彭 偉，朱晴雯，樂 婷

(1.常州大學商學院，江蘇 常州 213164；2.常州大學人力資源管理研究中心，江蘇 常州 213164)

包容型領導影響員工創(chuàng)造力的雙路徑
——基于社會學習與社會交換的整合視角

彭 偉1，朱晴雯1，樂 婷2

(1.常州大學商學院，江蘇 常州 213164；2.常州大學人力資源管理研究中心，江蘇 常州 213164)

現(xiàn)有文獻探討了包容型領導對員工創(chuàng)造力的直接影響，但其內在的作用機制尚未得到系統(tǒng)闡釋?；?57份領導-員工配對問卷調查，整合社會學習和社會交換理論，以創(chuàng)造自我效能感和領導-成員交換為中介變量，構建并驗證包容型領導影響員工創(chuàng)造力的雙路徑模型。實證結果表明，包容型領導對員工創(chuàng)造力有顯著的正向影響，創(chuàng)造自我效能感和領導-成員交換在包容型領導影響員工創(chuàng)造力的過程中發(fā)揮中介作用,且領導-成員交換的中介效應顯著強于創(chuàng)造自我效能感的中介效應。

包容型領導；創(chuàng)造自我效能感；領導-成員交換；員工創(chuàng)造力；社會學習；社會交換

在技術變革日漸迅速、行業(yè)競爭日益激烈的外部環(huán)境下，創(chuàng)新已成為企業(yè)抵御成長風險以及維系競爭優(yōu)勢的重要手段。作為企業(yè)創(chuàng)新的微觀基礎，員工創(chuàng)造力的激發(fā)已成為企業(yè)管理實踐中亟需解決的重要問題。近年來，隨著組織內部員工多樣化趨勢日益突顯，以容納下屬個性化特征以及關注下屬差異化需求為特點的包容型領導風格已成為領導力研究領域的一個新興議題[1]。

包容型領導由于具有兼容并包的特質，為員工進行創(chuàng)造性活動提供了良好的土壤[2]。不少文獻已證實包容型領導有助于提升員工創(chuàng)造力，并就包容型領導影響員工創(chuàng)造力的中介機制展開了研究[3]。Carmeli等的實證研究發(fā)現(xiàn)包容型領導有助于提升員工心理安全感，進而對員工創(chuàng)新工作的投入產生積極影響[4]；Choi等證實個人-工作契合度在包容型領導與員工創(chuàng)新行為的關系中發(fā)揮顯著中介作用[5]；國內學者從心理安全感、內在動機等員工心理狀態(tài)因素視角探討包容型領導對員工創(chuàng)造力的影響機制[6][7]?，F(xiàn)有文獻為我們理解包容型領導影響員工創(chuàng)造力的作用機制提供了良好的基礎，但也有文獻指出心理安全感或內在動機并不必然導致創(chuàng)造力的提升[8][9]，心理安全感有可能不會直接影響創(chuàng)新，而是發(fā)揮調節(jié)作用[10]。這意味著員工的心理因素或許不能完全闡釋包容型領導影響員工創(chuàng)造力的作用過程。

在中國情境下，包容型領導對員工創(chuàng)造力的影響是一個比較復雜的作用過程[11]，現(xiàn)有文獻主要遵循心理狀態(tài)的理論闡釋，存在一定的局限性，整合運用不同的理論視角有助于深入揭示包容型領導影響員工創(chuàng)造力的作用機理[12]。因此，本研究擬整合社會學習理論和社會交換理論，構建包容型領導影響員工創(chuàng)造力的雙重中介模型，以期厘清包容型領導對員工創(chuàng)造力的作用路徑。這不僅是對包容型領導與員工創(chuàng)造力之間關系的再次驗證，還回應了有些學者提出應該整合不同理論視角探討包容型領導作用機制的呼吁[3]。

一、理論基礎與假設提出

(一)理論基礎

回顧相關文獻發(fā)現(xiàn)，社會學習理論以及社會交換理論是剖析上級領導行為影響下屬創(chuàng)造力作用過程的重要理論視角[13][14]。社會學習理論認為，人們通過關注、模仿榜樣的態(tài)度及行為來實現(xiàn)個人的學習[15]。領導者由于在組織中擁有突出的地位和豐富的資源，容易成為員工效仿的對象，進而影響員工的態(tài)度與行為。但下屬對上司的學習并不是盲目追隨，而是一種理性選擇過后的行為[16]。員工進行創(chuàng)造性的工作時，需要擁有內在動力的支持，而在學習和模仿上級領導者的過程中，員工對自己的創(chuàng)造力表現(xiàn)出的期待與信心恰恰為其樹立了一種強有力的自我肯定信念[17]。有研究表明，創(chuàng)造自我效能感作為與員工創(chuàng)造力更近端的構念，對員工創(chuàng)造力的提升具有顯著的正向影響[13]。鑒于此，本研究擬基于社會學習理論，以創(chuàng)造自我效能感為中介變量來探討包容型領導影響員工創(chuàng)造力的內在作用機制。

社會交換理論認為，當領導者向員工提供物質或非物質資源時，會與員工形成情感性社會交換關系，使員工產生回饋的意愿與行動[18]。作為社會交換理論中的重要概念，領導-成員交換能夠使上下級之間超越經濟交換關系，產生情感性連帶和行為上的互惠[19]。包容型領導對員工的尊重、信任有助于領導-成員交換關系提升；此時員工基于互惠原則會投入額外的努力和更高的熱情于創(chuàng)造性活動中。鑒于此，本研究擬基于社會交換理論，以領導-成員交換為中介變量，進一步探究包容型領導影響員工創(chuàng)造力的作用過程。

(二)假設提出

1.包容型領導與員工創(chuàng)造力

Nembhard等[20]最早將包容型領導引入到組織管理領域，并將它定義為一種善于聽取下屬觀點、認可下屬貢獻的領導方式。Carmeli等[4]認為包容型領導本質上是一種關系型領導，富有包容力的上司與下屬互動中會表現(xiàn)出開放性、有效性以及易接近性等特征。開放性指上司樂于聽取下屬意見；有效性意味著上司能夠為下屬提供專業(yè)的指導；易接近性指上司主動關心下屬。

員工創(chuàng)造力指員工能夠產生新穎、可行且具有潛在價值的想法[21]。具有創(chuàng)造力的員工往往愿意從事富有挑戰(zhàn)性的工作，這就要求與之相對應的領導者不能過于保守和傳統(tǒng)。上級展現(xiàn)包容型領導風格時，可以有效激發(fā)員工的潛能[22]，對員工創(chuàng)造力具有顯著的促進作用。

首先，包容型領導重視員工意見并鼓勵員工參與決策制定，支持員工運用新方法解決問題，同時對員工的失敗比較寬容，這使得員工能夠感受到上級對其工作的支持，從而愿意承擔可能的風險，主動提出新穎的想法與創(chuàng)意[23]。其次，工作場所中新知識或新方法的產生常常伴隨著不確定性，這意味著員工在創(chuàng)新過程中很可能遇到難以解決的問題，包容型領導的有效性保證了員工能及時得到上司的專業(yè)指導，促使員工不斷提高創(chuàng)新能力[4]。再次，包容型領導強調對員工的人性化關懷，使員工更易產生快樂、感動等積極的情感體驗。這些積極的情感有助于員工獲得靈感并產生更多的創(chuàng)意[5]。最后，包容型領導有利于營造鼓勵創(chuàng)新的工作氛圍，進而促使員工開展創(chuàng)造性活動[24]。據(jù)此，本研究提出假設：

H1：包容型領導對員工創(chuàng)造力具有顯著的正向影響。

2.創(chuàng)造自我效能感的中介作用

創(chuàng)造自我效能感指個體對于自己能否在工作中取得創(chuàng)造性成果的信念[25]。員工的創(chuàng)造自我效能感會受到組織內部環(huán)境以及上司領導風格的影響[17]。一方面，包容型領導善于肯定、激勵下屬，展現(xiàn)出對員工能力的信任，這有助于員工坦誠面對失敗，不斷學習，促進其創(chuàng)造自我效能感的提升[26]。另一方面，包容型領導傾向于創(chuàng)造性地解決問題，根據(jù)社會學習理論，員工可以通過觀察領導者如何進行創(chuàng)新而受到鼓舞，相信自己也同樣能夠具有這種能力，進而增強自身的創(chuàng)造自我效能感[27]。此外，包容型領導為員工的創(chuàng)新行為提供必要的物質支持及技術指導，有利于員工不斷提升專業(yè)技能和知識儲備，從而增強其開展創(chuàng)造性活動的信心[28]。因此，包容型領導對員工創(chuàng)造自我效能感具有積極的正向影響。

創(chuàng)造自我效能感被認為是影響員工創(chuàng)造力的重要指標，國內外不少文獻已證實創(chuàng)造自我效能感對員工創(chuàng)造力的預測作用[14][28]。一方面，員工的創(chuàng)造自我效能感越高，越能全身心地投入到創(chuàng)新工作中，即使這種創(chuàng)造性活動面臨失敗，員工依然會積極面對，表現(xiàn)出較高的創(chuàng)造力[27]。另一方面，高創(chuàng)造自我效能感的員工對創(chuàng)造性活動具有很高的興趣，對相關信息更加敏感。當環(huán)境中出現(xiàn)有利于其開展創(chuàng)造性活動的信息時會主動加以搜集，這對員工創(chuàng)造力的提升具有重要促進作用[29]。

根據(jù)社會學習理論，個體可以藉由觀察到的領導者行為對自身行為進行調整[16]。包容型領導鼓勵員工不斷嘗試，并為員工提供相應的工作指導。下屬觀察到領導者的這些行為后，會主動選擇學習和模仿，提升自己的工作技能，進而獲得較高的創(chuàng)造自我效能感，不斷從事創(chuàng)造性活動。據(jù)此，本研究提出假設：

H2：創(chuàng)造自我效能感在包容型領導影響員工創(chuàng)造力的過程中發(fā)揮中介作用。

3.領導-成員交換的中介作用

領導-成員交換反映了上級與下屬在工作中建立起的交換關系的質量，由情感、忠誠、貢獻和專業(yè)尊敬等四個維度構成[30]。上級在工作中會根據(jù)關系遠近對下屬進行區(qū)分，從而與不同的下屬建立起不同的領導成員關系。成為上級“圈內人”的員工能夠獲得更多的工作資源；而成為“圈外人”的員工與上級之間通常僅限于正式的工作關系[19]。上級與下屬的領導-成員交換質量會受到上級領導風格的影響[31]。包容型領導通常會對員工的工作進行指導，有助于下屬順利完成任務[32]，這加強了上下級之間的專業(yè)尊敬。此外，包容型領導關注員工的不同需求，重視員工的情緒變化，這加深了上下級之間的情感連帶，有助于建立高質量的領導-成員交換關系[33]。最后，包容型領導重視員工的意見，鼓勵員工挑戰(zhàn)自我，當下屬感受到上級關心自身成長時，會表現(xiàn)出額外的努力來向上級表達忠誠，這又會贏得上級對自己的信任[34]。因此，包容型領導對領導-成員交換具有積極的正向影響。

在中國組織情境中，上下級之間的關系對員工的態(tài)度和行為具有重要的影響[35]。在高質量的領導-成員交換關系中，上級給予員工更多的工作自主權，并為其提供資源支持，這為員工的創(chuàng)造力提升提供了充分保障[19]。同時，基于互惠規(guī)則，成為上級“圈內人”的員工愿意通過增加工作投入或自我犧牲行為來回報上級[36]。此外，高質量的領導-成員交換關系會促使下屬與上級的價值觀的一致性，進而會增強其工作的內在動機，投入到更多的創(chuàng)造性活動中[37]。

根據(jù)社會交換理論，當一方得到另一方提供的資源時，資源接受方就會產生回饋的意愿與行動[17]。包容型領導有助于上級與下屬之間構建超越經濟交換的情感連帶，建立高質量的領導-成員交換關系；基于互惠原則，員工會投入到更多的創(chuàng)造性工作中。據(jù)此，本研究提出假設：

H3：領導-成員交換在包容型領導影響員工創(chuàng)造力的過程中發(fā)揮中介作用。

二、研究設計

本研究在蘇州、無錫、常州等地開展問卷調查，采取滾雪球的方法選擇了18家企業(yè)。為了降低共同方法偏差的影響，調查問卷分為上司和下屬兩個版本。首先，在每家企業(yè)選擇5～10名管理人員，隨機選擇各位管理人員直接領導的下屬員工3～5名；然后，由各位管理人員完成上司問卷，問卷包括對下屬創(chuàng)造力的評價以及個人基本信息；同時請員工填答下屬問卷，問卷包括對上司包容型領導風格、領導-成員交換、創(chuàng)造自我效能感的評價及個人基本信息。共發(fā)放138份上司問卷及487份下屬問卷，回收72份上司問卷和272份下屬問卷，剔除無效問卷后，最終得到有效的配對問卷257份，有效回收率為52.7%。管理人員中男性占71.2%，女性占28.8%；平均年齡為37.2歲；平均司齡為13年。員工中男性占42.0%，女性占58.0%；平均年齡為29.1歲。

(二)測量工具

采用Carmeli等的量表測量包容型領導[4]，因子分析結果表明，三因素結構模型的擬合情況較好，各測量題項的因子載荷值在0.777至0.833之間，并且都在p<0.01上達到了顯著性水平，三個維度的α系數(shù)分別為0.878、0.888、0.825。采用Tierney和Farmer的量表測量員工創(chuàng)造自我效能感[25]，該量表的α系數(shù)為0.873。采用王輝等人的量表測量領導-成員交換[38]，因子分析結果表明四因素結構模型的擬合情況較好，各測量題項的因子載荷值在0.748至0.844之間，并且都在p<0.01上達到了顯著性水平，各維度的α系數(shù)分別為0.868、0.878、0.770、0.849。采用Farmer等的量表來測量員工創(chuàng)造力[39]，該量表的α系數(shù)為0.866。

由于包容型領導、創(chuàng)造自我效能感以及領導-成員交換均由員工填答，可能存在共同方法偏差問題。采取Podsakoff等的建議方法[40]，對所有測量題項進行探索性因子分析，發(fā)現(xiàn)第一個共同因子僅解釋全部方差變異量的19.257%，表明不存在嚴重的共同方差偏差問題。

三、數(shù)據(jù)分析和結果

(一)變量間區(qū)分效度的檢驗

一方面，運用驗證性因素分析方法對變量的區(qū)分效度進行檢驗。表1顯示，四因素模型擬合情況較好，顯著優(yōu)于三因素模型、兩因素模型以及單因素模型，表明變量之間具有較好的區(qū)分效度。另一方面，采納Wang等的建議[41]，通過比較各變量AVE的平方根值與變量間相關系數(shù)值來驗證變量間的區(qū)分效度。如表2所示，各變量的AVE的平方根均大于任意兩個變量間的相關系數(shù)值，進一步表明變量之間具有較好的區(qū)分效度。

(二)假設檢驗

表2顯示，包容型領導與創(chuàng)造自我效能感(r=0.490,p<0.01)、領導-成員交換(r=0.734,p<0.01)和員工創(chuàng)造力(r=0.292,p<0.01)顯著正相關；員工創(chuàng)造力與創(chuàng)造自我效能感(r=0.633,p<0.01)、領導-成員交換(r=0.291,p<0.01)顯著正相關，這為假設檢驗提供了初步支持。

斯沃琪的退群新聞是7月底爆出來的，由于集團旗下眾多大牌，這條新聞一時間刷爆各大媒體。其實2018年的巴塞爾鐘表展數(shù)據(jù)就不太樂觀，參展品牌減少了50%，從2017年的1300家減少到700家左右，展覽時間也由8天縮短到6天（作為從2005年開始巴塞爾官方邀請的合作媒體，我們的感受可能會更深）。后續(xù)的事情大家都知道了，斯沃琪之后又有幾個品牌宣布不再參加2019年的巴塞爾鐘表展。

表1 測量模型的比較

注：IL表示包容型領導；CSE表示創(chuàng)造自我效能感；LMX表示領導-成員交換；EC表示員工創(chuàng)造力。下同。

表2 描述性統(tǒng)計及相關性分析

注：** 表示P<0.01，* 表示P<0.05；對角線中括號中的數(shù)字指變量的AVE的平方根值。

由于員工個體的數(shù)據(jù)是嵌入在團隊中的，需要通過ICC(1)值來檢驗是否存在團隊效應。結果發(fā)現(xiàn)包容型領導的ICC(1)為0.25，然而創(chuàng)造自我效能感、領導-成員交換以及員工創(chuàng)造力的ICC(1)都小于0.01，這表明員工對團隊領導風格的評價表現(xiàn)出較強的一致性。

首先，運用結構方程建模方法，就包容型領導對員工創(chuàng)造力的直接作用效應進行驗證。表3顯示，直接作用模型(M1)的擬合情況較好(χ2=60.50,df=13,χ2/df=4.654<5,RMSEA=0.089<0.1,NNFI=0.921>0.9,CFI=0.951>0.9)，包容型領導對員工創(chuàng)造力具有顯著的正向預測作用，假設H1得到支持。其次，通過構建部分中介模型以及完全中介效應模型來驗證創(chuàng)造自我效能感以及領導-成員交換的中介效應。表3顯示，與部分中介模型(M3)相比，完全中介模型(M2)的自由度增加了1，χ2增加了2.06，小于χ2(df=1,a=0.010)的臨界值6.630。因此，M2優(yōu)于M3。也就是說，創(chuàng)造自我效能感和領導-成員交換在包容型領導對員工創(chuàng)造力的影響中發(fā)揮完全中介作用，假設H2和H3得到支持，M2的路徑系數(shù)見下圖1。

表3 結構方程模型間的比較

注：M1為直接作用模型；M2為完全中介模型；M3為部分中介模型。

圖1 驗證后的理論模型

上述結果表明包容型領導影響員工創(chuàng)造力的過程是一個并行雙重中介效應模型。參考Preacher和Hayes[42]的研究，運用多元德爾塔法比較創(chuàng)造自我效能感以及領導-成員交換的中介效應：

首先，構建比較函數(shù)

F=ai*bi-aj*bj

然后，計算函數(shù)的方差

最后，計算顯著性檢驗統(tǒng)計量

ai和bi分別表示包容型領導作用于領導-成員交換、創(chuàng)造自我效能感的路徑系數(shù)，aj和bj分別表示領導-成員交換、創(chuàng)造自我效能感作用于員工創(chuàng)造力的路徑系數(shù)；σ表示路徑系數(shù)的標準誤。結果發(fā)現(xiàn)，領導-成員交換與創(chuàng)造自我效能感中介效應的差值為0.319，相應的Z值為4.152，查表可知p<0.01。這表明領導-成員交換發(fā)揮的中介效應顯著強于創(chuàng)造自我效能感，也就是說，社會交換理論在揭示包容型領導影響員工創(chuàng)造力作用過程中的解釋力度要高于社會學習理論。

四、結論與啟示

以往文獻在探討包容型領導與員工創(chuàng)造力之間的關系時，缺乏多個理論視角的系統(tǒng)整合性研究，難以清晰揭示兩者之間的復雜過程機制。本研究有效整合社會學習與社會交換理論，以創(chuàng)造自我效能感以及領導-成員交換為中介變量，實證考察了中國組織情境下包容型領導對員工創(chuàng)造力的內在影響機理。結果發(fā)現(xiàn)，包容型領導對員工創(chuàng)造力具有顯著的正向影響，創(chuàng)造自我效能感和領導-成員交換在包容型領導影響員工創(chuàng)造力的過程中均發(fā)揮中介作用。這表明包容型領導通過社會學習以及社會交換機制可以有效地激發(fā)員工創(chuàng)造力。

此外，本研究還對領導-成員交換和創(chuàng)造自我效能感在包容型領導與員工創(chuàng)造力關系間的中介作用效應進行了比較。結果發(fā)現(xiàn)，在中國組織情境下，領導-成員交換在包容型領導影響員工創(chuàng)造力過程中發(fā)揮的中介效應比創(chuàng)造自我效能感更強。其內在原因在于，當包容型領導者與員工形成高質量的交換關系時，雙方將建立起一種互惠的心理契約[19]，上級為員工提供物質和情感資源，期望員工在工作上表現(xiàn)出更多的創(chuàng)新性。此時員工要想繼續(xù)維系與上級的關系，就必須履行回報義務，以維護雙方利益的平衡[32]。一旦員工未能對上級的信任和支持做出反饋，其與上級間建立起的社會交換關系會變?yōu)榻洕粨Q，在日后的工作中將難以獲取更多的資源。另外，在中國社會中，人與人之間的交往注重“人情”，下屬從上級那里獲取的資源越多，給予的就會越多。因此，在社會交換機制中，員工會受到心理契約和社會交往規(guī)則的雙重壓力，進而積極地投入到創(chuàng)新工作中。創(chuàng)造自我效能感是個人的心理狀態(tài)變量，員工在與上級共事時，通過學習和模仿包容型領導者的行為來增強自身開展創(chuàng)造性工作的信心，促使自己運用新方法解決問題[28]。在這一過程中，員工的行為取決于其自身意愿，不受社會壓力的影響，投入創(chuàng)造性工作的驅動力相對較弱。

本研究對中國企業(yè)的管理實踐也具有一定的啟示作用。首先，上級要善于聽取下屬的意見，對下屬進行鼓勵和肯定，支持下屬的創(chuàng)新工作并及時提供專業(yè)的指導。通過有意識地培養(yǎng)并展現(xiàn)包容型領導特質來不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力。其次，上級要注意自身的言行，為下屬樹立一個良好的榜樣，注重對下屬專業(yè)知識與技能的培養(yǎng)，使員工經過不斷地模仿與學習來促進創(chuàng)造性活動的產生。另外，上級還應與下屬建立起良性的互動關系，給予員工一定的工作自主權，營造出開放的、有利于創(chuàng)新的工作氛圍，持續(xù)推動員工的創(chuàng)造性產出。

本研究還存在一定的局限，有待日后進一步完善。一是本研究只在長三角地區(qū)的十多家企業(yè)收集了橫截面數(shù)據(jù)，難以清晰地揭示變量之間的因果關系。未來研究可以采用縱貫研究設計，在更廣闊的地域范圍內開展調查，進而提高研究結論的效度與普適性。二是本研究僅僅從社會學習以及社會交換視角揭示了包容型領導影響員工創(chuàng)造力的中介作用路徑?？紤]到中國傳統(tǒng)文化的獨特性，未來研究可以選取中國傳統(tǒng)性、權力距離等情境變量來探究包容型領導影響員工創(chuàng)造力的邊界條件。三是本研究探討的是包容型領導對個體層次上的創(chuàng)造力的影響，未來研究可以就包容型領導影響團隊或組織創(chuàng)造力的作用機制開展跨層次研究，以便全面理解包容型領導的有效性。

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DualPathofInclusiveLeadershipaffectingEmployeeCreativity——BasedonanIntergratedViewofSocialLearningandSocialExchange

PENG Wei1, ZHU Qingwen1, YUE Ting2

(1.School of Business, Changzhou University, Changzhou 213164, China; 2. Research Center for HumanResources Management, Changzhou University, Changzhou 213164, China)

The existing studies have explored the effect of inclusive leadership on employee creativity, but its internal mechanism still remains unclear. Based on 257 dyad questionnaire into the leaders and employees, this paper integrates social learning and social exchange theory and takes creative self-efficacy and leader-member exchange as mediating variables to conduct and verify the dual path model of inclusive leadership affecting employee creativity. Empirical results show that inclusive leadership has a significantly positive effect on employee creativity and creative self-efficacy and leader-member exchange can significantly mediate the relationship between inclusive leadership and employee creativity. Moreover, the mediating effect of leader-member exchange is significantly stronger than that of creative self-efficacy.

Inclusive Leadership; Creative Self-Efficacy; Leader-Member Exchange; Employee Creativity; Social Learning; Social Exchange

2016-12-12

國家社科基金青年項目(14CGL064)；江蘇高?！扒嗨{工程”資助項目(2016)；江蘇政府留學獎學金項目(2016)

彭偉(1986-)，男，江西上饒人，常州大學商學院副教授，博士；朱晴雯(1992-)，女，江蘇無錫人，常州大學商學院碩士生；樂婷(1993-)，女，江蘇鹽城人，常州大學人力資源管理研究中心研究助理。

C936

A

1004-4892(2017)10-0090-08

(責任編輯聞毓)