麗貝卡·奈特

和完全不會(huì)傾聽的人共事是一種挑戰(zhàn)，包括同輩、年輕的同事甚至老板。無論同事是打斷你、閑扯還是看起來心煩意亂或者總是等著輪到他們說話，所帶來的影響都是一樣的：你覺得不被傾聽，誤會(huì)和錯(cuò)誤的概率也就上升了

和完全不會(huì)傾聽的人共事是一種挑戰(zhàn)，包括同輩、年輕的同事，甚至是老板。無論你的同事是打斷你、閑扯，還是看起來心煩意亂或者總是等著輪到他們說話，所帶來的影響都是一樣的：你可能會(huì)覺得自己不被傾聽，誤會(huì)和錯(cuò)誤的概率也會(huì)上升了。有沒有什么策略可以讓你的同事更好地傾聽你的意見呢？你是否應(yīng)該和他們談?wù)勊麄冊(cè)愀獾膬A聽技巧？你們傳遞信息的最佳方式是什么？

與不會(huì)傾聽的同事打交道不僅非常困難，而且還可能非常令人沮喪。薩拜娜·納瓦茲，她是一家跨國(guó)公司的CEO和執(zhí)行力方面的教練。納瓦茲認(rèn)為，“當(dāng)某個(gè)人沒有完全投入，就會(huì)影響你講話內(nèi)容的質(zhì)量?！边@樣的經(jīng)歷會(huì)帶來很多負(fù)面影響，比如“導(dǎo)致你失去你的思路或者抑制你原本計(jì)劃的溝通”。“你可能會(huì)陷入一場(chǎng)關(guān)于為什么會(huì)發(fā)生這種事的內(nèi)心戲中”，她補(bǔ)充說，“你可能會(huì)把它歸咎到個(gè)人身上，認(rèn)為，‘我的同事是如此傲慢?！睋?jù)克里斯汀·賴爾登所言，這類事件潛在的問題并不局限于“誤解和艱難的感覺”?？死锼雇　べ嚑柕鞘前路拼髮W(xué)的校長(zhǎng)和一名領(lǐng)導(dǎo)力方面的教練。

不會(huì)傾聽的同事還會(huì)“帶來非常負(fù)面的后果，從運(yùn)營(yíng)的角度來看——因?yàn)轫?xiàng)目沒有被正確地執(zhí)行，導(dǎo)致有很多錯(cuò)誤發(fā)生”。因此，我們必須解決這個(gè)問題。以下建議是一些與那些似乎不善于傾聽別人的同事合作的策略。

考慮工作風(fēng)格。雖然你的一些同事可能是那些無法集中注意力的“太空學(xué)員”，但也有可能，他們是更有視覺能力的人，很難處理口頭指令。賴爾登曾說，“有些人屬于視覺性的，有些人是口頭派的”。她建議，“詢問你的同事，他們更傾向于哪種接收信息的方式?？梢哉f，‘我們能不能聊一聊，或者你更愿意把一些事情寫下來?！痹囍办`活”一些，理解談話的同事，納瓦茲補(bǔ)充道，“你需要更有效地運(yùn)用你同事的時(shí)間”。

反思自己的行為。賴爾登說，忍耐不會(huì)傾聽的同事的經(jīng)驗(yàn)，通常會(huì)啟發(fā)你拿對(duì)方“照鏡子”，“問問自己，你是否是一個(gè)好的傾聽者”。她補(bǔ)充，“糟糕的榜樣和優(yōu)秀的榜樣一樣具有啟發(fā)性”。納瓦茲說，作為這類自我反省的一部分，明智的做法是反思自己是如何進(jìn)行專業(yè)性談話的，以及你能做些什么來改進(jìn)?！耙苍S你是一個(gè)漫談?wù)?，也許你用數(shù)字來壓倒你的聽眾，也許你需要講更多的故事?！彼f。借此機(jī)會(huì)“獲取一些你自己交流風(fēng)格的數(shù)據(jù)”，你就可以對(duì)你想要看到的行為進(jìn)行建模。

演示同理心聆聽。賴爾登說，鼓勵(lì)同事更好地傾聽的一種方法是演示“同理心聆聽”。真心嘗試去明白他人意見的關(guān)鍵。納瓦茲建議，在你的同事在說話時(shí)記筆記——簡(jiǎn)單的“一個(gè)或兩個(gè)單詞提醒”就足夠了。“然后，當(dāng)談話中間有自然間歇時(shí)，確認(rèn)你同事的主要觀點(diǎn)，同時(shí)把你的想法融入談話中?！奔{瓦茲說，這么做的目的是，“考慮你的聽眾”和“他們的想法”。

強(qiáng)調(diào)你的信息的重要性。強(qiáng)調(diào)你的信息的重要性也可以幫助你解決對(duì)方的傾聽問題。賴爾登建議，即使在開始一段談話之前，你也可以強(qiáng)調(diào)：“我有非常重要的事情要告訴你，我需要你的幫忙?！闭f這句話，就是向你的同事傳遞了一個(gè)明確的信號(hào)：他們應(yīng)該暫時(shí)放棄自己正在做在思考的事情，豎起耳朵好好地傾聽別人的意見。“應(yīng)該加強(qiáng)他們的意識(shí)，讓他們聽得更仔細(xì)?！彼f。賴爾登還建議，“多次、多種方式”表達(dá)你的觀點(diǎn)，對(duì)你正在做的事情保持開放和明確的態(tài)度?！翱梢哉f，我想重復(fù)一次，因?yàn)槲蚁Ｍ_保它已經(jīng)被理解了?！比缓竽銘?yīng)該接著說，“這樣說有意義嗎？”這樣你就可以“確保你所說的已經(jīng)被對(duì)方抓住了”。

厘定責(zé)任。同樣重要的是要讓你的同事“負(fù)責(zé)任地”傾聽，納瓦茲說。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)和注意力分散的老板進(jìn)行談話時(shí)，他建議讓首先領(lǐng)導(dǎo)“知道有什么事情需要他做?！蓖瑫r(shí)，你要跟他明確，在談話的最后，有一個(gè)“可交付的”需要。

你可以說，“我有三種可行性方案想告訴你。最后，我希望你能在其中做出決定?！鼻逦愕膬?yōu)先事項(xiàng)，賴爾登說，如果你在和一個(gè)容易忘記某些談話內(nèi)容的同事打交道，你應(yīng)該在“你同事的腦中”“設(shè)定時(shí)間線來錨定”你的期望。她說，“可以說，這個(gè)人物對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目非常關(guān)鍵。你是否有個(gè)時(shí)間表來完成它”。

表示關(guān)心。一個(gè)同事的壞行為通常是令人擔(dān)憂的。納瓦茲說，但是如果你從“同理心”和同情心的角度來理解這個(gè)問題，這件事就可以解決了。你可以說，“你看上去似乎很忙。我能做些什么來減輕你的負(fù)擔(dān)嗎，這樣當(dāng)我們談話的時(shí)候，你就可以全心投入傾聽我所說的事情”。當(dāng)然，你的建議必須是非常真誠(chéng)的，否則，聽起來就有可能會(huì)像是一種消極的攻擊。同時(shí)，要注意，對(duì)這種辦公室常見的干擾要予以寬容。如果你的同事的手機(jī)一直在響，你也注意到他們的視線向這個(gè)方向轉(zhuǎn)移，就可以中止談話，并說道，“你需不需要處理下？”也許答案會(huì)是，“不，我這就關(guān)機(jī)”?；蛘咭部赡軙?huì)是，“是的，我想這是一個(gè)重要的電話，我們能不能等會(huì)再說？”

直接解決問題。如果罪魁禍?zhǔn)资且粋€(gè)親密的同事或上司，你和他的關(guān)系非常融洽，那么就可以考慮直接解決這個(gè)問題，你可以告訴他們，他們沒有傾聽別人說的話。你一定要引用一個(gè)“同事沒有傾聽，對(duì)團(tuán)隊(duì)有負(fù)面影響的例子”，賴爾登說。但也需要謹(jǐn)慎行事?！澳阏娴男枰瓦@個(gè)人保持積極的關(guān)系，這樣才能有效”，她補(bǔ)充，否則這個(gè)人最終將會(huì)變得有所防備。

提出社會(huì)契約。如果問題持續(xù)存在，另一種選擇是建立一種“社會(huì)契約”，將相關(guān)參數(shù)設(shè)置為“你的團(tuán)隊(duì)成員之間的互動(dòng)方式”，賴爾登補(bǔ)充說。通過將其提升到團(tuán)隊(duì)級(jí)別，這樣就不是單獨(dú)挑出一個(gè)人而是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來達(dá)成契約。這一契約——應(yīng)該經(jīng)常更新——規(guī)定同事們都“不能主導(dǎo)談話”，并給“每個(gè)人分享意見的機(jī)會(huì)”。這些協(xié)議在工作環(huán)境中能夠發(fā)揮出最好的作用，因?yàn)閺囊婚_始就有個(gè)強(qiáng)大的、具備可支撐性的團(tuán)隊(duì)文化。賴爾登說，如果上級(jí)管理不存在，它就會(huì)崩塌?！斑@在功能失調(diào)的團(tuán)隊(duì)根本行不通?！比绻愕膱F(tuán)隊(duì)屬于這一類，避免這種共享選項(xiàng)，而是專注于如何改進(jìn)你自己的個(gè)人交互。endprint