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        關(guān)于企業(yè)預(yù)算管控三步走的探討

        2017-09-01 06:49:00陳茜
        財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2017年15期
        關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)部門管控費(fèi)用

        陳茜

        摘要:預(yù)算管理已成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理手段,預(yù)算管理的重要性不言而喻。因此如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段,做好預(yù)算管控工作,顯得尤為重要。本文將針對(duì)企業(yè)的不同階段,探討預(yù)算管控重點(diǎn)。

        關(guān)鍵詞:預(yù)算管控;不同階段;弱化預(yù)算績(jī)效考核;業(yè)務(wù)計(jì)劃到財(cái)務(wù)報(bào)表的轉(zhuǎn)換;創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理模式;激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造

        預(yù)算管理已成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理手段,預(yù)算管理的重要性不言而喻。因此如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段,做好預(yù)管控理工作,顯得尤為重要。本文將針對(duì)企業(yè)的不同階段,探討預(yù)算管控重點(diǎn)。

        一、企業(yè)剛成立階段

        企業(yè)剛成立階段,一般情況下組織機(jī)構(gòu)及部門人員相對(duì)較為簡(jiǎn)單,一切基本需要從“0”開始。

        此階段最重要:1、解決預(yù)算管理的“有無”問題,搭建預(yù)算管理體系是重中之重。2、結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃及長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo),科學(xué)的選擇合適的預(yù)算編制方法。預(yù)算根據(jù)公司性質(zhì)及規(guī)模不同,一般可以選取固定預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算等方法進(jìn)行編制,這幾種預(yù)算編制方式各有優(yōu)缺點(diǎn),例如:固定費(fèi)用預(yù)算,優(yōu)點(diǎn):編制簡(jiǎn)單、易操作,缺點(diǎn):一旦業(yè)務(wù)水平有所變化、對(duì)業(yè)務(wù)部門不易于考核;增量預(yù)算,和固定費(fèi)用預(yù)算一樣,編制較為簡(jiǎn)單,缺點(diǎn):以過去的成本費(fèi)用為基準(zhǔn),沒有深挖其合理性,可能造成預(yù)算浪費(fèi)或年底突擊花錢的情況;零基預(yù)算,優(yōu)點(diǎn):一切費(fèi)用從零開始,重新審視各項(xiàng)費(fèi)用支出是否合理,最大程度減少浪費(fèi);缺點(diǎn):耗費(fèi)較大精力,對(duì)公司出現(xiàn)的新的業(yè)務(wù),無法制定出合理的預(yù)算。因此若是生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)單一、管理部門小于5個(gè)的公司,例如小型外協(xié)加工企業(yè),可選擇固定預(yù)算結(jié)合彈性預(yù)算方式編制;若是生產(chǎn)加工工序較多,集研發(fā)、生產(chǎn)于一體、管理部門超過5個(gè)的公司,例如生產(chǎn)加工企業(yè),初期可選擇零基預(yù)算結(jié)合彈性預(yù)算方式編制。后期有一定編制基礎(chǔ)后,可選擇固定預(yù)算結(jié)合彈性預(yù)算方式編制。3、加強(qiáng)預(yù)算管理部門與業(yè)務(wù)部門“磨合”,弱化預(yù)算相關(guān)績(jī)效考核制度。預(yù)算編制時(shí)建議財(cái)務(wù)部與各部門負(fù)責(zé)人及部門核心骨干人員共同完成,一方面預(yù)算管理部門人員可以更多的了解業(yè)務(wù),為之后預(yù)算管控打基礎(chǔ),另一方面也可培養(yǎng)各部門建立預(yù)算管控的意識(shí),縮短預(yù)算管理部門與業(yè)務(wù)部門的“磨合期”。另外明確的預(yù)算考核制度可能使得業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人更關(guān)注考核的內(nèi)容,而非將重點(diǎn)落在業(yè)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成情況,實(shí)際執(zhí)行結(jié)果可能適得其反。因此建議前期弱化預(yù)算考核制度,引導(dǎo)預(yù)算管理部門人員多溝通,了解業(yè)務(wù),從編制預(yù)算到預(yù)算執(zhí)行,全流程跟蹤;業(yè)務(wù)部門充分了解公司經(jīng)營(yíng)理念與經(jīng)營(yíng)目標(biāo),理解并參與預(yù)算管理。

        二、企業(yè)處于成長(zhǎng)階段

        經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)后,特別是處于成長(zhǎng)期的公司,組織機(jī)構(gòu)及部門人員將會(huì)迅速擴(kuò)張,這時(shí)在傳統(tǒng)的編制預(yù)算過程中的問題將會(huì)暴露并凸顯。譬如:1.各業(yè)務(wù)部門因不清楚“大盤子”,難免都會(huì)盡量搶占資源,搶權(quán)利。2.預(yù)算管理部門因不清楚業(yè)務(wù)部門哪些支出是合理的,常常與業(yè)務(wù)部門陷入“博弈”的過程。此“博弈”的過程,預(yù)算管理部門若處理的不好,還會(huì)成為眾矢之的。而結(jié)果往往是“會(huì)哭的孩子有奶吃”,誰哭的最厲害,權(quán)利更大,誰爭(zhēng)取的資源更多。3.業(yè)務(wù)部門強(qiáng)調(diào)自己部門來年的支出為必要支出,大多從“我有多少錢,就干多少事”的角度考慮問題。造成一些重要的事情因沒有預(yù)算而被推遲甚至取消,或因預(yù)算不足開展效果不如預(yù)期,而有些相對(duì)次要的事情因預(yù)算充裕在年底突擊花錢,造成資源安排不合理。若有了前期預(yù)算管理的準(zhǔn)備,預(yù)算管理部門與業(yè)務(wù)部門“磨合”的更加順暢,預(yù)算管理的實(shí)施較傳統(tǒng)的情況,將會(huì)減少很大的阻力。

        此階段的重點(diǎn):1.加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)層與執(zhí)行層溝通,提高公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、長(zhǎng)期、短期目標(biāo)與各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算資源契合度,也就是以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)配置資源。例如今年公司重點(diǎn)是開拓市場(chǎng),自然將分配更多的資源到市場(chǎng)部,只有提升業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算資源契合度,同時(shí)加強(qiáng)溝通,“搶資源”、“搶權(quán)利”、“博弈”的局面將會(huì)大大減少。

        2.合理設(shè)計(jì),優(yōu)化固化預(yù)算編制方法。將“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)配置資源”的理論接地氣;減少“搶資源”、“搶權(quán)利”、“博弈”的局面,另一個(gè)很重要的橋梁在于科學(xué)設(shè)計(jì)并固化一套預(yù)算編制流程。傳統(tǒng)的預(yù)算都是管錢,筆者認(rèn)為較為科學(xué)的方法在于管“事”的同時(shí)管好“錢”。將“事”梳理成業(yè)務(wù)計(jì)劃,分解到管理流程層級(jí),把“錢”與“事”結(jié)合,有益于預(yù)算管理,同時(shí)有效避免公司規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃兩張皮現(xiàn)象。落實(shí)到編制預(yù)算上,將預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩部分。所謂固定費(fèi)用預(yù)算,即公司“開門費(fèi)”,不論是否銷售產(chǎn)品都將支付的費(fèi)用。例如固定人工成本、稅費(fèi)(房產(chǎn)稅、土地稅等)、各部門日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用等。例如人力資源部門固定業(yè)務(wù)大致分為招聘、培訓(xùn)、日常管理三個(gè)業(yè)務(wù)模塊。各個(gè)模塊進(jìn)一步分解落實(shí)到“事”上,同時(shí)根據(jù)財(cái)務(wù)的要求將業(yè)務(wù)模塊按會(huì)計(jì)科目進(jìn)行歸集,最后完成從業(yè)務(wù)計(jì)劃到財(cái)務(wù)報(bào)表的轉(zhuǎn)換。例如:(見表1)

        相比于按照傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式:人力資源部門差旅費(fèi)4000元,會(huì)議費(fèi)4000元,咨詢費(fèi)200元,這樣既能直觀的反應(yīng)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)模塊,也便于審核是否公司規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃脫離,同時(shí)將部門的業(yè)務(wù)與預(yù)算相結(jié)合,做到預(yù)算科目和工作事項(xiàng)的“有效映射”,也可直觀反應(yīng)預(yù)算的合理性。

        所謂彈性費(fèi)用預(yù)算,即這類預(yù)算既可能是根據(jù)公司發(fā)展所處階段不同,因戰(zhàn)略導(dǎo)向變化而變化,同時(shí)也可能因公司經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)行情的不確定而變動(dòng)。例如研發(fā)預(yù)算,每年根據(jù)公司戰(zhàn)略對(duì)新技術(shù)的投入比重及上一年經(jīng)營(yíng)情況,確定研發(fā)費(fèi)用預(yù)算。譬如華為近幾年,在研發(fā)費(fèi)用預(yù)算上的投入基本是營(yíng)業(yè)額的10%左右;原材料采購(gòu)預(yù)算因次年產(chǎn)品銷量的高低影響,也會(huì)成一定比例增加或減少;市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算,根據(jù)公司競(jìng)爭(zhēng)策略及所處市場(chǎng)地位,是加大對(duì)市場(chǎng)的資源配置,搶市場(chǎng),還是市場(chǎng)容量趨于飽和,降低市場(chǎng)費(fèi)用;這類費(fèi)用不同于固定費(fèi)用預(yù)算,是根據(jù)策略不同而彈性可變的,此類預(yù)算關(guān)鍵在于制定的標(biāo)準(zhǔn),可參考近幾年相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)際支出占比,也可參考行業(yè)比例。例如不同行業(yè)的公司,研發(fā)費(fèi)用預(yù)算占營(yíng)業(yè)額的3%-10%、市場(chǎng)費(fèi)用根據(jù)回款額度的5%-10%、原材料采購(gòu)根據(jù)銷售收入的8%-15%。

        此階段進(jìn)一步科學(xué)合理的設(shè)計(jì)并固化預(yù)算編制流程,將“錢”和“事”結(jié)合,真正落實(shí)預(yù)算的資源配置作用,同時(shí)有利于培養(yǎng)部門負(fù)責(zé)人對(duì)計(jì)劃及預(yù)算的把控能力,有效避免資源安排不合理,大家推諉扯皮的現(xiàn)象。

        3.需將績(jī)效考核計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算掛鉤,在此過程階段不斷優(yōu)化考核指標(biāo),使結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)公正考核、有效激勵(lì)。

        三、公司處于成熟階段

        公司產(chǎn)品逐步趨于成熟,業(yè)務(wù)走向正軌后,在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)需側(cè)重“人”、“財(cái)”、“事”、“權(quán)”協(xié)調(diào)統(tǒng)一。此階段可考慮創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理模式,將各業(yè)務(wù)部門公司化,內(nèi)部?jī)r(jià)格市場(chǎng)化。將公司經(jīng)營(yíng)層看作集團(tuán)公司,各部門看作子公司,在集團(tuán)公司戰(zhàn)略框架下,細(xì)化各子公司贏利點(diǎn)。在收付實(shí)現(xiàn)制的基礎(chǔ)上,按照公司結(jié)余制進(jìn)行考核。既賦予各部門負(fù)責(zé)人更大的權(quán)利和義務(wù),降低公司整體管理難度;同時(shí)鼓勵(lì)大家多勞多得,提高員工積極性;將“人”、“財(cái)”、“事”“權(quán)”有機(jī)協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來,真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人雙贏。

        此階段重點(diǎn):1、高層管理人員參與和支持前提。當(dāng)方案出現(xiàn)分歧,需要拍板的時(shí)候,仰仗總經(jīng)理、董事會(huì),由統(tǒng)籌全局者根據(jù)公司戰(zhàn)略安排資源分配;決定做什么,不做什么;優(yōu)先做什么,延后做什么,怎么做,誰來做是成功的必要保證。2、前期核算是基礎(chǔ);業(yè)務(wù)人才隊(duì)伍培養(yǎng)是核心,在此基礎(chǔ)上,搭建各業(yè)務(wù)模塊“獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧”模式更可能獲得成功。3、激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而非績(jī)效考核。將工作事項(xiàng)量化,收入指標(biāo)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單化,內(nèi)部?jī)r(jià)格市場(chǎng)化,考核機(jī)制彈性化。在不改變?cè)械墓ぷ髁壳疤嵯?,以“支出?“收入”的原則,同時(shí)參考市場(chǎng)價(jià)、行業(yè)價(jià)格,合理制定各公司內(nèi)部?jī)r(jià)格。年底“收—支=結(jié)余”,結(jié)余>0,子公司按比例提成;結(jié)余<0,有相應(yīng)考核措施;這樣讓預(yù)算管理更加彈性化。另外收入指標(biāo)設(shè)計(jì)盡量簡(jiǎn)單易行。市場(chǎng)公司可以產(chǎn)品回款乘以比例作為收入來源;制造公司各工序,可按照產(chǎn)值乘以比例作為收入來源;研發(fā)公司以國(guó)家級(jí)、省級(jí)課題以及內(nèi)部立項(xiàng)項(xiàng)目作為收入來源。例如財(cái)務(wù)公司的“收支結(jié)余表”如下:(見表2)

        按照以原工作量為基礎(chǔ),以收支相等為前提,測(cè)算并制定的內(nèi)部?jī)r(jià)格的基礎(chǔ)上,財(cái)務(wù)公司年末結(jié)余28239元,一定程度上反映了財(cái)務(wù)公司為公司創(chuàng)造了更大的價(jià)值,按比例提成給財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)人及員工,體現(xiàn)出多勞多得,更大的調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人雙贏。

        (作者單位:正大能源發(fā)展(中國(guó))有限公司)

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