陳茜

摘要：預(yù)算管理已成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理手段，預(yù)算管理的重要性不言而喻。因此如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，做好預(yù)算管控工作，顯得尤為重要。本文將針對(duì)企業(yè)的不同階段，探討預(yù)算管控重點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管控;不同階段;弱化預(yù)算績(jī)效考核;業(yè)務(wù)計(jì)劃到財(cái)務(wù)報(bào)表的轉(zhuǎn)換;創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理模式;激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造

預(yù)算管理已成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理手段，預(yù)算管理的重要性不言而喻。因此如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，做好預(yù)管控理工作，顯得尤為重要。本文將針對(duì)企業(yè)的不同階段，探討預(yù)算管控重點(diǎn)。

一、企業(yè)剛成立階段

企業(yè)剛成立階段，一般情況下組織機(jī)構(gòu)及部門(mén)人員相對(duì)較為簡(jiǎn)單，一切基本需要從“0”開(kāi)始。

此階段最重要：1、解決預(yù)算管理的“有無(wú)”問(wèn)題，搭建預(yù)算管理體系是重中之重。2、結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃及長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，科學(xué)的選擇合適的預(yù)算編制方法。預(yù)算根據(jù)公司性質(zhì)及規(guī)模不同，一般可以選取固定預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算等方法進(jìn)行編制，這幾種預(yù)算編制方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，例如：固定費(fèi)用預(yù)算，優(yōu)點(diǎn)：編制簡(jiǎn)單、易操作，缺點(diǎn)：一旦業(yè)務(wù)水平有所變化、對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)不易于考核;增量預(yù)算，和固定費(fèi)用預(yù)算一樣，編制較為簡(jiǎn)單，缺點(diǎn)：以過(guò)去的成本費(fèi)用為基準(zhǔn)，沒(méi)有深挖其合理性，可能造成預(yù)算浪費(fèi)或年底突擊花錢(qián)的情況;零基預(yù)算，優(yōu)點(diǎn)：一切費(fèi)用從零開(kāi)始，重新審視各項(xiàng)費(fèi)用支出是否合理，最大程度減少浪費(fèi);缺點(diǎn)：耗費(fèi)較大精力，對(duì)公司出現(xiàn)的新的業(yè)務(wù)，無(wú)法制定出合理的預(yù)算。因此若是生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)單一、管理部門(mén)小于5個(gè)的公司，例如小型外協(xié)加工企業(yè)，可選擇固定預(yù)算結(jié)合彈性預(yù)算方式編制;若是生產(chǎn)加工工序較多，集研發(fā)、生產(chǎn)于一體、管理部門(mén)超過(guò)5個(gè)的公司，例如生產(chǎn)加工企業(yè)，初期可選擇零基預(yù)算結(jié)合彈性預(yù)算方式編制。后期有一定編制基礎(chǔ)后，可選擇固定預(yù)算結(jié)合彈性預(yù)算方式編制。3、加強(qiáng)預(yù)算管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)“磨合”，弱化預(yù)算相關(guān)績(jī)效考核制度。預(yù)算編制時(shí)建議財(cái)務(wù)部與各部門(mén)負(fù)責(zé)人及部門(mén)核心骨干人員共同完成，一方面預(yù)算管理部門(mén)人員可以更多的了解業(yè)務(wù)，為之后預(yù)算管控打基礎(chǔ)，另一方面也可培養(yǎng)各部門(mén)建立預(yù)算管控的意識(shí)，縮短預(yù)算管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的“磨合期”。另外明確的預(yù)算考核制度可能使得業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人更關(guān)注考核的內(nèi)容，而非將重點(diǎn)落在業(yè)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成情況，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果可能適得其反。因此建議前期弱化預(yù)算考核制度，引導(dǎo)預(yù)算管理部門(mén)人員多溝通，了解業(yè)務(wù)，從編制預(yù)算到預(yù)算執(zhí)行，全流程跟蹤;業(yè)務(wù)部門(mén)充分了解公司經(jīng)營(yíng)理念與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，理解并參與預(yù)算管理。

二、企業(yè)處于成長(zhǎng)階段

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)后，特別是處于成長(zhǎng)期的公司，組織機(jī)構(gòu)及部門(mén)人員將會(huì)迅速擴(kuò)張，這時(shí)在傳統(tǒng)的編制預(yù)算過(guò)程中的問(wèn)題將會(huì)暴露并凸顯。譬如：1.各業(yè)務(wù)部門(mén)因不清楚“大盤(pán)子”，難免都會(huì)盡量搶占資源，搶權(quán)利。2.預(yù)算管理部門(mén)因不清楚業(yè)務(wù)部門(mén)哪些支出是合理的，常常與業(yè)務(wù)部門(mén)陷入“博弈”的過(guò)程。此“博弈”的過(guò)程，預(yù)算管理部門(mén)若處理的不好，還會(huì)成為眾矢之的。而結(jié)果往往是“會(huì)哭的孩子有奶吃”，誰(shuí)哭的最厲害，權(quán)利更大，誰(shuí)爭(zhēng)取的資源更多。3.業(yè)務(wù)部門(mén)強(qiáng)調(diào)自己部門(mén)來(lái)年的支出為必要支出，大多從“我有多少錢(qián)，就干多少事”的角度考慮問(wèn)題。造成一些重要的事情因沒(méi)有預(yù)算而被推遲甚至取消，或因預(yù)算不足開(kāi)展效果不如預(yù)期，而有些相對(duì)次要的事情因預(yù)算充裕在年底突擊花錢(qián)，造成資源安排不合理。若有了前期預(yù)算管理的準(zhǔn)備，預(yù)算管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)“磨合”的更加順暢，預(yù)算管理的實(shí)施較傳統(tǒng)的情況，將會(huì)減少很大的阻力。

此階段的重點(diǎn)：1.加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)層與執(zhí)行層溝通，提高公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、長(zhǎng)期、短期目標(biāo)與各部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算資源契合度，也就是以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)配置資源。例如今年公司重點(diǎn)是開(kāi)拓市場(chǎng)，自然將分配更多的資源到市場(chǎng)部，只有提升業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算資源契合度，同時(shí)加強(qiáng)溝通，“搶資源”、“搶權(quán)利”、“博弈”的局面將會(huì)大大減少。

2.合理設(shè)計(jì)，優(yōu)化固化預(yù)算編制方法。將“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)配置資源”的理論接地氣;減少“搶資源”、“搶權(quán)利”、“博弈”的局面，另一個(gè)很重要的橋梁在于科學(xué)設(shè)計(jì)并固化一套預(yù)算編制流程。傳統(tǒng)的預(yù)算都是管錢(qián)，筆者認(rèn)為較為科學(xué)的方法在于管“事”的同時(shí)管好“錢(qián)”。將“事”梳理成業(yè)務(wù)計(jì)劃，分解到管理流程層級(jí)，把“錢(qián)”與“事”結(jié)合，有益于預(yù)算管理，同時(shí)有效避免公司規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃兩張皮現(xiàn)象。落實(shí)到編制預(yù)算上，將預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩部分。所謂固定費(fèi)用預(yù)算，即公司“開(kāi)門(mén)費(fèi)”，不論是否銷售產(chǎn)品都將支付的費(fèi)用。例如固定人工成本、稅費(fèi)（房產(chǎn)稅、土地稅等）、各部門(mén)日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用等。例如人力資源部門(mén)固定業(yè)務(wù)大致分為招聘、培訓(xùn)、日常管理三個(gè)業(yè)務(wù)模塊。各個(gè)模塊進(jìn)一步分解落實(shí)到“事”上，同時(shí)根據(jù)財(cái)務(wù)的要求將業(yè)務(wù)模塊按會(huì)計(jì)科目進(jìn)行歸集，最后完成從業(yè)務(wù)計(jì)劃到財(cái)務(wù)報(bào)表的轉(zhuǎn)換。例如：（見(jiàn)表1）

相比于按照傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式：人力資源部門(mén)差旅費(fèi)4000元，會(huì)議費(fèi)4000元，咨詢費(fèi)200元，這樣既能直觀的反應(yīng)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)模塊，也便于審核是否公司規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃脫離，同時(shí)將部門(mén)的業(yè)務(wù)與預(yù)算相結(jié)合，做到預(yù)算科目和工作事項(xiàng)的“有效映射”，也可直觀反應(yīng)預(yù)算的合理性。

所謂彈性費(fèi)用預(yù)算，即這類預(yù)算既可能是根據(jù)公司發(fā)展所處階段不同，因戰(zhàn)略導(dǎo)向變化而變化，同時(shí)也可能因公司經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)行情的不確定而變動(dòng)。例如研發(fā)預(yù)算，每年根據(jù)公司戰(zhàn)略對(duì)新技術(shù)的投入比重及上一年經(jīng)營(yíng)情況，確定研發(fā)費(fèi)用預(yù)算。譬如華為近幾年，在研發(fā)費(fèi)用預(yù)算上的投入基本是營(yíng)業(yè)額的10%左右;原材料采購(gòu)預(yù)算因次年產(chǎn)品銷量的高低影響，也會(huì)成一定比例增加或減少;市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)公司競(jìng)爭(zhēng)策略及所處市場(chǎng)地位，是加大對(duì)市場(chǎng)的資源配置，搶市場(chǎng)，還是市場(chǎng)容量趨于飽和，降低市場(chǎng)費(fèi)用;這類費(fèi)用不同于固定費(fèi)用預(yù)算，是根據(jù)策略不同而彈性可變的，此類預(yù)算關(guān)鍵在于制定的標(biāo)準(zhǔn)，可參考近幾年相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)際支出占比，也可參考行業(yè)比例。例如不同行業(yè)的公司，研發(fā)費(fèi)用預(yù)算占營(yíng)業(yè)額的3%-10%、市場(chǎng)費(fèi)用根據(jù)回款額度的5%-10%、原材料采購(gòu)根據(jù)銷售收入的8%-15%。

此階段進(jìn)一步科學(xué)合理的設(shè)計(jì)并固化預(yù)算編制流程，將“錢(qián)”和“事”結(jié)合，真正落實(shí)預(yù)算的資源配置作用，同時(shí)有利于培養(yǎng)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)計(jì)劃及預(yù)算的把控能力，有效避免資源安排不合理，大家推諉扯皮的現(xiàn)象。

3.需將績(jī)效考核計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算掛鉤，在此過(guò)程階段不斷優(yōu)化考核指標(biāo)，使結(jié)果性指標(biāo)與過(guò)程性指標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)公正考核、有效激勵(lì)。

三、公司處于成熟階段

公司產(chǎn)品逐步趨于成熟，業(yè)務(wù)走向正軌后，在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)需側(cè)重“人”、“財(cái)”、“事”、“權(quán)”協(xié)調(diào)統(tǒng)一。此階段可考慮創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理模式，將各業(yè)務(wù)部門(mén)公司化，內(nèi)部?jī)r(jià)格市場(chǎng)化。將公司經(jīng)營(yíng)層看作集團(tuán)公司，各部門(mén)看作子公司，在集團(tuán)公司戰(zhàn)略框架下，細(xì)化各子公司贏利點(diǎn)。在收付實(shí)現(xiàn)制的基礎(chǔ)上，按照公司結(jié)余制進(jìn)行考核。既賦予各部門(mén)負(fù)責(zé)人更大的權(quán)利和義務(wù)，降低公司整體管理難度;同時(shí)鼓勵(lì)大家多勞多得，提高員工積極性;將“人”、“財(cái)”、“事”“權(quán)”有機(jī)協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人雙贏。

此階段重點(diǎn)：1、高層管理人員參與和支持前提。當(dāng)方案出現(xiàn)分歧，需要拍板的時(shí)候，仰仗總經(jīng)理、董事會(huì)，由統(tǒng)籌全局者根據(jù)公司戰(zhàn)略安排資源分配;決定做什么，不做什么;優(yōu)先做什么，延后做什么，怎么做，誰(shuí)來(lái)做是成功的必要保證。2、前期核算是基礎(chǔ);業(yè)務(wù)人才隊(duì)伍培養(yǎng)是核心，在此基礎(chǔ)上，搭建各業(yè)務(wù)模塊“獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧”模式更可能獲得成功。3、激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而非績(jī)效考核。將工作事項(xiàng)量化，收入指標(biāo)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單化，內(nèi)部?jī)r(jià)格市場(chǎng)化，考核機(jī)制彈性化。在不改變?cè)械墓ぷ髁壳疤嵯拢浴爸С觥?“收入”的原則，同時(shí)參考市場(chǎng)價(jià)、行業(yè)價(jià)格，合理制定各公司內(nèi)部?jī)r(jià)格。年底“收—支=結(jié)余”，結(jié)余>0，子公司按比例提成;結(jié)余<0，有相應(yīng)考核措施;這樣讓預(yù)算管理更加彈性化。另外收入指標(biāo)設(shè)計(jì)盡量簡(jiǎn)單易行。市場(chǎng)公司可以產(chǎn)品回款乘以比例作為收入來(lái)源;制造公司各工序，可按照產(chǎn)值乘以比例作為收入來(lái)源;研發(fā)公司以國(guó)家級(jí)、省級(jí)課題以及內(nèi)部立項(xiàng)項(xiàng)目作為收入來(lái)源。例如財(cái)務(wù)公司的“收支結(jié)余表”如下：（見(jiàn)表2）

按照以原工作量為基礎(chǔ)，以收支相等為前提，測(cè)算并制定的內(nèi)部?jī)r(jià)格的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)公司年末結(jié)余28239元，一定程度上反映了財(cái)務(wù)公司為公司創(chuàng)造了更大的價(jià)值，按比例提成給財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)人及員工，體現(xiàn)出多勞多得，更大的調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人雙贏。

（作者單位：正大能源發(fā)展（中國(guó)）有限公司）