趙忠澤+宿慧芳+龐南生

摘 要：EPC（Engineering-Procurement-Construction）總承包管理下的設計采購施工一體化模式因其順應可持續(xù)健康發(fā)展的理念而得到迅速發(fā)展，總包方協(xié)調各專業(yè)分包充分與設計進行溝通，各專業(yè)協(xié)同并行設計，使得設計不僅是傳統(tǒng)項目管理采購和施工的指揮棒，更是服務機構。隨著國家對電網工程項目投資力度的不斷加大，設計單位向EPC總承包方式的工程公司轉變成為一個發(fā)展趨勢。文章從中小型設計單位的現(xiàn)狀出發(fā)，對其轉變過程中存在的優(yōu)勢及關鍵問題進行辨析，進而針對其不足之處提出應對建議。

關鍵詞：中小型設計單位；EPC總承包；電網工程

中圖分類號：TU71 文獻標志碼：A 文章編號：2095-2945（2017）32-0184-03

在EPC總承包模式下，承包商要按照合同約定對所承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。目前在我國的大型項目中的應用越來越多，中國勘察設計協(xié)會在全國勘察設計行業(yè)組織開展的從事工程項目管理和工程總承包企業(yè)完成合同額百名排序結果顯示，在2015年一整年中，相關企業(yè)完成境內外工程總承包合同總額達36，752，688萬元人民幣，設計單位在總承包業(yè)務中所占的份額逐漸加大。2016年5月，《住房城鄉(xiāng)建設部關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》中指出， 要深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制，政府投資項目和裝配式建筑應當積極采用工程總承包模式。緊接著，2017年2月，國務院辦公廳發(fā)布關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見中提到要加快推行工程總承包，政府投資工程應完善建設管理模式，帶頭推行工程總承包。同時，，2017年5月，國家出臺了GB/T50358-2017《建設項目工程總承包管理規(guī)范》為總承包業(yè)務的開展做出指導規(guī)范，電力工程項目的采購量大、工作周期長、質量安全等級要求高，一般適合采用EPC總承包模式。優(yōu)化資源配置，并集成綜合效益的優(yōu)勢使EPC模式備受關注而將成為承包市場上的一種主流模式[1]?；谠O計單位已有的資源和技術水平，以及工程總承包業(yè)務的特點，設計單位開展EPC工程總承包雖然具有技術優(yōu)勢，但是同時，也存在一些短板和亟待改進的地方。有關中小型電力設計單位如何開展EPC總承包問題的研究，已有眾多學者從設計單位角色轉變、組織模式的建設、優(yōu)勢及劣勢分析以及管理措施的提高等方面都做出了分析與建議。陳映通過比較和分析EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別，為相關EPC總承包企業(yè)建立相應的項目管理體系提出了建議[2]。郭威等對以設計單位為龍頭EPC的水電企業(yè)組織模式探討，并以某水電設計院的組織轉型實踐為例，對其提出了系統(tǒng)性建議[3]。李婷婷等剖析了以設計為主體的工程總承包模式在我國現(xiàn)階段的應用現(xiàn)狀及存在問題，并進一步從優(yōu)化組織機構、人力資源轉型、加強施工和采購能力的培養(yǎng)等方面提出了一些適應該模式管理需求的指導性原則、思路及措施[4]。李維芳等指出我國的工程總承包項目實施還處于試點推行的初級階段，設計單位應加強管理，抓住機遇完成轉型，并就此提出相關對策[5]。

1 設計單位作為總承包商的項目管理優(yōu)勢

通過已有的工程實踐及管理經驗可以看出，電力設計單位開展EPC總承包業(yè)務在多個方面都表現(xiàn)出一定的優(yōu)越性，包括設計方案、方案的執(zhí)行力、工程進度控制、安全質量保證、造價管理等。電力設計單位開展總承包業(yè)務，具有其獨特的優(yōu)勢。

1.1 管理效率得以提高

輸變電工程從項目內容可分為輸電線路架設工程、變電站建設工程、電器設備安裝工程及調試試運行等，內容繁多。在傳統(tǒng)項目承包模式下，建設單位需要承擔整個工程項目的協(xié)調管理工作，由于建設單位普遍存在的專業(yè)技術水平低和項目管理水平不高的現(xiàn)象，這些因素都直接或間接的影響項目的順利進行。而如果是設計單位開展總承包業(yè)務，設計單位承擔了項目從設計、施工到運行使用前的管理工作，達成的合同結構簡單，同時，設計單位的統(tǒng)一管理可發(fā)揮總承包單位多層次協(xié)調的積極性，提高項目管理的效率。

1.2 人才、技術優(yōu)勢得以發(fā)揮

設計單位配置造價院以及各專業(yè)中心，積累了豐富的設計經驗及造價經驗，確保技術要求的合理性和造價信息的準確度，充分發(fā)揮出設計單位的積累的資源優(yōu)勢及技術優(yōu)勢。同時，作為技術性的企業(yè)，設計單位擁有一批科研力量強的高素質人才，他們能很快適應總承包模式下的慣例要求，較快接受并運用先進技術，準確處理搜集到的數(shù)據信息，將新技術、新工藝以及先進的施工組織方案等應用到全過程中。如利用數(shù)據庫系統(tǒng)將合作過的設備生產廠家的數(shù)據信息收集整理，歸納比較后方便日后對于不同材料、設備的選擇。某電力設計單位在承擔EPC項目時抽調各專業(yè)設計負責人常駐現(xiàn)場，參與項目采購、施工、試運行等工作，通過“干中學，學中干”，不斷摸索積累，發(fā)揮人員優(yōu)勢[6]。

1.3 工期得以壓縮

輸變電工程技術復雜、工程量大、參與方眾多、區(qū)域跨度大的特點導致其建設周期較長。而在以設計單位牽頭的總承包模式下，設計總承包統(tǒng)籌各專業(yè)平行交叉設計，比起傳統(tǒng)的流水型設計，大大縮短了設計周期。在工序安排方面，由于分包模式下的設計-采購-施工是按順序依次進行的，而總承包模式克服了這一缺點，各項工作可以合理交叉進行，有效控制了項目工期，進而達到了綜合控制項目成本、質量的效果。同時，在總承包模式下也避免了因設計、采購、施工等企業(yè)組織協(xié)調上的不一致而造成的合同糾紛、工期拖延、成本攀升、質量事故，確保工程投產后能達到業(yè)主對經濟、質量、效益的期望目標。

1.4 質量可保

傳統(tǒng)模式下建設單位需要同時協(xié)調多家企業(yè)，項目的質量和工期很難得到保障，一旦項目出現(xiàn)拖期或者質量缺陷造成的經濟損失，就造成各方推諉責任。而在以設計為龍頭的總承包模式下，各方明確責、權、利，設計與采購交叉進行，分包單位自控，總承包單位監(jiān)督管理，這樣既能有效解決傳統(tǒng)模式下的脫節(jié)問題，又可避免各方的責任推卸。一方面，設計方通過對供應材料的廠家進行技術核審，確保其符合業(yè)主需求、滿足設計要求；采購方對制造商的圖紙進行階段確認，再經設計方技術核審合格后方可投入生產，抓好每一環(huán)節(jié)保證材料、設備的合格；設計方按經審查的CF圖做施工圖，保證運達現(xiàn)場的設備與設計圖紙相符，避免了工程返工。另一方面，設計方還可為施工過程中遇到的問題提供技術指導，決定是否要進行變更；施工方也可以在設計初期就參與其中，根據多年經驗以及自身優(yōu)勢提出更具操作性的設計建議。設計的過程中還可以兼顧后續(xù)工作的要求，通過提高設計質量，接下來的工序順利展開，保證工期，降低造價。endprint

1.5 成本得以控制

由于在分包模式下，方案的功能和質量是設計方最關注的問題，而工程造價的高低被忽視，設計方沒有足夠的積極性來降低投資、節(jié)省成本，造成了成本的攀升。設計牽頭的總承包模式可以最大程度調動設計院本身的設計優(yōu)勢，可主動推行限額設計，科學衡量可行性、成本以及功能價值，自發(fā)優(yōu)化方案，確保造價目標的最優(yōu)實現(xiàn)在合同簽訂方面，業(yè)主需要分別與設計單位、材料供應商、施工企業(yè)簽訂合同，過程繁瑣、耗時較長導致額外費用的支出。而在以設計單位為龍頭的總承包模式下，設計方案節(jié)省的成本直接關系到自身利潤的獲取，這就極大地激發(fā)了設計單位控制投資、降低造價的積極性。相應的在合同簽訂方面，業(yè)主只需要與總承包商也就是設計單位簽訂合同，省掉協(xié)調溝通、合同談判等環(huán)節(jié)；工期的壓縮減少了人工費的支出，因而也節(jié)省了間接成本。

2 設計單位作為總承包商存在問題分析

設計單位要轉型為工程公司的實踐過程中，傳統(tǒng)模式觀念和慣性思維的約束，使得以設計單位為龍頭的總承包模式的項目開展遇到一些困擾和障礙。因此，迫切解決如下主要問題：

2.1 設計理念相對局限

設計單位的工作性質決定了其注重技術，輕視管理的特質，特別是多年來實行傳統(tǒng)的平行發(fā)包模式中，設計單位的收費標準不取決于設計方案為業(yè)主帶來的效益，使得設計者看重設計的本身，對方案的經濟性、可施工性并不關注。而且，由于設計人員長期面臨時間緊、任務重的局面，無法保證設計方案面面俱到，具體表現(xiàn)為：各階段設計深度沒有達到相應的要求，報價的依據不可靠、不完整；限額設計和優(yōu)化設計的應用觀念不深入；對采購、施工過程中可能出現(xiàn)的問題考慮不充分，設計變更頻頻發(fā)生，風險隨之增加。因此，在EPC總承包模式下，設計人員必須要轉變傳統(tǒng)觀念，不能再把設計當作一個完全獨立的部分，而需要在制定設計方案的同時考慮采購、施工中的其他因素，比如工程的工期和投資等。功能單一的設計單位在市場競爭日益激烈的形勢下發(fā)展變緩，轉變?yōu)镋PC等模式的工程類公司才是設計單位的正確出路，不管是領導層還是設計者都應該轉換觀念，適應新形勢的發(fā)展。

2.2 復合型人才缺失

人力是完成項目工作的主導因素，在人才管理方面，中小型電力設計單位面臨的主要問題是：人才數(shù)量不足、復合型人才缺失。由于市場的擴大，工程量的增加，許多設計單位都出現(xiàn)了不同程度上的人力不足現(xiàn)象，導致管理不到位，工程工期拖延，公司經營決策不當。另外，由于我國的電力設計單位普遍成立較早，企業(yè)的性質決定了其自身在資本和規(guī)模上不具備優(yōu)勢，同時設計單位的工作壓力大，其中一些中小型電力設計單位，由于薪資問題或發(fā)展問題，許多員工學到一定經驗之后開始考慮轉向外資和民營企業(yè)，設計單位幾乎淪為人才培訓基地，導致人才流失。再者是復合型人才的缺失，電力設計單位作為知識密集型企業(yè)，不乏懂技術、懂知識的設計人員，但是設計單位作為總承包商時，僅有單純懂設計或者單純懂管理的員工是不夠的，復合型的人才更有利于總承包業(yè)務的開展，尤其對商務管理、采購管理、施工管理、施工技術、合同咨詢、融資造價等方面的了解。因此，中小型電力設計單位要順利開展總承包工程并在總承包市場上占有一席之地就必須加強人才培養(yǎng)，發(fā)展復合型人才。

2.3 資金籌措能力薄弱

在我國，大多數(shù)的中小型設計單位自有資金少，沿用單一功能的小生產作業(yè)方式，因此對于需要帶資承包的大型項目就顯得余力不足，尤其是多個總承包項目同時開展時，更需要資金的投入保障[7]。在實踐中，與施工企業(yè)相比，設計單位在資金聚攏上處于弱勢。施工企業(yè)是生產性企業(yè)，常年的承攬工程需要大量的流動資金，也在建設過程中積累了一定的信譽和資源，而設計單位主要是提供服務的咨詢性企業(yè)，并不需要與銀行等機構保持往來，沒有形成伙伴關系。另一方面我國嚴格控制信貸規(guī)模，對企業(yè)的信貸額度有限，并且審批程序冗雜、速度慢，所以國內的設計單位自身資金實力普遍不足，尤其對于中小型電力設計單位來說，融資問題已經成為開展總承包業(yè)務的一大難題。如，某電網建設工程開工以后，資金供應沒有整體策劃，因此在工程的主體施工階段，資金供應出現(xiàn)缺口，導致無法按照合同約定的時間節(jié)點向施工企業(yè)、甲供材單位支付工程款，造成項目偏離計劃運作。

2.4 協(xié)作配合不暢

EPC總承包模式優(yōu)于傳統(tǒng)平行發(fā)包模式的一點就在于其各階段工作的銜接度更高，因此當設計單位牽頭來開展總承包工作時，早在設計階段，材料供應商和施工分包商就應該充分考慮設計方案對采購、施工、開車的要求及影響，并采取相應措施來提高設計的可建設性。但是，由于目前大多數(shù)電力設計單位工作者的管理知識薄弱，設計與采購、設計方與施工方等溝通不恰的情況時有發(fā)生，限制了總承包模式的優(yōu)勢發(fā)揮，影響了項目預期效果的實現(xiàn)。如，某總承包工程在總包合同中明確規(guī)定了廠區(qū)的所有防護欄桿及扶手均采用不銹鋼制品，但在施工圖設計中，設計人員只強調了樓梯扶手為不銹鋼，其他欄桿不做要求。施工時按照設計使用不銹鋼的樓梯扶手，其他地方使用了鋼欄桿。在安裝工程完成之后，業(yè)主提出該項內容沒有按合同執(zhí)行，要求返工，因而項目的工期、成本都受到一定損失。在此案例中如果設計人員對合同條款認真分析，施工人員及時和設計人員溝通確認含糊的表達，就可以使項目順利通過驗收。

2.5 組織管理體系不完善

任何項目要有計劃、有策略、有序實施就必須要有一個完善的管理體系。工程建設作為一個系統(tǒng)工程，必須建立健全組織體系、完善指導文件。過去單一功能的設計單位的業(yè)務部門都是為完成設計任務而設立的，無法完成總承包項目中所需的采購、施工等業(yè)務。設計部門經理關心的也只是自己的任務量是否能按時完成，不愿浪費資源在其范圍之外的業(yè)務上。組織結構方面，設計單位也一般采用直線職能制，缺少開展總承包業(yè)務專業(yè)管理機構，各個項目在不同層次之間的多個部門中傳遞運行，增大了管理的工作量和跨度，減弱了項目管理在管理體系中的控制力，已經不能滿足工程總承包市場的要求。endprint

另外，多數(shù)的設計單位都在內部繼續(xù)分塊，各部門又是一個小組織，子公司自成體系，組織結構不清晰，導致各部門工作沒有做精做專。而且與競爭對手相比顯得功能單一，項目管理水平不高，難以在激烈的競爭市場中立足。

3 設計單位實現(xiàn)總承包功能的對策與建議

3.1 發(fā)揮設計能動性

作為總承包商的主體，設計單位首先要從觀念上完成轉變，要認識到僅僅實現(xiàn)一個技術性強的設計方案是遠遠不夠的，更應該明確職責所在，方案在滿足技術性的前提下，其經濟合理性也要得到保證，同時通過對方案的優(yōu)化實現(xiàn)對項目工期、造價的控制作用。首先，將限額設計貫穿設計全過程。設計人員及時根據成本調整設計，從可行性研究開始到施工圖定稿，控制好方案每一環(huán)節(jié)的造價。其次，在轉型過程中，設計人員都要有責任意識。做出決策時要統(tǒng)籌對各方影響，也要對設計方案本身以外的問題負責，懈怠態(tài)度制約著改革發(fā)展進程。再次是要建立全局意識，重視采購與施工對設計的反作用。工程項目的各階段都環(huán)環(huán)相扣，把好每一關是實現(xiàn)整體最優(yōu)化的基礎，要不斷提高對方案的標準來改進自己的工作適應市場的需求。最后，也可以通過激勵措施等激發(fā)員工創(chuàng)作的積極性，以取得最優(yōu)的成果。

3.2 打造復合型人才隊伍

中小型設計單位面臨著人才數(shù)量少、復合型人才缺失的現(xiàn)狀，為更便于總承包模式的推行，設計單位首先應該根據自身需要培養(yǎng)出一批綜合性人才，這些員工要對國家的法律法規(guī)、施工組織技術、項目管理知識、專業(yè)采購知識等有一定的了解。其次，可以邀請有經驗的項目經理等進行培訓，對表現(xiàn)突出、積極向上的員工到國內知名企業(yè)學習先進的管理技術知識，激發(fā)員工積極性。再次，為保證人才數(shù)量，設計單位一方面要采取措施留住本企業(yè)的優(yōu)秀人才，比如適當加薪，通過業(yè)績考核以及社會滿意度為員工發(fā)放獎金、股權等。最后，要善于引進有助于總承包業(yè)務的復合型人才，或者設計單位缺少的人才，比如熟悉國際慣例、國外通用標準、國際融資、新技術、計算機軟件等的外向型人才；有前瞻意識、創(chuàng)造精神、善用公關應對風險等的開拓性人才[8]，不斷提高員工素質，提高企業(yè)內部的競爭力。如，由于歷史原因，前些年西北電力設計院還存在大量的后勤人員，企業(yè)的專業(yè)人才隊伍結構不盡合理。隨后根據國家相關工作部署，西北院實施了分離企業(yè)辦社會職能[9]和輔業(yè)改制分流工作，企業(yè)將所有的后勤人員分離出來，人員結構得到優(yōu)化，工程總承包能力得到提升。

3.3 豐富資金籌集途徑

多數(shù)中小型設計單位的工作性質導致它們平時的籌資業(yè)務較少，因而與銀行等單位合作度不高，所以在總承包工作中就很容易出現(xiàn)融資能力不足的現(xiàn)象。而同時，融資能力的高低已成為能否獲得建設資格的重要因素之一。以當前的大環(huán)境來看，銀行貸款因其手續(xù)簡便、融資成本低的優(yōu)點將繼續(xù)成為中小型設計單位的主要融資方式。其次，中小型設計單位的規(guī)模較小，所以也可通過引入新股東、發(fā)行股票和證券募集資金。再次，由于設計單位一般是在設計成果被認可后才能拿到酬勞，所以應收賬款回款時間較長，資金持有量不多。針對此，設計單位可以通過開展應收款項保理業(yè)務來加快資金流動，轉嫁企業(yè)財務風險。然后，設計單位開展總承包業(yè)務時，經得業(yè)主同意后，可通過融資租賃的方式購入設備或集成產品等。最后，向我國已有的上市企業(yè)學習融資經驗，通過上市來籌集到更多的資金。設計單位可根據自身規(guī)模、特點、工作性質等選擇適合長遠發(fā)展的多種融資模式交叉使用。

3.4 實現(xiàn)組織交叉一體化

設計單位應成立專門的設計管理組，建立設計協(xié)調程序，并按工程總承包事業(yè)部有關專業(yè)之間互提條件的規(guī)定，協(xié)調和控制各專業(yè)間的接口關系。其中，設計管理組應負責提供請購文件；在采購過程中進行技術評審和質量檢驗；進行可施工性分析并滿足其要求。首先，設計單位要協(xié)調各方的需求，建立專門的協(xié)調管理部門，積極組織設計人員、采購人員、施工人員、造價人員、供應商共同參與到前期設計討論中，以減少后期因溝通不當問題導致的變更。其次，為了避免在簽訂施工合同時因考核事項發(fā)生糾紛，各方在標前協(xié)議中就應明確考核點數(shù)和考核的概要內容。中標后，通過內部協(xié)商產生具體的考核辦法作為施工合同的組成部分。另一方面，設計單位也要加強與業(yè)主的溝通，總承包模式下業(yè)主對項目的控制力度下降，但是要實現(xiàn)企業(yè)共贏、提升企業(yè)知名度，就必須明確業(yè)主的需求，從業(yè)主角度考慮整個項目。作為業(yè)主，關心的是工程的質量、成本、工期，如果設計單位能在出設計方案時就充分考慮到這些問題，在保證工程質量的同時有意識地優(yōu)化設計方案、降低工程造價，就能滿足業(yè)主的需求，實現(xiàn)共贏。

3.5 采用適宜的項目管理架構

公司的轉型必然會設計到組織結構的調整，傳統(tǒng)設計單位的管理模式對總承包業(yè)務的開展是不適用的。為做好順利轉型，首先可借鑒國內外的成功經驗，采用以項目管理為中心的矩陣式結構，將專業(yè)功能與項目功能結合起來，設計單位內部常設專業(yè)部室人員對項目組進行指導幫助，但不干預對方，項目組人員同時向項目經理和各自部門主管匯報工作，但是實施過程由項目經理對其進行領導，并對其負責，實行對質量、信息、成本的綜合控制[10]；其次，采用項目管理軟件技術，借助計算機信息技術處理數(shù)據，提供決策依據；再次，在原有基礎上，結合各工程特點，完善責任體系，明確自身對項目的責任意識，保證科學化、程序化的運作；然后建設品牌項目部，強調自主經營的運營模式；最后加強自我監(jiān)督、互相監(jiān)督的考核機制，推動企業(yè)安全運轉的同時保證業(yè)務能力、盈利水平的提高。設計單位應積極廣泛地向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習總承包業(yè)務的成熟經驗，通過組織變革與完善，形成一個適合業(yè)務發(fā)展的靈活的組織形式。

3.6 拓展國際工程項目

在“一帶一路”戰(zhàn)略的推行下，我國在海外的市場和行業(yè)需求也正在顯著增多。沿線國家大部分為發(fā)展中國家，在能源和電力領域的發(fā)展相對落后，甚至有的地區(qū)長期處于未通電的狀態(tài)，電力需求增長迅速，與之相對應的，我國的電力建設發(fā)展水平已經達到較高水平，在滿足我國電力供需的情況下，仍有余力為世界電力發(fā)展做貢獻。同時，國家為促進海外市場的開拓提供了經濟政策支持，如絲路基金、亞投行等，這對我國的國際電力工程項目開發(fā)而言又是一個新的機遇。

4 結束語

以設計單位為龍頭的總承包模式在極大地發(fā)揮出設計單位的技術優(yōu)勢的同時也順應了國內外電網工程建設的發(fā)展趨勢，它的主體地位可以對工程建設形成整體的控制，包括質量把關、成本控制等?？辈煸O計企業(yè)應抓住機遇，更新理念，結合自身資源優(yōu)勢，借鑒其他行業(yè)或電力行業(yè)中的成功經驗，開展以設計為基礎，橫向整合采購、施工、試運行的EPC總承包業(yè)務。但是設計單位要轉型為工程公司，還有很多不足的地方需要經驗的積累、戰(zhàn)略的調整，需要從員工理念、人才結構、融資手段、管理架構、溝通協(xié)調等方面入手，堅持技術創(chuàng)新，加強管理，提高自身競爭力并逐步成為先進成熟的總承包公司。

參考文獻：

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