王瑜++李芹++張海霞

摘 要：2015年4月，作者參加了某市中心醫(yī)院一卡通系統(tǒng)的建設(shè)，在這個(gè)項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的職務(wù)，該項(xiàng)目的投資額為1000萬(wàn)元，計(jì)劃建設(shè)工期為6個(gè)月，本項(xiàng)目是該醫(yī)院的重點(diǎn)信息建設(shè)項(xiàng)目，受到了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和各相關(guān)業(yè)務(wù)科室的高度重視，由于該醫(yī)院是一家三級(jí)甲等醫(yī)院，門診病人和住院病人的數(shù)量較多，各個(gè)層次的病人都有，對(duì)系統(tǒng)的實(shí)時(shí)性、穩(wěn)定性、易用性以及準(zhǔn)確性要求較高。由于該項(xiàng)目涉及部門范圍廣，業(yè)務(wù)功能較多，相關(guān)的項(xiàng)目干系人較多，因此項(xiàng)目的范圍管理有一定的難度。在本項(xiàng)目的范圍管理中，作者制定了實(shí)用的范圍管理計(jì)劃，進(jìn)行了比較詳細(xì)的范圍定義，并進(jìn)行了細(xì)致的工作分解，在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中采取了分階段的范圍確認(rèn)方法，進(jìn)行了嚴(yán)格的項(xiàng)目范圍控制手段，解決了項(xiàng)目中的問(wèn)題，保證了項(xiàng)目工期、成本及質(zhì)量，最后保證了項(xiàng)目的順利完成。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；信息系統(tǒng)；管理

中圖分類號(hào)：TP391 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：2095-2945（2017）27-0136-02

為推進(jìn)醫(yī)院信息化建設(shè)的進(jìn)程，解決病人看病時(shí)“三長(zhǎng)一短”（掛號(hào)、繳費(fèi)、取藥時(shí)間長(zhǎng)，看病時(shí)間短）的問(wèn)題，優(yōu)化病人就診流程，減少病人排隊(duì)等待時(shí)間，2015年對(duì)某市中心醫(yī)院進(jìn)行了一卡通信息系統(tǒng)的研發(fā)和實(shí)施，本系統(tǒng)的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)病人通過(guò)實(shí)名認(rèn)證辦理院內(nèi)就診卡，在自助機(jī)上完成銀聯(lián)卡、現(xiàn)金充值；門診掛號(hào)預(yù)約；門診掛號(hào)確認(rèn)；門診繳費(fèi)；門診檢查、檢驗(yàn)報(bào)告的查詢；辦理入院；住院病人繳納預(yù)交金、住院病人費(fèi)用的查詢等功能，在本項(xiàng)目中我有幸擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，，根據(jù)初步分析，該項(xiàng)目面向的門診病人和住院病人，幾乎涉及了醫(yī)院的各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門，如門診部、財(cái)務(wù)部、醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部等，存在涉及面廣、參與人員和部門眾多，技術(shù)要求高。如何明確該項(xiàng)目的范圍，如何做好項(xiàng)目的范圍控制，是項(xiàng)目的一大挑戰(zhàn)，也是項(xiàng)目能否順利完成的關(guān)鍵。

項(xiàng)目范圍管理包含一系列的子過(guò)程，用于確保項(xiàng)目包含并且只包含達(dá)到項(xiàng)目成功所必須完成的工作。它包括五個(gè)子過(guò)程：范圍計(jì)劃的編制、范圍定義、分解WBS、范圍的確認(rèn)和范圍的控制，下面就結(jié)合該項(xiàng)目的實(shí)施說(shuō)明我在本項(xiàng)目中是如何做好范圍管理的。

1 制定范圍管理計(jì)劃

范圍管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理計(jì)劃的一項(xiàng)子計(jì)劃，它關(guān)注的是項(xiàng)目范圍的管理，在本項(xiàng)目中，我們充分利用了歷史項(xiàng)目中積累的表格、模板和標(biāo)準(zhǔn)，制定里適合本項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃。包括如何準(zhǔn)備詳細(xì)范圍說(shuō)明書，如何創(chuàng)建WBS，如何對(duì)交付物進(jìn)行確認(rèn)，我們明確了范圍控制中所要做的事項(xiàng)。主要原則包括：嚴(yán)格控制變更來(lái)源，對(duì)一般項(xiàng)目干系人提出的變更需求，應(yīng)進(jìn)行記錄，但通常不當(dāng)場(chǎng)解決；重要干系人提出來(lái)的需求，即使需要盡快答復(fù)，也通過(guò)項(xiàng)目變更委員會(huì)討論是否執(zhí)行；需變更的事項(xiàng)，必須進(jìn)過(guò)技術(shù)經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理的同意，不允許私自答應(yīng)客戶的變更；對(duì)于需要執(zhí)行的變更及時(shí)錄入配置管理系統(tǒng)。有了范圍管理計(jì)劃，給項(xiàng)目的范圍管理指明了方向，提供了方法。

項(xiàng)目是計(jì)劃出來(lái)的，因此，在做任何事情之前必須先計(jì)劃而后為之。制定出好計(jì)劃，是成功實(shí)施項(xiàng)目的基礎(chǔ)。有些人認(rèn)為做項(xiàng)目范圍計(jì)劃是在浪費(fèi)時(shí)間，不如把他們用來(lái)執(zhí)行工作，項(xiàng)目將會(huì)更快、更好地完成，我認(rèn)為這個(gè)想法是錯(cuò)誤的，通過(guò)省略范圍計(jì)劃制定，雖然能短暫時(shí)間內(nèi)節(jié)省一定時(shí)間，但是長(zhǎng)期內(nèi)常常會(huì)園缺乏管理計(jì)劃指導(dǎo)而使得范圍定義不清、范圍蔓延、以致無(wú)法完成項(xiàng)目。因此我在該項(xiàng)目中，特別注重項(xiàng)目的范圍計(jì)劃的制定，在結(jié)合公司以往項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，制定出一份初步的計(jì)劃，然后再召集項(xiàng)目組成員和項(xiàng)目干系人，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改和完善，在全體參與下，最終完成了一份詳細(xì)、科學(xué)的管理計(jì)劃，用于指導(dǎo)項(xiàng)目如何定義、分解以及核實(shí)和控制范圍。

2 范圍定義

在范圍定義的時(shí)候，需要制定詳細(xì)的范圍說(shuō)明書，作為將來(lái)項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)，項(xiàng)目范圍說(shuō)明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些交付物必須做的工作。在項(xiàng)目初期我就和主要的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起整理了項(xiàng)目范圍說(shuō)明書，有我來(lái)完成主體部分，以及整個(gè)工作說(shuō)明書的整理工作，其他人分別負(fù)責(zé)各子系統(tǒng)的需求分析和專門章節(jié)。此項(xiàng)目合同中的工作說(shuō)明比較粗略，對(duì)系統(tǒng)中包含的各種充值方式、信息查詢的方式等均沒(méi)有特別明確的表述，于是，在項(xiàng)目范圍說(shuō)明書中，我們給出了細(xì)化的描述，詳細(xì)范圍說(shuō)明書編制完成后，我們召開了有甲乙雙方的評(píng)審會(huì)議，經(jīng)過(guò)多方討論，確定了該范圍說(shuō)明書的內(nèi)容符合客戶的期望，經(jīng)過(guò)雙方簽字將項(xiàng)目范圍確定下來(lái)。

在本項(xiàng)目中，我們采用了產(chǎn)品分析、專家判斷、以及項(xiàng)目干系人分析的方法，首先是各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理分析，其次邀請(qǐng)客戶方業(yè)務(wù)專家召開專家會(huì)議，對(duì)業(yè)務(wù)流程梳理分析的結(jié)果進(jìn)行了確認(rèn)，最后我們還進(jìn)行了干系人分析，將不同干系人的需求、重要程度以及對(duì)項(xiàng)目的影響力識(shí)別出來(lái)，制成表格進(jìn)行篩選和排序。對(duì)項(xiàng)目完成有重要意義的需求，要盡量滿足，對(duì)于影響力較高的干系人的需求，如本項(xiàng)目中各方面的需求，即使對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有多大意義，也要盡量給予考慮，以避免對(duì)項(xiàng)目完成造成負(fù)面影響。最后將制訂的項(xiàng)目詳細(xì)范圍說(shuō)明書分發(fā)給客戶方予以確認(rèn)。

3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS

將項(xiàng)目的主要可交付成果和項(xiàng)目工作細(xì)分為更小更易于管理的部分。我們采用了樹形結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式對(duì)WBS進(jìn)行了分解，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，經(jīng)和項(xiàng)目小組成員的充分討論，應(yīng)用分節(jié)技術(shù)，以項(xiàng)目的生命周期的各個(gè)階段作為工作分解結(jié)構(gòu)的第一層，即需求分析、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、安裝、調(diào)試、試運(yùn)行、項(xiàng)目驗(yàn)收作為第一層次。把第一層次中的項(xiàng)目?jī)?nèi)容繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，如安裝再劃分成人工窗口的安裝和自助機(jī)的安裝，又在第三層細(xì)分為人工窗口的軟件安裝和硬件安裝，自助機(jī)的軟件安裝和硬件安裝，通過(guò)層層分解直到最后的工作控制在80小時(shí)內(nèi)，便于管理和控制，對(duì)于工作單元的具體細(xì)節(jié)，在工作分解結(jié)構(gòu)字典中加以描述。經(jīng)過(guò)評(píng)審后，項(xiàng)目范圍說(shuō)明書、工作分解結(jié)構(gòu)以及工作分解結(jié)構(gòu)字典共同構(gòu)成了項(xiàng)目范圍管理的基準(zhǔn)。

使項(xiàng)目分解成顆粒度更小的，便于項(xiàng)目職責(zé)劃分后項(xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量等控制的工作包的過(guò)程。根據(jù)已經(jīng)制定的詳細(xì)范圍說(shuō)明書和從公司項(xiàng)目管理獲取以往類似項(xiàng)目的WBS模板。我開始著手對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行分解。我根據(jù)本項(xiàng)目的特點(diǎn)用樹形結(jié)構(gòu)作了顆粒度比較大的分解表，這張分解表我將項(xiàng)目按組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目的生命周期和可交付物三個(gè)層次分解成比較直觀分解結(jié)構(gòu)圖。但由于本項(xiàng)目相對(duì)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，周期長(zhǎng)，在樹形結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上標(biāo)準(zhǔn)了表格式的WBS分解表，表格式的WBS雖然不是和直觀但是，其包含的內(nèi)容比較多，可以逐層進(jìn)行分解。同時(shí)我使用滾動(dòng)計(jì)劃的方式，將近兩周內(nèi)要完成的工作進(jìn)行分解詳細(xì)，并形成工作包，使項(xiàng)目組成員不僅明確我們的總目標(biāo)，更知道當(dāng)前需要做什么。endprint

4 范圍確認(rèn)

范圍確認(rèn)是項(xiàng)目干系人正式接受已完成項(xiàng)目范圍的過(guò)程。范圍確認(rèn)過(guò)程一方面是對(duì)項(xiàng)目組階段性工作成果的認(rèn)可，另一方面能使管理層和客戶及時(shí)的了解項(xiàng)目當(dāng)前的進(jìn)度。我們嚴(yán)格執(zhí)行了簽字確認(rèn)的規(guī)定，對(duì)被客戶確認(rèn)的可交付物，必須由客戶正式的簽字確認(rèn)文件，對(duì)于沒(méi)通過(guò)的也需要進(jìn)行書面記錄該結(jié)果以及被拒絕的原因，同時(shí)也要請(qǐng)客戶簽字確認(rèn)，便于后面分析查找問(wèn)題原因，及時(shí)規(guī)范的范圍確認(rèn)可以是使管理層和客戶能直觀的諒解當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)度，可以提高士氣。在范圍管理計(jì)劃中，我們明確規(guī)定，對(duì)被確認(rèn)的交付物，必須有客戶的正式的簽字確認(rèn)未見，即使客戶沒(méi)有通過(guò)，也要有書面記錄結(jié)果及拒絕原因，以待分析檢查原因。在本項(xiàng)目中，我們采取了階段性交付，階段性確認(rèn)的方法，由于項(xiàng)目的內(nèi)容較多，我們采取了成熟一部分，上一部分，確認(rèn)一部分的方法，首先是自助機(jī)門診的功能，如掛號(hào)，繳費(fèi)、查詢、預(yù)約等功能，然后是住院的功能，如自助機(jī)辦理入院、交預(yù)交金、查詢等功能，之后是門診住院和醫(yī)保打通等等。

階段性的范圍確認(rèn)工作是以書面形式記錄的，其中有雙方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的簽字，客戶方的階段性范圍確認(rèn)，通過(guò)了階段性的范圍確認(rèn)，系統(tǒng)整體的范圍確認(rèn)就順理成章了。這對(duì)于項(xiàng)目的最終驗(yàn)收有非常大的促進(jìn)作用。

5 范圍控制

范圍控制的核心是范圍的變更控制，即影響發(fā)生變更的因素，保證所有被請(qǐng)求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制處理，并對(duì)范圍實(shí)際變更時(shí)進(jìn)行管理。，為了對(duì)范圍變更進(jìn)行追蹤，確保已通過(guò)范圍變更請(qǐng)求得到處理，在本項(xiàng)目管理過(guò)程中，我們經(jīng)歷了多次范圍變更的處理，比如涉及預(yù)約掛號(hào)的種類和方式，之前在詳細(xì)的范圍說(shuō)明書中我們確定了預(yù)約掛號(hào)的種類和方式有，電話預(yù)約、自助機(jī)預(yù)約、114預(yù)約、診間預(yù)約等方式，在使用過(guò)程中用戶提出應(yīng)該增加網(wǎng)絡(luò)預(yù)約和手機(jī)APP預(yù)約，對(duì)于這個(gè)范圍的變更，評(píng)估了項(xiàng)目的影響，主要是進(jìn)度和成本方面的，經(jīng)CCB評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃和成本計(jì)劃進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，后續(xù)工作按修改后的計(jì)劃進(jìn)行。有一些需求如改變自助機(jī)充值的幣值大小，檢查、檢驗(yàn)報(bào)告的查詢方式，我們維持了原有的實(shí)現(xiàn)方式，事實(shí)證明，我們的設(shè)計(jì)符合大多數(shù)人的操作習(xí)慣。因此沒(méi)走彎路。同時(shí)在變更控制方面，我們引入了配置管理系統(tǒng)，將所有通過(guò)的變更請(qǐng)求作為配置項(xiàng)管理，并委派專門的配置管理人員不定期檢查配置項(xiàng)的狀態(tài)。

由于范圍管理有效、項(xiàng)目按計(jì)劃完成，項(xiàng)目也最終順利驗(yàn)收，經(jīng)過(guò)此項(xiàng)目的管理工作，我認(rèn)為范圍管理對(duì)項(xiàng)目的成功具有非常重要的作用。總結(jié)以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。要定義清晰的范圍控制，以便于管理；做好階段性的范圍確認(rèn)，為項(xiàng)目的順利驗(yàn)收打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，嚴(yán)格控制范圍變更，有效控制項(xiàng)目范圍，為項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行提供保障。

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