徐赟赟+張軍

[提要] 本文以海默的壟斷優(yōu)勢理論為主要理論，通過與全球主要零售企業(yè)進(jìn)行對比，說明沃爾瑪在華經(jīng)營的困境。同時(shí)，在采購、營運(yùn)、物流、人力資源等方面分析沃爾瑪存在的具體問題，得出沃爾瑪本土化戰(zhàn)略的不足之處，并結(jié)合沃爾瑪在華發(fā)展存在的機(jī)遇，提出一些對策建議。

關(guān)鍵詞：跨國零售企業(yè)；沃爾瑪公司；經(jīng)營策略升級；本土化戰(zhàn)略

中圖分類號：F713.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2017年6月5日

一、引言

近年來，沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)出現(xiàn)關(guān)店風(fēng)潮，各大零售企業(yè)均進(jìn)入調(diào)整期。沃爾瑪多次在《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)排行榜中位列榜首，然而沃爾瑪在中國的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順。本文借助相關(guān)理論與資料，通過對沃爾瑪在華經(jīng)營具體問題進(jìn)行分析，從本土化角度提出一些沃爾瑪經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的思路。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）國外相關(guān)研究?？鐕髽I(yè)本土化戰(zhàn)略理論的國外研究?？鐕颈就粱膰庋芯枯^為豐富。海默用壟斷優(yōu)勢理論研究了跨國零售企業(yè)。首次將壟斷優(yōu)勢理論運(yùn)用于跨國公司對外投資方面。他認(rèn)為，公司在進(jìn)行跨國經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，需要擁有某種壟斷優(yōu)勢，才能贏得競爭。構(gòu)成壟斷優(yōu)勢的因素有：管理能力、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金實(shí)力、技術(shù)優(yōu)勢等。波特（1986）提出了競爭——協(xié)調(diào)理論。他認(rèn)為跨國公司的經(jīng)營活動(dòng)都是通過活動(dòng)的配置和協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)的。跨國公司國際經(jīng)營分為四個(gè)戰(zhàn)略組成部分：具備市場營銷以出口為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略、具備子公司之間互相協(xié)調(diào)的海外投資戰(zhàn)略、以國家為中心的戰(zhàn)略、純粹的全球戰(zhàn)略。從競爭的角度看，低成本和產(chǎn)品差異化是其主要優(yōu)勢。羅波莫蘭和約翰李森伯格（1998）提出“思考全球化，行動(dòng)本土化”。

對零售業(yè)跨國經(jīng)營的國外研究，這一方面研究較為豐富。Cho Hyun Jun（2002）以韓國企業(yè)為例，作為外國企業(yè)進(jìn)軍中國市場的案例分析，引出了中國企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略方案。Lee Sang Yoon（2005）研究了中國流通渠道方面的機(jī)構(gòu)和效率，提出了中國零售行業(yè)的競爭手段和發(fā)展方向，檢驗(yàn)了流通渠道政策的執(zhí)行情況。Kang Yong Moon（2006）研究了近代化之后中國流通市場開放的各個(gè)發(fā)展階段，提出了對韓國企業(yè)的建議，認(rèn)為這些企業(yè)應(yīng)該在充分利用比較優(yōu)勢，實(shí)行差異化戰(zhàn)略。

（二）國內(nèi)相關(guān)研究?？鐕髽I(yè)本土化戰(zhàn)略理論的國內(nèi)研究，這一方面的國內(nèi)研究較少。黃衛(wèi)平（2004）的研究分為宏觀和微觀兩個(gè)方面。宏觀：本土化是全球資源的配置以及要素合理配置的方式；微觀：本土化是一種資本有效擴(kuò)張的方式，界定方式為研發(fā)、采購、生產(chǎn)、人力資源的本土化。萬建強(qiáng)（2001）認(rèn)為本土化是從母國為本向所在國為本的轉(zhuǎn)變過程。

對零售業(yè)跨國經(jīng)營的國內(nèi)研究。王?。?008）提出，外資企業(yè)在華股權(quán)限制被取消后，出現(xiàn)了“獨(dú)資化”傾向。趙詩蘭（2005）認(rèn)為，外國企業(yè)在中國經(jīng)營狀況不好是因?yàn)樗麄兊母鞣N優(yōu)勢在國內(nèi)沒有發(fā)揮出來。汪旭暉（2006）全面解釋了零售的國際化動(dòng)因、行為與模式，系統(tǒng)構(gòu)建了跨國企業(yè)本土化戰(zhàn)略，以及政府和本土零售企業(yè)應(yīng)對體系。

以往的研究缺乏比較完整的理論體系和研究框架，忽略了職能角度的一些基本問題，如人力資源、營運(yùn)、物流、采購等。對公司的研究缺乏動(dòng)態(tài)化，只著重于當(dāng)前。對結(jié)合企業(yè)和行業(yè)的具體情況展開分析的文章較少，國內(nèi)的相關(guān)研究更是十分稀少。本文在上述研究的基礎(chǔ)上，從本土化角度出發(fā)，針對沃爾瑪在華經(jīng)營過程中存在的問題進(jìn)行研究。

三、沃爾瑪發(fā)展現(xiàn)狀

（一）沃爾瑪經(jīng)營基本情況。改革開放后，中國經(jīng)濟(jì)快速增長，成為跨國零售業(yè)發(fā)展的重要區(qū)域。加入WTO后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)一步加速。隨著各個(gè)新興國家的崛起，廣大發(fā)展中國家成為國際資本良好的投資選擇。然而，金融危機(jī)以來，全球經(jīng)濟(jì)下滑，消費(fèi)需求不斷萎縮。中國的社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長逐漸趨緩。（表1）

沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)近年來不斷加大投資規(guī)模，加快網(wǎng)點(diǎn)布局。在北京、上海等一線城市，市場已經(jīng)逐漸飽和。2016年，沃爾瑪新開店鋪達(dá)到24家，其中包含了3家山姆會(huì)員店，關(guān)閉店鋪13家。多年以來，沃爾瑪在華門店數(shù)穩(wěn)居外資超市第一名。但是沃爾瑪在不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時(shí)，并沒有有效整合相關(guān)店鋪。近年來，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額并沒有因?yàn)榻?jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而增多。從沃爾瑪?shù)牧闶劭傤~和市場份額的角度進(jìn)行分析：

首先，從沃爾瑪零售總額的角度來看。沃爾瑪從2010年到2011年處于加速發(fā)展階段，2011年到2012年發(fā)展逐漸緩慢，2012～2014年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展呈現(xiàn)出先降后升的趨勢，2014年以后沃爾瑪營業(yè)額不斷下降。（圖1）

其次，從沃爾瑪市場份額的角度來看。如圖2，在這里選取了2015年全球零售業(yè)在華門店數(shù)排行前七位企業(yè)中的六家作為一個(gè)總體（這六家企業(yè)分別為沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福、卜蜂蓮花、麥德龍、歐尚。樂天瑪特由于受到非經(jīng)濟(jì)因素影響過大而不予考慮）。圖2為沃爾瑪在這個(gè)總體中所占比例。（圖2）

2010～2012年，沃爾瑪門店在總體中的比例在加大，從2012年以后，沃爾瑪門店數(shù)在總體中的比例在減小。在全球經(jīng)濟(jì)衰退大背景下，中國零售業(yè)發(fā)展減速。近兩年，沃爾瑪營業(yè)額呈現(xiàn)下降趨勢，沃爾瑪在華門店所占比例也不斷減少。

（二）沃爾瑪在華經(jīng)營存在的問題。沃爾瑪多年榮登福布斯排行榜榜首，在世界范圍內(nèi)經(jīng)營業(yè)績相當(dāng)不錯(cuò)，取得了驕人的成績。然而在進(jìn)入中國后，由于其在經(jīng)營方面存在的一些問題，以及其本土化戰(zhàn)略不夠成功，導(dǎo)致一些問題的存在，經(jīng)營狀況不佳。近些年來，全球宏觀環(huán)境出現(xiàn)不斷惡化的趨勢，目前已經(jīng)從前端的制造業(yè)蔓延到末端的零售業(yè)，廣大一線城市市場已經(jīng)飽和，成本高、店鋪續(xù)租風(fēng)險(xiǎn)大；由于全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，中國國內(nèi)消費(fèi)疲軟，各大零售企業(yè)普遍出現(xiàn)銷售額增長減緩的現(xiàn)象；由于中國老齡化的加劇，可利用的勞動(dòng)力減少，企業(yè)成本上升；沃爾瑪面臨的競爭，已經(jīng)從同行業(yè)的競爭開始升級，各行各業(yè)的資本都涌入零售業(yè)，對于沃爾瑪?shù)氖袌龅匚辉斐蓻_擊，沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)有待更新。傳統(tǒng)的大賣場擁擠、環(huán)境嘈雜、等待時(shí)間長，這些缺點(diǎn)導(dǎo)致人們對于大賣場缺乏以往的興趣。在這里，對沃爾瑪在華經(jīng)營的自身問題進(jìn)行分析，從沃爾瑪?shù)牟少?、營運(yùn)、物流、人力資源四個(gè)方面，分別給出分析如下：

1、以降低成本為導(dǎo)向的采購模式水土不服。一直以來，沃爾瑪在美國所實(shí)行的低成本采購模式，移植到中國后并沒有起到很大作用。第一，幾年前，沃爾瑪中國區(qū)由陳耀昌主持，他將沃爾瑪?shù)暮芏嗖少彊?quán)利下放，造成部分門店成本高于家樂福等競爭對手；第二，與以家樂福為代表的大多數(shù)零售企業(yè)不同，沃爾瑪?shù)暮芏嚅T店不收進(jìn)場費(fèi)。由于沃爾瑪經(jīng)營中的種種問題，對于大多數(shù)品牌商來說，進(jìn)入沃爾瑪?shù)睦麧櫜⒉桓撸麄儗幵溉ミx擇其他企業(yè)，而沃爾瑪不收進(jìn)場費(fèi)，進(jìn)一步降低了收入；第三，沃爾瑪專有的信息系統(tǒng)可以大幅度降低成本，提高效率，然而這種信息系統(tǒng)推廣并不好，與當(dāng)?shù)丨h(huán)境融合度不高，這和中國的供應(yīng)商對于信息技術(shù)方面并不是很關(guān)心有很大關(guān)系；第四，統(tǒng)一采購有利于降低成本，導(dǎo)致沃爾瑪?shù)母鱾€(gè)門店商品采購沒有自主權(quán)，缺少整體的規(guī)劃。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)服務(wù)于公司的整個(gè)采購體系，沒有考慮到門店的特殊需要，這一方面比起以家樂福為代表的那些企業(yè)還有很大差距。

2、標(biāo)準(zhǔn)化的營運(yùn)流程無法適應(yīng)具體情況。首先，沃爾瑪?shù)臓I運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化而全面，在很多國家，運(yùn)用這套標(biāo)準(zhǔn)，可以在很大程度上有利于經(jīng)營。然而在中國，人們只關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格，較少關(guān)注營運(yùn)的優(yōu)劣，所以沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在中國很難發(fā)揮；其次，標(biāo)準(zhǔn)化的營運(yùn)流程不利于處理本土化特征強(qiáng)的各種事件，由于中國境內(nèi)食品安全等問題高發(fā)，為了使消費(fèi)者滿意，各大商家普遍采取了定期無條件退貨的服務(wù)，然而消費(fèi)者依然對商家缺乏信任，導(dǎo)致了很高的退貨率，不利于企業(yè)的經(jīng)營；再次，標(biāo)準(zhǔn)化的操作不符合中國國情。在中國，關(guān)系營銷是營銷的一個(gè)重要方面，沃爾瑪不夠重視這一方面的進(jìn)展。

3、先進(jìn)的物流模式不適合中國的發(fā)展階段。沃爾瑪?shù)奈锪黧w系十分先進(jìn)，但是這種體系在中國受到了種種限制，難以發(fā)揮作用。由于中國城市化尚未完成，人口聚集程度低，新開店鋪集中度較低、物流成本高、退貨率高，這些東西影響了沃爾瑪物流的發(fā)展。而且沃爾瑪無法在中國實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)優(yōu)勢。他的供應(yīng)商管理系統(tǒng)為英文系統(tǒng)，并不為供應(yīng)商所認(rèn)可，智能運(yùn)輸系統(tǒng)只在北上深地區(qū)使用，全球定位系統(tǒng)受到政策的限制。這些優(yōu)勢在中國很難發(fā)揮。

4、傳統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略不被認(rèn)可。近年來，整個(gè)零售行業(yè)不景氣，各個(gè)公司的人力資本的預(yù)算減少，導(dǎo)致人員大幅縮減，顧客服務(wù)、營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)回顧、定期盤點(diǎn)、清理倉庫、整理貨架等工作需要大量員工，而這很難得到滿足。而且沃爾瑪為了節(jié)省成本，只利用自身品牌吸引人才，而不用獵頭來尋找人才。找到合適的人才后，就又發(fā)現(xiàn)沃爾瑪引以為豪的績效體系和企業(yè)文化在中國很難操作。

可以看出，沃爾瑪存在的種種問題，都跟沃爾瑪不能很好地融入中國的營商環(huán)境有很大的關(guān)系。

四、沃爾瑪本土化轉(zhuǎn)型的機(jī)遇

根據(jù)海默提出的壟斷優(yōu)勢理論，分析沃爾瑪本土化轉(zhuǎn)型的機(jī)遇：

（一）技術(shù)領(lǐng)先，引領(lǐng)行業(yè)。沃爾瑪通過建立高效的配送中心，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，建立了先進(jìn)的配送系統(tǒng)，在經(jīng)營中極大地提高了配送能力；通過對沃爾瑪各個(gè)部門信息技術(shù)的優(yōu)化升級，采用最為先進(jìn)的系統(tǒng)，沃爾瑪建立了對各個(gè)門店的監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了與各個(gè)門店之間及時(shí)的上傳下達(dá)，總部和各門店之間成為了緊密聯(lián)系的統(tǒng)一整體；沃爾瑪采用先進(jìn)的發(fā)貨系統(tǒng)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膸齑婀芾?，使得成本大幅度降低，產(chǎn)品種類更加齊全，真正做到了“天天平價(jià)”，為市場的開拓提供了成本優(yōu)勢。

（二）管理科學(xué)，運(yùn)作順利。海默認(rèn)為沃爾瑪具有非常高效的組織結(jié)構(gòu)和訓(xùn)練有素且經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員，沃爾瑪通過同步衛(wèi)星了解各個(gè)地區(qū)和門店的經(jīng)營管理狀況，通過詳細(xì)分析，及時(shí)發(fā)出正確的指令；通過員工的管理，沃爾瑪對員工進(jìn)行一系列基礎(chǔ)培訓(xùn)，提升員工工作能力，并通過特有的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)對所有員工進(jìn)行培訓(xùn)。借助這些管理方面的優(yōu)勢，沃爾瑪建立了效率很高的庫存系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，進(jìn)一步提高效率，降低成本，使沃爾瑪成為一個(gè)管理先進(jìn)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。

（三）資金雄厚，融資便利。沃爾瑪在世界五百強(qiáng)企業(yè)中名列前茅多年來經(jīng)營較為順利，積累了雄厚的資金，加上零售行業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度快，使沃爾瑪可以調(diào)動(dòng)的資金數(shù)量龐大。此外，憑借其在行業(yè)中的優(yōu)勢地位和多年來建立的信譽(yù)，融資能力十分強(qiáng)大，可以借助銀行以及其他各種渠道的資金來迅速擴(kuò)大規(guī)模、完善經(jīng)營水平、提高服務(wù)質(zhì)量、樹立好的品牌，同時(shí)利用品牌的建立促進(jìn)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展。

（四）規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本。沃爾瑪作為一個(gè)在很多國家具有分公司的企業(yè)，可以利用其巨大的規(guī)模，進(jìn)行大規(guī)模統(tǒng)一采購，利用這一優(yōu)勢，沃爾瑪可以分?jǐn)倧V告、物流、管理費(fèi)用，以達(dá)到降低成本的目的；另一方面，沃爾瑪在全球范圍內(nèi)采購，可以充分利用全球資源，利用跟一些生產(chǎn)商達(dá)成的世界性采購協(xié)議，獲得物美價(jià)廉的商品。而這些優(yōu)勢，對于其他各種小公司來說，是不可能達(dá)到的，這正是沃爾瑪在經(jīng)營過程中需要充分利用的。

沃爾瑪在華本土化轉(zhuǎn)型的機(jī)遇在于它具有一套成熟的營運(yùn)體系，這為沃爾瑪在華經(jīng)營提供了一些相對成熟的思路。

五、沃爾瑪本土化轉(zhuǎn)型策略

由于沃爾瑪在華經(jīng)營的種種問題跟沃爾瑪不能很好融入中國的營商環(huán)境有一定關(guān)系，本章以沃爾瑪本土化轉(zhuǎn)型為角度，從沃爾瑪在華經(jīng)營的采購、營運(yùn)、物流、人力資源等方面提供思路。

（一）兼顧總部與門店的采購方案。根據(jù)沃爾瑪采購方面出現(xiàn)的問題，既要從總體出發(fā)統(tǒng)一規(guī)劃，也要兼顧門店的采購，兩方面缺一不可；對于常見的商品采取統(tǒng)一采購模式，門店保留建議權(quán)；特色商品最好由當(dāng)?shù)夭少?，將定價(jià)權(quán)、進(jìn)場權(quán)、陳列權(quán)、促銷談判權(quán)等權(quán)力下放；只有這樣，才能充分調(diào)動(dòng)各方面積極性，最大限度地利用資源，起到節(jié)約成本、提高經(jīng)營效率的作用，同時(shí)建立約束機(jī)制，防止門店脫離總部監(jiān)管而出現(xiàn)腐敗、各自為陣等問題。同時(shí)，沃爾瑪總部應(yīng)鼓勵(lì)各門店充分發(fā)揮自己市場一線的信息優(yōu)勢，充分調(diào)動(dòng)自身主觀能動(dòng)性，積極與總部溝通，實(shí)行既有利于總部統(tǒng)一戰(zhàn)略，又符合市場實(shí)際的采購方案，進(jìn)一步完善沃爾瑪采購方案本土化升級。

（二）提供個(gè)性化服務(wù)的營運(yùn)方案。開發(fā)定制產(chǎn)品和服務(wù)，是沃爾瑪本土化轉(zhuǎn)型的必由之路，有很多可以實(shí)際操作的方法。例如提供會(huì)員服務(wù)、專人導(dǎo)購等，進(jìn)行全而精的特色產(chǎn)品開發(fā)，加強(qiáng)會(huì)員服務(wù)，除了山姆會(huì)員店以外，所有的門店都應(yīng)該提供會(huì)員服務(wù)；不能認(rèn)為只有山姆會(huì)員店才能有會(huì)員服務(wù)，要加強(qiáng)創(chuàng)新、拓寬思路，進(jìn)行類似的創(chuàng)新。同時(shí)，要發(fā)展符合社會(huì)發(fā)展潮流的營運(yùn)模式，進(jìn)行綠色轉(zhuǎn)型，節(jié)能減排，降低成本；加強(qiáng)電子商務(wù)的應(yīng)用，減緩擴(kuò)張步伐，對現(xiàn)有門店進(jìn)行全方位的整合。

（三）符合現(xiàn)狀的物流方案。物流方面要將多種物流模式相結(jié)合，總體上利用配送中心，供應(yīng)商配送部分商品。總部負(fù)責(zé)常規(guī)商品，供應(yīng)商負(fù)責(zé)特殊商品。電子商務(wù)的興起是近年來中國發(fā)生的一件大事，充分利用電子商務(wù)發(fā)展新業(yè)態(tài)是沃爾瑪?shù)谋亟?jīng)之路。通過與主要電子商務(wù)平臺(tái)合作，使沃爾瑪充分利用互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行網(wǎng)上運(yùn)作，使物流與“互聯(lián)網(wǎng)+”相結(jié)合，走出一條符合電子商務(wù)時(shí)代的新道路。

（四）全新的人力資源方案。培育以人為本的企業(yè)文化，加強(qiáng)對員工的關(guān)心，每年的員工滿意度調(diào)查不能流于形式，要實(shí)行真正有利于員工和公司協(xié)同發(fā)展的企業(yè)文化，提高員工待遇，因?yàn)榇鍪俏瞬诺闹匾蛩?。?dāng)然，還要通過各種各樣的渠道吸引人才，通過提高工資吸引人才，對人才進(jìn)行各種培訓(xùn)，提升員工工作能力，同時(shí)要進(jìn)一步提升品牌形象，利用品牌的吸引力進(jìn)一步完善人才結(jié)構(gòu)。

通過這些措施，沃爾瑪可以更好地融入中國的營商環(huán)境，充分利用自身優(yōu)勢，克服自身存在的不足，對于沃爾瑪進(jìn)一步的發(fā)展具有重要的推進(jìn)作用，有利于沃爾瑪在華經(jīng)營的進(jìn)一步發(fā)展。

綜上所述，沃爾瑪?shù)谋就粱D(zhuǎn)型是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要途徑，只有很好地融入中國的營商環(huán)境，利用中國的各種優(yōu)勢，采用適合中國消費(fèi)者的經(jīng)營模式，沃爾瑪才會(huì)翻開嶄新的篇章。

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