費？分析的關(guān)鍵應該是清晰地了解市場定價機制。因為如果某產(chǎn)品的價格與其邊際生產(chǎn)者的成本接近，則該產(chǎn)品就是大宗商品，或者會很快變成大宗商品。

通過分析其產(chǎn)品組合的上述指標，企業(yè)能夠理解如何轉(zhuǎn)變自身的運營模式：成為特種化工企業(yè)，成為生產(chǎn)大宗產(chǎn)品的化工企業(yè)，或者采用以大宗化工商品為核心并以特種化工產(chǎn)品為補充的混合模式。

2 設計正確的運營模式

一旦發(fā)現(xiàn)某些產(chǎn)品正在變成大宗商品，企業(yè)就應該開始設計能讓自己在生產(chǎn)和銷售過程中盈利的運營模式。雖然一刀切的方法并不適合這種情況，但某些要求必須滿足，因為正確的變革組合將取決于公司的組合結(jié)構(gòu)、所涉及產(chǎn)品的本質(zhì)，以及大宗化工商品的客戶和市場的需求。對于一些組織，這種運營模式會延伸至整個企業(yè)；而對于另一些組織，這種運營模式只涵蓋特定的業(yè)務部門或這些部門的業(yè)務線(表2)。

無論上述范圍如何，下述的指導原則都將幫助企業(yè)極大地提高成功設計和實施運營模式的可能性。首先，要從零開始，并把重點放在最大程度地縮減成本上。因為僅通過完善方法，使其更加適合特種產(chǎn)品的做法將難以產(chǎn)生在大宗化工商品市場展開競爭所需的影響力，或者說難以創(chuàng)造非常敏捷的組織，使其足以應對大宗化工商品的周期性起伏。第二，變革應涵蓋整個企業(yè)，包括銷售、制造、供應鏈、行政及支持職能。第三，運營模式的設計應該從清晰得了解客戶開始，并牢記購買大宗化工商品的客戶與購買特種化工產(chǎn)品的客戶有著不同的需求和預期。

表2 前后對照：化工企業(yè)運營模式中的關(guān)鍵變革

3 理解客戶需求

對于購買大宗化工商品的客戶而言，他們的訴求是簡單和標準化。他們一般不需要技術(shù)支持，習慣于標準的交付批量和時間安排。相對而言，購買特種化工產(chǎn)品的客戶通常希望獲得大量的銷售和技術(shù)支持，以及不同尺寸的批量。優(yōu)秀的大宗化工商品的運營模式就是按照這些需求而設計的，這通常意味著產(chǎn)品數(shù)量的減少。為此，通常需要標準化銷售、營銷和服務——專門針對有限的客戶細分而定制——同時也需要采取措施最大程度地減少服務這些客戶所耗費的成本。因此，應該建立合適的且成本較低的銷售和分銷渠道來對此提供支撐。

此外，此類變革必須慎重進行，需要與客戶開展持續(xù)、清晰的溝通。企業(yè)必須了解，并不是所有的現(xiàn)有客戶都愿意接受這種變革，因此，在向商品化運營模式轉(zhuǎn)變的過程中，流失一定比例的高成本、低利潤客戶是不可避免也是意料之中的事情。

對于很多生產(chǎn)大宗產(chǎn)品的化工企業(yè)而言，數(shù)字化正成為其降低服務成本的有效途徑。讓客戶轉(zhuǎn)向基于在線平臺的自助服務模式可以降低銷售、支持和訂單管理成本，特別是在大多數(shù)客戶反復訂購同類商品的情況下。如果實施恰當，還可以帶來滿意度更高的客戶體驗。

4 制造及供應鏈

生產(chǎn)大宗產(chǎn)品的化工企業(yè)需要梳理與其新客戶服務需求相一致的制造和供應鏈流程，這意味著要從訂單式生產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向備貨式生產(chǎn)戰(zhàn)略，在生產(chǎn)計劃中采用自動預測和明確定義并嚴格實施的存貨期限(不能有任何變化)。制造運營旨在實現(xiàn)高設備利用率，采用精益原則來持續(xù)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。比外，在周期性的生產(chǎn)大宗產(chǎn)品的化工企業(yè)中，還需要采用不同的資本投資方法：雖然比較困難，但是在周期谷底而不是在獲利最多的時候增加產(chǎn)能，有助于大幅提高價值創(chuàng)造。

商品化通常要求徹底改變對制造運營的思維模式，比如員工需要學會如何優(yōu)先考慮標準化、對約定的服務水平的遵守以及效率的提高，同時還應學會放棄高成本的個人訂單和例外情況以滿足具體的客戶需求。定價透明化對此有所幫助：因為如果客戶了解到必須為后期規(guī)格的改變或縮短交付時間支付額外費用，他們就不太可能提出此類需求。

4.1 創(chuàng)新

大宗商品的運營戰(zhàn)略對企業(yè)的創(chuàng)新部門提出了完全不同的要求。其重點將從研究轉(zhuǎn)向開發(fā)——特別是配方的開發(fā)和能夠降低成本、提高產(chǎn)出的流程的改進。通過實現(xiàn)更高設備利用率和在供應鏈其他地方降低成本來減少原料數(shù)量和標準化所要求的產(chǎn)品規(guī)格的做法會讓企業(yè)受益匪淺。

創(chuàng)新部門仍可能會在應用開發(fā)方面向客戶提供支持，但是正如供應鏈的例外情況一樣，上述支持活動應該是有限且明碼標價的，以讓客戶了解其需要為特殊的產(chǎn)品和服務支付溢價。

4.2 行政職能

在整個企業(yè)中，其他的支持職能都要改進工作方式，將支持重點放在降低成本和標準化方面。例如，采購職能需要將其戰(zhàn)略從外購創(chuàng)新新技術(shù)轉(zhuǎn)向以最低的整體成本保障輸入。這個轉(zhuǎn)變通常會要求采購人員運用新工具，尋找新供應商，并改變其談判和簽約戰(zhàn)略。

精簡財務和控制職能的做法也會從采用新的數(shù)字技術(shù)中獲益，例如，報告生成和應付賬款流程等活動可能會實現(xiàn)自動化。

為了給在流程中持續(xù)降低成本和減少浪費的做法提供支持，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)建立專門的持續(xù)改進團隊非常重要，該團隊的職能是幫助企業(yè)在包括生產(chǎn)、相關(guān)運營、營銷和銷售在內(nèi)的所有業(yè)務職能方面實現(xiàn)卓越績效，我們稱之為卓越職能。

4.3 治理

很多商品化的企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們也需要改變自己的管理和治理方法。治理變革可能包括減少管理層級，增加對個別管理人員的控制范圍。許多組織更多地是使用“工作經(jīng)理人(working managers)”，因為工作經(jīng)理人兼具職能和管理兩方面的職責。此外，強有力的集中化和更多地使用共享服務職能都有助于推進標準化和降低管理費用。

很多實施大宗商品運營模式的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，采用零基預算(ZBB)的方法使他們受益匪淺，因為零基預算方法有助于把當前和今后的工作重點放在最大程度地減少成本上。此外，這個成本預算方法有利于確保采用可重復的流程審查年度預算中每一分錢的合理性，并且管理整個年度的財務績效。為了實現(xiàn)支出的最大回報，零基預算方法包含了嚴格的年度目標設定和嚴格的月度預算監(jiān)控流程等內(nèi)容，同時加深了基本的成本驅(qū)動因素的可視化程度。零基預算方法還能推動問責制，擴大成本管理責任制的范圍，從而有助于確保企業(yè)的所有支出在高級管理層和基層組織之間均能保持整體一致。因此，零基預算方法可能會是大宗商品運營模式中的重要組成部分，與上述各職能領域中的運營模式舉措?yún)f(xié)同發(fā)揮作用。

企業(yè)還需要改變控制經(jīng)營活動的方法。從本質(zhì)而言，大宗商品的業(yè)務是周期性的，企業(yè)應該承認該周期性并采取應對措施，例如，以整個周期為基礎來計算資本回報率。此外，企業(yè)還需要重點關(guān)注現(xiàn)金流量和價格調(diào)整，以便其在下行周期內(nèi)擁有資源進行投資，從而為之后的上行周期作好準備。

5 實施運營模式變革

一旦企業(yè)了解了大宗商品運營模式的內(nèi)容，挑戰(zhàn)也隨之而來。與任何大型變革一樣，企業(yè)向大宗商品運營模式的轉(zhuǎn)變并非易事。即便是采取果斷的行動，轉(zhuǎn)型過程也可能要花費兩年左右的時間才能完成，而且該轉(zhuǎn)型過程可能是痛苦的。此外，將重點放在思維模式、行為和文化等方面與更明顯的組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程等方面的外在變革同等重要。

管理團隊要想成功實現(xiàn)上述轉(zhuǎn)型需要滿足兩個要求：第一，企業(yè)領導層必須認同如下觀點：大宗商品業(yè)務沒有任何壞處——它與特種化工業(yè)務一樣具有重要價值，只不過要以不同的方式來管理。第二，管理團隊必須充分理解必須實施的所有變革，并且必須能夠在組織中率先企業(yè)中率先垂范實施變革。成功的企業(yè)通常都會任命一名首席轉(zhuǎn)型官，并且聘任擁有操作大宗商品運營經(jīng)驗的經(jīng)理人。

很多員工可能需要擔任新的角色，或可能需要徹底改變長期習慣的工作方式并做出調(diào)整使自己適應這種改變。例如，銷售人員必須學會只能根據(jù)更有限的產(chǎn)品目錄向客戶提供標準化的訂單批量，取代過去所提供的附帶技術(shù)建議的定制訂單——很多人發(fā)現(xiàn)難以適應這種調(diào)整。

為了幫助員工找到正確的變革方法，管理層必須制定明確的指引，重新設計工作流程，并且必須積極地確保員工不會退回到過去的工作方式。此外，采用強調(diào)與員工進行廣泛溝通的經(jīng)典變革管理技術(shù)也至關(guān)重要，其中包括頻繁地召開員工會議、發(fā)布簡報以及企業(yè)領導人發(fā)表演講等。

雖然商品化勢不可擋，但是會給那些能夠更好、更快地適應該趨勢的企業(yè)帶來比競爭對手更多的回報，而且這種回報可能會非?？捎^：如前所述，正確實施大宗商品運營模式的企業(yè)可能會實現(xiàn)高達5個百分點的銷售利潤率增長。

以一家業(yè)務遍及中國、歐洲和美國的全球化工公司為例，認識到其核心產(chǎn)品組合的商品化勢不可擋之后，該公司啟動了全面變革方案，同時摒棄了原來的治理模式，轉(zhuǎn)而采用新的全球架構(gòu)和旨在滿足大宗商品客戶的績效管理系統(tǒng)。在原來的治理模式中，其業(yè)務是按區(qū)域進行管理的，總部很少進行協(xié)調(diào)。該公司還精簡和集中了數(shù)項職能，其中包括采購，同時制定了全球性制造改善方案。此外，該公司還通過密集的變革在采購、制造、銷售、營銷和行政等職能中發(fā)現(xiàn)了價值1億歐元的年度節(jié)約機會，這相當于其息稅折舊攤銷前利潤提高5-8個百分點?？偠灾?，這些變革幫助該公司將利潤從零提高到銷售額的5%以上，而且該成果還是在新興市場的競爭對手在銷售量方面施加很大壓力的情況下取得的。

①Michael Glaschke是麥肯錫慕尼黑分公司全球董事合伙人；②Marco Moder是法蘭克福分公司全球董事合伙人；③Christoph Schmitz是麥肯錫全球資深董事合伙人。

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