亞當·韋茨

專注于自身事務一段時間后，人們更能感受到對他人的同理心。這看似不太合邏輯，但實際上獲得充分休息后，人們能更好地理解和回應他人的需求

到處都在講同理心。同理心被視為設計思維乃至廣義創(chuàng)新的關鍵，還被標舉為核心領導技能，據(jù)說能有助于在組織中獲得影響力、預判利益相關方訴求、巧妙與社交媒體粉絲互動，甚至能協(xié)助更好地組織會議。但同理心可能被捧得太高了。

的確，同理心是領導者和管理者的必備素質，缺乏同理心會讓你決策失誤、無緣上述種種好處；但如果不能認清同理心的局限，將有損自己和組織的表現(xiàn)。

同理心可能的局限性

第一，費心耗神。同理心屬于高負荷認知活動，和同時記憶多種信息、在喧鬧環(huán)境中保持專注一樣，會消耗大量認知資源。持續(xù)投入同理心，可能引發(fā)“同情疲勞”（壓力過大導致理解他人的意愿和能力嚴重缺失），或演變成長期、慢性的職業(yè)倦怠。

對于醫(yī)護人員、社會工作者、矯正官等健康和公共服務人員，同理心是日常工作的基礎，因此他們屬于同情疲勞高危人群。一項對臨終關懷機構護士的研究顯示，同情疲勞的癥狀主要是心理上的：焦慮、創(chuàng)傷感、生命訴求感以及過度的同理心，即為他人利益犧牲自己的需求（而不僅僅是體會他人的感受）。

在慈善機構等組織（例如動物收容所）工作的人同樣面臨風險，主動離職率極高，部分原因是工作本身對同理心要求高，而低報酬也加深了自我犧牲的程度。此外，公眾對非營利組織的運營方式存在刻板印象，如果它們采取企業(yè)的行為方式（如進行投資活動以維持正常運營），將會受到質疑。社會期待非營利組織依靠員工的忘我奉獻取得成功。

同理心被用在很多地方。管理者必須理解知道員工的感受和想法、幫助他們找到工作的意義，才能有效激勵他們?？头藛T則要沒完沒了安撫焦躁的客戶。對同理心要求高的工作很容易給人帶來巨大的消耗。

第二，零和困境。同理心不僅消耗精力和認知資源，它本身也會越用越少：我給伴侶的同理心越多，給父母的越少；給父母的越多，能給孩子的越少。無論是對家人朋友還是客戶、同事，我們理解他人的意愿和能付出的努力都是有限的。一項關于在工作和家庭中“分配”同理心的研究調查了不同行業(yè)的844人，包括發(fā)型師、消防員、電信業(yè)人員等。結果顯示，認為自己在工作中“傾聽同事的問題和困擾”并為同事分擔工作的受訪者，感覺自己與家人感情欠佳，感到工作帶來了心理上的消耗和負擔。

這種零和困境有時會導致另一種“分配”行為：將同理心更多賦予“自己人”（如本團隊、組織成員），而對待核心圈子外的人同理心不足。我們投入更多時間精力來理解親近朋友和同事的需求，這很自然，因為我們本來就更關心他們。由于同理心是有限的，這種投入的不均衡進一步加?。何覀儼汛蟛糠滞硇挠迷谟H近的人身上，同他們的聯(lián)系增強，而同“外人”建立關系的意愿被削弱。

選擇性地使用同理心可能會被視作袒護行為而引起不滿。有些意外的是，這還可能引發(fā)核心圈子對外人的敵意。在筆者與芝加哥大學教授尼古拉斯·艾普利合作的研究中，我們想要考察參與者如何對待恐怖分子這一觀感極度負面的邊緣群體。我們將參與者分成兩組，一組與朋友坐在一起（從而激發(fā)同理心），另一組與陌生人坐在一起。對恐怖分子進行描述后，我們詢問參與者在多大程度上同意將恐怖分子視為次等人、對其實施水刑，以及愿意對其進行多強的電擊。結果顯示，與朋友坐在一起的參與者明顯更愿意折磨恐怖分子并將其非人化。

雖然這項研究中的情境較為極端，但組織中常有類似現(xiàn)象。對下屬和同事的同情可能催生對他人的攻擊性。更常見的是，內部人根本不想對外人懷有同理心，這足以使我們錯失跨部門或跨組織合作機會。

第三，侵蝕道德。同理心可能導致道德判斷失當。上述關于恐怖分子的研究部分也證明了這點。但很多情況下，問題的根源不在于對外人的敵意，而是對圈內人的極端忠誠。為了真切體會親近的人的所思所感，我們可能會把他們的利益當作自己的利益。這可能會讓我們對他人的錯誤視而不見，甚至自身行為失當。

多項行為科學和決策研究表明，人們更傾向于為幫助他人而作假。在實驗情境下，參與者以所謂的“利他主義”為借口，通過作假為他人獲取財物、名聲等好處。如果同情他人的困境、為其受不公正待遇鳴不平，情況會更糟：人們更會為幫助對方而說謊、作假、偷竊。

在職場中，出于對同事的同理心，人們不愿舉報錯誤行為，而這往往釀成丑聞。從美國的警察和軍隊系統(tǒng)，到賓夕法尼亞州立大學、花旗集團、摩根大通、世通公司，這些組織中出現(xiàn)的嚴重問題（暴力行為、性犯罪、造假），均由肇事者核心圈子之外的人曝光。

簡言之，對“自己人”的同理心可能損害一視同仁的公正心。

如何防止同理心泛濫

上述問題似乎非常棘手，但可通過以下做法減少它們給組織帶來的負面影響。

分解任務。管理者可要求員工專注于某一組利益相關方的需求，而無須照顧到所有人。有些員工可以優(yōu)先負責客戶，有些人則優(yōu)先照顧同事需求。這相當于為滿足不同利益相關方需求建立任務小組，使得每個人能更輕松地完成建立關系和收集觀點的工作。在團隊內較平均地分配“照顧需求”的任務，整體效果將更好。一個人的同理心是有限的，但一個團隊發(fā)揮同理心的空間和自由度都更大。

減少犧牲。心態(tài)決定我們在多大程度上感到同理心帶來的壓力。例如，如果我們預設自己和他人的利益本質上相沖突，我們會尤其苦惱于零和困境。談判各方固守自己立場止步不前時經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。對抗心態(tài)不僅阻礙相互理解和溝通，還會讓我們覺得如果不能完全如己所愿就是失敗。要想避免談崩，我們必須找到照顧各方利益的整體解決方案。

一位管理者與一名優(yōu)秀的應聘者進行薪酬談判，如果雙方咬住自己的出價不放，談判將陷入僵局。但假如應聘者更關心職業(yè)穩(wěn)定，而管理者正好在努力降低離職率，雙方就能找到共同利益。就薪水問題讓步，這對管理者的同理心要求過高；但既然留住新員工符合他的利益，他可以欣然保證對方職業(yè)穩(wěn)定。每個人的同理心都是有限的，但可高效加以利用。減少成見，多問問題，你就可能找到共贏解決方案。

給予喘息。理解和應對他人的需求、利益和欲望，這或許是最困難的工作，但需要最“硬”的技能。有人說，同理心是與生俱來的，但要想真正讀懂他人的心思，并待之以同情，就需要付出艱苦的心智努力。從事技術、分析工作和重復性工作（如數(shù)據(jù)輸入）的人都需要定期休息。同理心也如此。管理者應設法給員工提供喘息空間。谷歌“20%自由時間”這類政策雖然給予員工更多主導權，但受益的最終是公司，還會加大工作量。

管理者應鼓勵員工花更多時間考慮自己的事務。研究發(fā)現(xiàn)，專注于自身事務一段時間后，人們更能感受到對他人的同理心。這看似不太合邏輯，但實際上在充分休息后，人們能更好地理解和回應他人的需求。

雖然有多種局限性，但同理心在工作中必不可少。管理者必須保證員工明智地使用同理心。尼古拉斯·艾普利在《心智》一書中建議，如果我們想要理解他人，最好直接和他們交談，而非想象他們的感受。面對面溝通，問問別人感覺怎么樣、想要什么或有什么想法：這看起來沒什么特別，但卻更能讓你有效地理解他人；這樣，員工和組織能夠真正收集信息，不必再無休止地揣測，從而大大減輕精神和心理負擔。這才是理解他人并展現(xiàn)同理心的正確方法。