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        構建決策認知體系!

        2017-08-31 17:50:15傅盛
        經理人 2017年8期
        關鍵詞:關鍵技能體系

        傅盛

        互聯(lián)網沒有任何壁壘,除了認知之外,就是思維模式的差異。

        互聯(lián)網對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊是摧枯拉朽。比如出租車司機把出租車交給公司,不交份子錢了,直接加入滴滴、Uber,這就叫摧枯拉朽。這種認知一旦有差別以后,就形成了時間的差距,就變成了制高點,更多的資源迅速積累。

        認知的三劑解藥

        到底怎么定義認知?相對認知,技能為什么可量化?

        我認為,技能就是回字的四種寫法,是一種知識的熟練掌握。再直白點,技能就是背了唐詩三百首,背了圓周率后50位或背一個微積分方程,然后來回做題。

        技能的熟練掌握,當然重要。甚或,掌握一種獲得熟練技能的方法,也可能是一種認知。但,技能最終仍是一種線性映射。如同程序里的函數(shù),輸入A,就產生B。一旦學到了,就變成簡單的模式化。

        本質上,整個中國教育就是技能教育。發(fā)一張答題卡,誰填得好,誰就優(yōu)秀。它是一種封閉條件下的技能組合。

        而認知是什么呢?認知是基于一個綜合情況而做出的一個精準判斷。什么叫綜合情況?就是復雜情況下,做了超出常人的不一樣的判斷。從這個維度看,技能本質是一個封閉式問題,而認知更多是一個開放式問題。

        作為一個創(chuàng)業(yè)者、職場人士來說,怎么調整、升級自己的認知?

        把一件事情轉化成行動,難度之大。認知到行動,中間有巨大損耗。我給認知升級開了三劑解藥:

        解藥一:堅信大趨勢。想法要立刻轉化為行動。堅信大趨勢,堅信這家公司的各種認知決定。不要簡單的批判,一定要相信那些行業(yè)領頭人。他們拿到的信息肯定比你多,處理信息的能力比你強,他們的認知不是現(xiàn)階段的你所能趕得上的。不理解,就執(zhí)行,在執(zhí)行中理解。

        盲目堅信,立即行動,在行動中形成認知。不要怕死,早死早超生。去年,我作出做機器人的決定,幾乎沒人認為可行。我就想,先去找人,堅信趨勢,立即行動。那種情況,不做,更沒有機會,只能是大量時間的損耗。

        解藥二:對外求教,不做井底之蛙。有一個對外求教的心態(tài),非常重要。對外求教,是為了擴展你的視野。

        當年我們做可牛影像,我們的口號是“我們來了”。我們的技術水平,做過的客戶端體驗,見啥滅啥。我們來這個行業(yè)了,誰還活得下去?結果,美圖秀秀把我們打得內心都快崩潰了。

        這是我們特別容易陷入的一種狀態(tài):以自我為中心,不向外看。面對新事物,很多人甚至連嘗試和對外溝通的欲望都沒有。完全不知道外面發(fā)生什么。

        強調一點:認知理解與聰明度無關。只有從認知角度,而不從聰明角度,去理解這個世界,理解所在行業(yè),你才會有更多不一樣的認知,才能看到更多別人看不到以及頑固不愿去理解的機會。

        解藥三:活在當下,面向未來?;钤诋斚?,恐懼時,想想錯了又如何?多錯才有機會對。這是我給自己的一個思維訓練。當你面對一些事情,想想最壞的結果是什么?想完你會發(fā)現(xiàn),最壞結果與你內心的恐懼,根本不在一個量級。

        恐懼就是恐懼本身。不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。但,這個失敗的后果是什么?很少有人認真思考過。其實絕大部分失敗是沒有后果的。

        再就是面向未來,糾結時,想想五年后會怎樣?會不會被淘汰掉?如果五年后,你跟這個時代已形同陌路,這才是最可怕的。行業(yè)變化之快,超出我們想象。

        認知的一體兩翼

        所謂的“一體”就是構建領導者的認知體系。一個優(yōu)秀的領導,必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大于一個隊伍,大于一群人。這樣的領導,才有真正存在的價值。領導者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人,才值得成為一個領導,才得以做出正確的決定,才能夠帶領整個隊伍走到一條正確的道路。如果認知錯了,即使每天雞飛狗跳,也做不成真正有效的管理??冃?、期望,只是配合手段。核心是必須有這樣的認知體系。

        認知體系是在腦海里有完整的認知框架,才能做出正確的判斷。腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢,還有時代熱點等等。腦海里不斷要有這樣的框架??吹揭粋€點,就拿這個框架去套。

        怎么建立這種框架呢?首先,對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。用產品抓細節(jié),像用戶一樣思考問題。其次,真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在干什么,這很重要。其三,切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導,派兩個實習生做個調查報告,看一眼,得出一個結論。非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。

        而所謂的“兩翼”包括認知管理的兩劑良藥。

        良藥一:學會逆向思考,如果花的時間少一半,事情能否做得更好?

        怎么讓管理變得更有效率?本質是真正減少所謂管理的量,增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。

        核心是轉換思維,培養(yǎng)做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下,如果只花一半時間,事情能不能做得更好?順著這個方向想,很多事情就會不斷要求去劃分優(yōu)先級。

        良藥二:戰(zhàn)略的略是忽略,不敢忽略,本質是分不清優(yōu)先級。絕大部分人覺得戰(zhàn)略的重心是“戰(zhàn)”,其實是“忽略”。忽略就是能放棄什么。

        不敢忽略,本質就是分不清優(yōu)先級。怎么去建立優(yōu)先級?分清優(yōu)先級的前提是認知清晰。你腦海里有一個格局,叫大趨勢。要知道什么是更重要的。找到最關鍵的點,牢牢不放。不是最關鍵的點,學會妥協(xié)和讓步。有時候,我們思維會有盲點。原因在于:視野不夠寬,反思不夠頻。

        人和人最大的區(qū)別就在于思維格局。什么是中層?什么是創(chuàng)始人?兩者區(qū)別就在于:一個是迷戀具體情況,我在努力工作;一個是高低結合,我既能努力工作,又能不斷花時間去反思,去判斷,去拿到認知。而且清楚知道,低的目的是高。即我的每一個執(zhí)行,本質上又在建立我的認知。

        信息、時間、人

        宏觀層面,領導者要構建對行業(yè)的認知體系;那么微觀層面,執(zhí)行操作時,怎樣才能做到更聰明的工作?怎樣找到那件最重要的事?我從信息、時間和人三個維度剖析管理方法。

        先說信息維度。人的本質就是一個CPU,運算能力再強,沒有足夠的數(shù)據(jù)輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入,足夠高的反思頻度,你才會有足夠的信息輸出,也才會產生格局,做出正確判斷。搜集信息的目的,不是為了保持自身現(xiàn)狀,而是為了進一步成長獲得新能力,使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

        信息怎么輸入?第一,深入分析對手?;〞r間加大信息搜集,磨刀不誤砍柴工;第二,定期遍訪行業(yè)。了解對手,否則會失去行業(yè)認知;第三,不斷招聘行業(yè)里的人。他們不僅是來工作的,也會帶來行業(yè)里的認知。

        一個領導者的本質就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息,就能做出正確的決定,執(zhí)行將容易十倍,矛盾也會迎刃而解。有一句話叫主將無能累死三軍。執(zhí)行很難的本質是沒有做出正確的決定。

        再說時間維度,管理上最重要的資源就是領導人的時間。時間的分配,表明了一個領導者對實際情況的優(yōu)先級判斷。

        我們經常自認為一件事情很重要,回頭一看,根本沒花足夠時間,沒放足夠人力,沒放足夠資源。時間都去哪兒了?

        反問下自己:時間是如何分配的?構建格局上花了多少時間?信息輸入花了多少時間?關鍵人身上花了多少時間?是不是偶爾想到了,去思考一下,還是變成一種工作習慣?

        時間是最重要的資源。經常有同事問我,你天天管公司,介紹新文章,還玩無人機和王者榮耀,時間怎么用的?其實很簡單。我每天都會想:有哪幾個關鍵的會,關鍵的人,關鍵點是什么。

        講完信息和時間,回到人的維度。一句話:學會通過管一個人達到管一片人的目的。首先,管理一個人,解決一大片。我們很容易陷入一種狀況,搞一堆人,這個要照顧,那個要照顧。團隊初創(chuàng)時,可扁平化。但越往后,越成熟的業(yè)務,越要找一個堪以重用的人。重用到什么程度?為了這一個人,能把整個團隊重構掉。

        要簡化對人的管理,找到關鍵人。在關鍵人身上花足夠多的時間,把足夠的認知傳遞給這個關鍵人,讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責,容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權,職責清晰,簡化管理,即便沒有達到預期,更換人時他也更容易接受。

        其次就是簡化目標。不要給一個人多目標。領導者最大的職責是,幫員工找到一個簡單的目標。這就考驗領導,能否構建縱深的行業(yè)認知體系,找出那個關鍵目標,幫助團隊簡化目標,建立一個正確統(tǒng)一的目標認知。團隊目標越簡單,越明確,越容易達成一致。

        現(xiàn)在,我做管理,就簡化成“定目標”和“找關鍵人”。目標要簡單清晰,人要能挺身而出,超出預期,一戰(zhàn)就要解決問題。

        好領導,首先是打勝仗。開戰(zhàn)之前,就要有七分勝算。這七分勝算,就靠認知,打的就是認知之仗??瓷先デк娙f馬在打,本質是兩個將領腦海里的戰(zhàn)爭格局,勝負基本已定。

        先勝后戰(zhàn),勝算就在認知。管理如是。

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