摘 要：工程項(xiàng)目承包管理（PMC）也稱代建制，作為新型的工程項(xiàng)目管理模式，在“投資、建設(shè)、管理、使用”分離的核心思想指導(dǎo)下，對(duì)于項(xiàng)目的整體推進(jìn)、投資控制及設(shè)計(jì)合理優(yōu)化等方面起到大力的促進(jìn)作用。但從實(shí)際應(yīng)用效果來看，還存在一些不太令人滿意的方面。究其原因，除了相對(duì)應(yīng)管理文件不完善、業(yè)主與代建單位責(zé)權(quán)劃分不清晰、項(xiàng)目管理公司能力經(jīng)驗(yàn)不足、研究準(zhǔn)備不充分之外，沒有掌握PMC管理模式的特點(diǎn)，且未根據(jù)實(shí)際情況因地制宜地進(jìn)行靈活調(diào)整，是產(chǎn)生問題的根源之一。為此，以一工程案例為背景，提出了若干改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；PMC管理模式；優(yōu)勢(shì)

Discussion of PMC management mode in construction project

Cai Xiaoyun

Abstract： The project contract management （PMC）， also known as Agent System， as the new project management model， in the "investment， construction， management， use the" core idea of ？？separation under the guidance of the project's overall progress， investment control and design optimization has played reasonably strong role in promoting. But the practical application point of view， there are still some unsatisfactory aspects. The reason， in addition to managing files corresponding imperfect， landlord and unclear division of responsibilities and rights Daijiandanwei， project management capabilities inexperienced companies， researchers inadequate preparation， there is no master PMC management features， and not according to the actual situation be flexibly adjusted according to local conditions， is one source of the problem arising. Therefore， as the background to a Project， made ？？a number of recommendations for improvement.

Keywords： engineering project； PMC management model； advantage

引言

建設(shè)項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實(shí)現(xiàn)。事實(shí)證明，一個(gè)項(xiàng)目如果采用先進(jìn)的技術(shù)或設(shè)備只能使工程利潤提高3%～5%，而依靠良好的管理方式卻能使工程利潤增加10%～20%，因此，PMC管理模式應(yīng)運(yùn)而生。一個(gè)項(xiàng)目的投資額越高、項(xiàng)目越復(fù)雜且難度越大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低就越有必要選擇PMC進(jìn)行項(xiàng)目管理。

1.PMC項(xiàng)目管理模式研究的優(yōu)點(diǎn)

PMC項(xiàng)目模式的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：

1.1 PMC項(xiàng)目管理模式具有較高的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，而且有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資和協(xié)助業(yè)主融資。PMC有一套完整而系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，在各個(gè)階段對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和分析，及時(shí)制訂防范措施，使項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)能夠及時(shí)規(guī)避。南海某項(xiàng)目業(yè)主與PMC簽訂的合同中就有節(jié)約投資給予PMC一定比例獎(jiǎng)勵(lì)的約定。PMC有利于業(yè)主融資，降低貸款銀行項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)等級(jí)。南海某石化項(xiàng)目上，BSF是由國際知名工程公司組成的聯(lián)合體，對(duì)國際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，協(xié)助業(yè)主在選擇這些機(jī)構(gòu)上發(fā)揮了重要作用。

1.2 PMC能有效地提高整個(gè)項(xiàng)目的管理水平。PMC從一開始就會(huì)制訂一系列的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)及程序文件，對(duì)各項(xiàng)目參與方做出全面的統(tǒng)一管理規(guī)定，使項(xiàng)目各方工作都建立在一致的平臺(tái)上，確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作規(guī)范、有序、高效地進(jìn)行，為順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)提供可靠保障。

1.3 PMC能夠組織和整合各種項(xiàng)目管理資源，能夠利用本身的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、能力對(duì)項(xiàng)目的集成化進(jìn)行管理。

2.改進(jìn)之處

要想更好的應(yīng)用PMC管理模式，我們需要學(xué)習(xí)和改進(jìn)之處表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2.1管理深入到項(xiàng)目最低層，每個(gè)細(xì)節(jié)有詳細(xì)規(guī)章可循。

2.2管理層抓合同執(zhí)行策略，抓項(xiàng)目執(zhí)行力。

2.3強(qiáng)調(diào)在管理上下功夫，分工十分明確，責(zé)任清楚。

2.4在員工職責(zé)較為分散的情況下，各級(jí)管理層的協(xié)調(diào)作用顯得非常突出，10～20%的精英管理著80%的員工。

2.5優(yōu)秀管理者和專業(yè)人員是學(xué)習(xí)型的，知識(shí)的自我更新通過團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)。多渠道引入人才，用項(xiàng)目吸引人才，用人才推動(dòng)項(xiàng)目。不提倡“一專多能”，而是單點(diǎn)責(zé)任，做好分內(nèi)之事，員工專注自己的分內(nèi)之事。制訂公司本部外執(zhí)行項(xiàng)目的適宜政策，確保項(xiàng)目的平穩(wěn)運(yùn)行。不斷積累和完善項(xiàng)目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，做任何工作都隨時(shí)可以提供充分的數(shù)據(jù)分析支持。

2.6要正確處理PMC管理模式與其他管理模式的關(guān)系。項(xiàng)目前期工作、項(xiàng)目EPC服務(wù)，仍是國內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容，是PMC管理的組成部分，其管理的基本原則、方法并沒有改變。在管理方式上，只是根據(jù)項(xiàng)目投資大小，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方式，業(yè)主項(xiàng)目管理人員多少?zèng)Q定最優(yōu)的項(xiàng)目執(zhí)行模式。并不是PMC來了，項(xiàng)目管理的其它形式就落后了。因此，就國內(nèi)工程公司的任務(wù)來說，繼續(xù)提高項(xiàng)目水平，培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才，仍然是主要任務(wù)。因此，我們?cè)诩訌?qiáng)項(xiàng)目管理的同時(shí)，要增強(qiáng)緊迫感和危機(jī)感，應(yīng)該積極行動(dòng)，不能認(rèn)為國內(nèi)EPC還沒有被認(rèn)識(shí)，PMC還很遙遠(yuǎn)，放棄發(fā)展機(jī)會(huì)。從政府角度看，也應(yīng)該支持國內(nèi)大型工程公司向PMC方向發(fā)展，這不僅是提高國內(nèi)工程公司項(xiàng)目管理水平的問題，同時(shí)也是走向國際大市場的需要，是帶動(dòng)我國工程建設(shè)業(yè)走向國際市場的需要。endprint

3.PMC管理的優(yōu)勢(shì)

通過項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化，來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目壽命期成本最低。PMC會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際情況，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全盤技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、比較，以功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理為目標(biāo)，對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。

基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完成之后，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。首先根據(jù)需要把項(xiàng)目分解成若干個(gè)模塊，模塊分包時(shí)應(yīng)遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個(gè)模塊內(nèi)）；減少及簡化接口；每個(gè)模塊限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險(xiǎn)。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，PMC會(huì)根據(jù)不同模塊設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給建設(shè)單位節(jié)約投資。某原油商業(yè)儲(chǔ)備庫PMC項(xiàng)目部，主管5個(gè)大型項(xiàng)目，即主管5個(gè)EPC，從項(xiàng)目的招標(biāo)到項(xiàng)目的交工驗(yàn)收，綜合考慮了地域、投資等眾多因素，為業(yè)主大大節(jié)約了投資。

通過PMC的多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購策略，降低投資。多項(xiàng)目采購協(xié)議是建設(shè)單位就一種商品與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與建設(shè)單位簽訂該協(xié)議的制造商在該項(xiàng)目中是這種商品的唯一供應(yīng)商。建設(shè)單位通過此協(xié)議獲得價(jià)格、售后服務(wù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項(xiàng)目采購協(xié)議是PMC項(xiàng)目采辦策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，商品的類別選擇不宜過多，以免對(duì)EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應(yīng)協(xié)調(diào)各承包商之間的合作，以符合建設(shè)單位降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)。在某原油商業(yè)儲(chǔ)備庫PMC管理過程中，5個(gè)項(xiàng)目的大宗采購協(xié)議，既便于管理，也能保證采購的質(zhì)量，最終也實(shí)現(xiàn)了節(jié)約總投資的目的。

PMC對(duì)項(xiàng)目管理的優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的施工進(jìn)行優(yōu)化。儲(chǔ)備庫PMC項(xiàng)目部在確保安全的前提下，充分發(fā)揮工程管理總承包的優(yōu)勢(shì)，從施工質(zhì)量、進(jìn)度、資料等方面提出自己的目標(biāo)，EPC若不能按期實(shí)現(xiàn)，則工程款給予延期支付，甚至給予扣除。此舉充分發(fā)揮了PMC的管理優(yōu)勢(shì)，使“業(yè)主”的延伸也得以充分證明。

與國內(nèi)傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式相比，PMC主要有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：第一，有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，確保項(xiàng)目一次投產(chǎn)成功。建設(shè)單位所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均是一般工程公司所不能比的；第二，有利于建設(shè)單位節(jié)約項(xiàng)目投資。建設(shè)單位和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，PMC在確保項(xiàng)目安全、質(zhì)量、工期等目標(biāo)的前提下，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行投資控制，從而為項(xiàng)目的采購、施工等降低費(fèi)用，以達(dá)到節(jié)約總投資的目的；第三，有利于精簡建設(shè)單位建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對(duì)于傳統(tǒng)的大型項(xiàng)目，建設(shè)單位均選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，其人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜。而且工程竣工后對(duì)這些人員如何進(jìn)行安置，也是長期不能解決的問題。但PMC和建設(shè)單位之間是一種合同關(guān)系，在工程建設(shè)期，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組織其人員的增減，而建設(shè)單位僅需保留較少的人員管理項(xiàng)目，從而使建設(shè)單位的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)得以精簡。

4.結(jié)語

總得來說，在國內(nèi)全面推行PMC項(xiàng)目管理模式，還有漫長的路要走，需要建設(shè)企業(yè)的積極參與和各個(gè)部門的廣泛支持。只要穩(wěn)步地采取適合中國國情的PMC管理模式，將其優(yōu)勢(shì)在中國具體環(huán)境中最大限度地彰顯出來，那么我國工程項(xiàng)目管理市場和國際市場逐步融合必將指日可待，我國工程項(xiàng)目管理行業(yè)必定能夠適應(yīng)建設(shè)市場全球化的需求。這樣，我國工程項(xiàng)目管理模式不僅會(huì)在國內(nèi)發(fā)展壯大，也會(huì)在國際建設(shè)領(lǐng)域打下一片屬于自己的天地。

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【文章編號(hào)】1006-2688（2017）08-0077-02

【作者簡介】蔡小云（1973-），男，廣東中山人，全國注冊(cè)監(jiān)理工程師，長期從事工程項(xiàng)目管理和監(jiān)理企業(yè)管理工作。endprint