傅盛

互聯(lián)網沒有任何壁壘，除了認知之外，就是思維模式的差異。

互聯(lián)網對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊是摧枯拉朽。比如出租車司機把出租車交給公司，不交份子錢了，直接加入滴滴、Uber，這就叫摧枯拉朽。這種認知一旦有差別以后，就形成了時間的差距，就變成了制高點，更多的資源迅速積累。

認知的三劑解藥

到底怎么定義認知？相對認知，技能為什么可量化？

我認為，技能就是回字的四種寫法，是一種知識的熟練掌握。再直白點，技能就是背了唐詩三百首，背了圓周率后50位或背一個微積分方程，然后來回做題。

技能的熟練掌握，當然重要。甚或，掌握一種獲得熟練技能的方法，也可能是一種認知。但，技能最終仍是一種線性映射。如同程序里的函數(shù)，輸入A，就產生B。一旦學到了，就變成簡單的模式化。

本質上，整個中國教育就是技能教育。發(fā)一張答題卡，誰填得好，誰就優(yōu)秀。它是一種封閉條件下的技能組合。

而認知是什么呢？認知是基于一個綜合情況而做出的一個精準判斷。什么叫綜合情況？就是復雜情況下，做了超出常人的不一樣的判斷。從這個維度看，技能本質是一個封閉式問題，而認知更多是一個開放式問題。

作為一個創(chuàng)業(yè)者、職場人士來說，怎么調整、升級自己的認知？

把一件事情轉化成行動，難度之大。認知到行動，中間有巨大損耗。我給認知升級開了三劑解藥：

解藥一：堅信大趨勢。想法要立刻轉化為行動。堅信大趨勢，堅信這家公司的各種認知決定。不要簡單的批判，一定要相信那些行業(yè)領頭人。他們拿到的信息肯定比你多，處理信息的能力比你強，他們的認知不是現(xiàn)階段的你所能趕得上的。不理解，就執(zhí)行，在執(zhí)行中理解。

盲目堅信，立即行動，在行動中形成認知。不要怕死，早死早超生。去年，我作出做機器人的決定，幾乎沒人認為可行。我就想，先去找人，堅信趨勢，立即行動。那種情況，不做，更沒有機會，只能是大量時間的損耗。

解藥二：對外求教，不做井底之蛙。有一個對外求教的心態(tài)，非常重要。對外求教，是為了擴展你的視野。

當年我們做可牛影像，我們的口號是“我們來了”。我們的技術水平，做過的客戶端體驗，見啥滅啥。我們來這個行業(yè)了，誰還活得下去？結果，美圖秀秀把我們打得內心都快崩潰了。

這是我們特別容易陷入的一種狀態(tài)：以自我為中心，不向外看。面對新事物，很多人甚至連嘗試和對外溝通的欲望都沒有。完全不知道外面發(fā)生什么。

強調一點：認知理解與聰明度無關。只有從認知角度，而不從聰明角度，去理解這個世界，理解所在行業(yè)，你才會有更多不一樣的認知，才能看到更多別人看不到以及頑固不愿去理解的機會。

解藥三：活在當下，面向未來?；钤诋斚?，恐懼時，想想錯了又如何？多錯才有機會對。這是我給自己的一個思維訓練。當你面對一些事情，想想最壞的結果是什么？想完你會發(fā)現(xiàn)，最壞結果與你內心的恐懼，根本不在一個量級。

恐懼就是恐懼本身。不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。但，這個失敗的后果是什么？很少有人認真思考過。其實絕大部分失敗是沒有后果的。

再就是面向未來，糾結時，想想五年后會怎樣？會不會被淘汰掉？如果五年后，你跟這個時代已形同陌路，這才是最可怕的。行業(yè)變化之快，超出我們想象。

認知的一體兩翼

所謂的“一體”就是構建領導者的認知體系。一個優(yōu)秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大于一個隊伍，大于一群人。這樣的領導，才有真正存在的價值。領導者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成為一個領導，才得以做出正確的決定，才能夠帶領整個隊伍走到一條正確的道路。如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理?？冃?、期望，只是配合手段。核心是必須有這樣的認知體系。

認知體系是在腦海里有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海里不斷要有這樣的框架?？吹揭粋€點，就拿這個框架去套。

怎么建立這種框架呢？首先，對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。用產品抓細節(jié)，像用戶一樣思考問題。其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在干什么，這很重要。其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論。非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。

而所謂的“兩翼”包括認知管理的兩劑良藥。

良藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好？

怎么讓管理變得更有效率？本質是真正減少所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。

核心是轉換思維，培養(yǎng)做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優(yōu)先級。

良藥二：戰(zhàn)略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優(yōu)先級。絕大部分人覺得戰(zhàn)略的重心是“戰(zhàn)”，其實是“忽略”。忽略就是能放棄什么。

不敢忽略，本質就是分不清優(yōu)先級。怎么去建立優(yōu)先級？分清優(yōu)先級的前提是認知清晰。你腦海里有一個格局，叫大趨勢。要知道什么是更重要的。找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協(xié)和讓步。有時候，我們思維會有盲點。原因在于：視野不夠寬，反思不夠頻。

人和人最大的區(qū)別就在于思維格局。什么是中層？什么是創(chuàng)始人？兩者區(qū)別就在于：一個是迷戀具體情況，我在努力工作；一個是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個執(zhí)行，本質上又在建立我的認知。

信息、時間、人

宏觀層面，領導者要構建對行業(yè)的認知體系；那么微觀層面，執(zhí)行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？我從信息、時間和人三個維度剖析管理方法。

先說信息維度。人的本質就是一個CPU，運算能力再強，沒有足夠的數(shù)據(jù)輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。搜集信息的目的，不是為了保持自身現(xiàn)狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

信息怎么輸入？第一，深入分析對手?；〞r間加大信息搜集，磨刀不誤砍柴工；第二，定期遍訪行業(yè)。了解對手，否則會失去行業(yè)認知；第三，不斷招聘行業(yè)里的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業(yè)里的認知。

一個領導者的本質就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執(zhí)行將容易十倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫主將無能累死三軍。執(zhí)行很難的本質是沒有做出正確的決定。

再說時間維度，管理上最重要的資源就是領導人的時間。時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優(yōu)先級判斷。

我們經常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？

反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣？

時間是最重要的資源。經常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間怎么用的？其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什么。

講完信息和時間，回到人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。首先，管理一個人，解決一大片。我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個要照顧，那個要照顧。團隊初創(chuàng)時，可扁平化。但越往后，越成熟的業(yè)務，越要找一個堪以重用的人。重用到什么程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。

要簡化對人的管理，找到關鍵人。在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。

其次就是簡化目標。不要給一個人多目標。領導者最大的職責是，幫員工找到一個簡單的目標。這就考驗領導，能否構建縱深的行業(yè)認知體系，找出那個關鍵目標，幫助團隊簡化目標，建立一個正確統(tǒng)一的目標認知。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。

現(xiàn)在，我做管理，就簡化成“定目標”和“找關鍵人”。目標要簡單清晰，人要能挺身而出，超出預期，一戰(zhàn)就要解決問題。

好領導，首先是打勝仗。開戰(zhàn)之前，就要有七分勝算。這七分勝算，就靠認知，打的就是認知之仗?？瓷先デк娙f馬在打，本質是兩個將領腦海里的戰(zhàn)爭格局，勝負基本已定。

先勝后戰(zhàn)，勝算就在認知。管理如是。