最近，和來自三家公司的HR 朋友交流獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)問題，這三家企業(yè)的情況各不相同，正好代表了市場(chǎng)上常見的幾種獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方面的問題。

獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與績(jī)效考核

A公司是一家批發(fā)貿(mào)易型企業(yè)。該公司最近希望加強(qiáng)對(duì)倉庫管理人員的激勵(lì)，他們的HR考慮采用一種激進(jìn)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，即：基本工資+提成獎(jiǎng)金。

我的第一反應(yīng)是：倉庫的業(yè)務(wù)性質(zhì)并不像銷售那樣，它并不能在業(yè)務(wù)一線直接創(chuàng)造價(jià)值。那么，為什么要對(duì)倉庫人員采用像銷售人員那樣的獎(jiǎng)金提成呢？

通過交流，我了解到，該倉庫工作人員的工作任務(wù)就是確保每次把藥品及時(shí)準(zhǔn)確地掃碼出庫。對(duì)這些倉庫人員來說，最重要的是保證準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

企業(yè)的本意是希望通過獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)，激勵(lì)倉庫員工在平時(shí)能多出庫產(chǎn)品。但是，問題又來了。和量掛鉤的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)，和員工自身的工作努力程度掛鉤很弱，因?yàn)楣ぷ髁渴苁袌?chǎng)淡季和旺季的影響更大。

薪酬設(shè)計(jì)的目的就是要直接鼓勵(lì)員工的某種行為。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的行為并不能直接推動(dòng)獎(jiǎng)金額的增加時(shí)，這樣的獎(jiǎng)金方案自然是效果有限的。

而且該公司內(nèi)部對(duì)倉庫人員沒有任何績(jī)效考核體系，這里就有一個(gè)很大的問題：薪酬設(shè)計(jì)從來就不應(yīng)該獨(dú)立存在，而應(yīng)該和企業(yè)的績(jī)效考核體系緊密結(jié)合。工資回報(bào)的是員工個(gè)人市場(chǎng)價(jià)值以及未來發(fā)展?jié)摿Γ?jiǎng)金回報(bào)的是員工過去一段時(shí)間的工作績(jī)效。

沒有績(jī)效考核而先去設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金方案，是本末倒置。

最后，我們商量的結(jié)果是：首先，為倉庫人員建立正式的績(jī)效考核體系，績(jī)效指標(biāo)建議使用倉庫工作的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，以及與兄弟部門的協(xié)作性；然后，在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)中，把這些績(jī)效指標(biāo)和員工個(gè)人的獎(jiǎng)金掛鉤。

獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與預(yù)算控制

B公司是一家建筑設(shè)計(jì)公司。這家公司的獎(jiǎng)金實(shí)行項(xiàng)目制，薪酬預(yù)算都直接下放到各部門。

理論上，各部門都應(yīng)該在本部門的預(yù)算之下進(jìn)行員工加薪、晉升和發(fā)獎(jiǎng)金。但事實(shí)上，很多時(shí)候預(yù)算的規(guī)定形同虛設(shè)。用人經(jīng)理可以隨意提名晉級(jí)、加薪的員工，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也比較隨意地批準(zhǔn)提名上來的加薪和晉級(jí)名單，整個(gè)公司并沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)員工薪酬成本的合理管控。

薪酬成本是人力成本的最重要部分。如同企業(yè)的生產(chǎn)成本、運(yùn)營成本一樣，企業(yè)需要對(duì)人力成本進(jìn)行合理的控制，以避免人力成本的快速上升吞噬公司的利潤。

通常而言，一個(gè)合理的做法是：年初根據(jù)公司全年人員編制預(yù)測(cè)，按全體人員工資總額乘以一定比例作為公司的全年新增薪酬預(yù)算，當(dāng)年的全員調(diào)薪或晉升加薪都不得超過該預(yù)算。

考慮到企業(yè)在一年過程中可能會(huì)因?yàn)橥饨缡袌?chǎng)的一些變化，對(duì)該預(yù)算做一些調(diào)整。公司HR一般會(huì)和財(cái)務(wù)部門一起合作，在一年過程中動(dòng)態(tài)地調(diào)整該預(yù)算。但是，不論如何，預(yù)算一旦確定，就需要嚴(yán)格執(zhí)行，不能輕易突破。否則，成本控制就失去了意義。

項(xiàng)目獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)也可以采用類似預(yù)算制的辦法，用兩種方法確定項(xiàng)目的獎(jiǎng)金池：

第一種是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)值，用項(xiàng)目的預(yù)測(cè)產(chǎn)值或利潤，直接乘以一個(gè)比例，來得到項(xiàng)目的獎(jiǎng)金池；另一種是以項(xiàng)目的收入，減去所有相關(guān)費(fèi)用，包括人工成本，扣除公司應(yīng)留下的一部分利潤，剩下部分作為獎(jiǎng)金池。獎(jiǎng)金提成比例也不一定一成不變，可以設(shè)計(jì)階梯式比例，讓獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)更具激勵(lì)性。

其次，項(xiàng)目制獎(jiǎng)金的發(fā)放時(shí)點(diǎn)控制也很重要。一般地，企業(yè)會(huì)把獎(jiǎng)金分段發(fā)放，比如，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、開工、竣工和驗(yàn)收環(huán)節(jié)分別按比例發(fā)放，這樣做到既能控制項(xiàng)目過程，又能控制項(xiàng)目結(jié)果。

最后，可以考慮對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金池的結(jié)果再乘以一定項(xiàng)目系數(shù)。這是因?yàn)轫?xiàng)目的難易程度并非隨項(xiàng)目人員的主觀意愿而確定。為了鼓勵(lì)員工踴躍參與那些困難大、收入低，但又是公司必須拿下的項(xiàng)目，可以對(duì)不同的項(xiàng)目乘以不同的系數(shù)，確保員工最后享受的項(xiàng)目獎(jiǎng)金公平合理。

平衡團(tuán)隊(duì)與個(gè)人關(guān)系

公司C是一家醫(yī)療儀器公司。公司銷售團(tuán)隊(duì)劃分為銷售大區(qū)，下面還有銷售小區(qū)，每個(gè)銷售人員負(fù)責(zé)幾個(gè)小區(qū)。公司銷售任務(wù)按從上到下的原則進(jìn)行分解，從全國到各大區(qū)，再到各小區(qū)。

之前，公司的銷售獎(jiǎng)金直接和每個(gè)人的銷售任務(wù)掛鉤。個(gè)人任務(wù)完成得多，獎(jiǎng)金就高。但是，有時(shí)候公司整個(gè)大區(qū)可能未能完成銷售任務(wù)，卻不耽誤小區(qū)經(jīng)理拿獎(jiǎng)金，因?yàn)樾^(qū)任務(wù)已經(jīng)完成。

實(shí)際上，這家公司在大區(qū)層面，是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的。雖然每個(gè)銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)單獨(dú)的小區(qū)，但是銷售經(jīng)理之間，需要及時(shí)互通信息、團(tuán)結(jié)協(xié)作和及時(shí)補(bǔ)位。

比如，當(dāng)某個(gè)銷售經(jīng)理面對(duì)一重要大客戶時(shí)，靠自己力量可能很難單獨(dú)搞定。這就需要公司調(diào)配資源，得到同區(qū)域內(nèi)的其他銷售經(jīng)理的大力協(xié)助。最后通過發(fā)揮資源和人力優(yōu)勢(shì)，拿下項(xiàng)目。

因此，在這種情況下，如果只對(duì)單個(gè)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，很容易造成短期內(nèi)雖然小區(qū)業(yè)績(jī)完成，但長遠(yuǎn)看，整個(gè)大區(qū)失去一些寶貴的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

最后，我和這家公司HR討論的結(jié)果是：個(gè)人獎(jiǎng)金同時(shí)和小區(qū)以及大區(qū)兩部分任務(wù)指標(biāo)掛鉤。掛鉤的方式有兩種，第一種是：大區(qū)完成任務(wù)是個(gè)人獲得獎(jiǎng)金的前提，如果大區(qū)完不成任務(wù)，個(gè)人獎(jiǎng)金為零；另一種，個(gè)人獎(jiǎng)金分別和大區(qū)績(jī)效和小區(qū)績(jī)效掛鉤，對(duì)兩部分績(jī)效分配一定的權(quán)重，比如大區(qū)占總獎(jiǎng)金的60%，小區(qū)占40%。

通過這樣的設(shè)計(jì)導(dǎo)向，可以讓銷售人員能夠兼顧團(tuán)隊(duì)和個(gè)人兩方面的利益。

獎(jiǎng)金是上接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價(jià)值觀，下接員工日常行為的最佳工具。科學(xué)、合理的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)前提，是要和企業(yè)的績(jī)效考核體系和企業(yè)文化導(dǎo)向結(jié)合在一起，這樣才能讓獎(jiǎng)金真正發(fā)揮出企業(yè)想要的激勵(lì)作用。