夏恩博

【摘要】“中央廚房”是當下媒體推動融合改革的一種業(yè)務操作模式，但業(yè)界和學界對“中央廚房”具體該如何運作并無一定說法，仍處于探索階段。國外傳媒集團也有類似的融合改革模式，其經驗對國內同行來說有值得借鑒之處。對于國內廣播電臺來講，如果采取“中央廚房”模式，需要考慮當下的機構體制、技術系統(tǒng)、激勵機制的適配性。

【關鍵詞】中央廚房 廣播 改革 媒體融合

【中圖分類號】G220 【文獻標識碼】A

“中央廚房”是這兩年備受關注的媒體融合改革業(yè)務操作模式。國內所說的“中央廚房”，目前來看，大多借鑒了美國有線電視新聞網（CNN）、英國廣播公司（BBC）等發(fā)達國家媒體改革的經驗，以人民日報、新華社、廣州報業(yè)集團“中央廚房”的探索為典型代表，其核心思路是構建一個“超級融合編輯部”，統(tǒng)籌集團內外各種資源，打破過去以子報刊、頻率/道、網站為框架的資源調配模式和部門壁壘，以新媒體的思路和運營模式來生產信息產品，從而實現(xiàn)資源高效利用、提升信息傳播力。

盡管“中央廚房”這種模式方興未艾，但不論業(yè)界還是學術界，對于它的看法都未達成一致意見。特別是不同的媒體，在接受“中央廚房”理念和進行實際的改革時，都會遇到各自的困惑和問題。本文主要結合國內外廣電媒體的融合改革，來探討廣播與“中央廚房”的適配性，從而嘗試討論廣播的媒體融合改革方向。

一、“中央廚房”的破與立

20世紀媒介理論家麥克盧漢（Marshall McLuhan）說，媒介即訊息。信息技術的進步，勢必帶來信息生產、傳播模式的變化，也在不斷更新和重構受眾對于信息的接收與反饋的方式及習慣?！爸醒霃N房”的本質是信息生產者打破過去以媒介技術、介質、機構所形成的行業(yè)邊界，提供多元的內容，以滿足受眾通過網絡設備接收視覺、聽覺信息并參與互動的需求。

對于傳統(tǒng)的媒介來說，互聯(lián)網既是可以利用的信息傳播工具，同時也可用它解構原有的生產流程和邊界。平面媒體、廣播媒體、電視媒體，在互聯(lián)網的世界里統(tǒng)統(tǒng)與新媒體融合在一起。受眾對于信息的來源認知不再是過去的傳統(tǒng)媒體機構如報社、電臺、電視臺等，而是網站、客戶端。

“中央廚房”模式的提出，是傳統(tǒng)媒體利用互聯(lián)網信息技術和新媒體視聽（圖文、視頻、音頻）傳播方式融合發(fā)展的結果。例如大型傳媒集團（新華社、人民日報、浙江日報報業(yè)集團等）借助雄厚的資本和人才儲備，整合內部的生產要素，為受眾提供文字、圖片、視頻、音頻等全媒體信息。所以，“中央廚房”理念的提出，一方面打破了行業(yè)界限，另一方面也從傳媒機構內部打破了部門之間的壁壘，從而建立起更加高效的信息生產模式。

二、國外“中央廚房”的實踐：以美國有線電視新聞網和英國廣播公司為例

美國有線電視新聞網在電視收視率日漸式微的危機中發(fā)現(xiàn)，進行媒體融合改革可以為其帶來新的收益增長點。美國有線電視新聞網通過先進的采編系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，收集來自全球各地記者站發(fā)送回總部的新聞素材，然后由“中央廚房”根據(jù)這些素材制作成適合不同渠道分發(fā)的“特色菜肴”，統(tǒng)一放入可以共享的資源庫，供各渠道使用。與此同時，專門的團隊負責為重要新聞創(chuàng)建預警系統(tǒng)和收集編輯內容，然后通過網站、手機和電視來共享這些內容。在改革的過程中，美國有線電視新聞網突破了傳統(tǒng)電視的限制，把目光轉向了互聯(lián)網，與各種新興的媒介平臺合作，在推特、臉書（Facebook）等社交平臺都取得了不錯的成績。值得注意的是，美國有線電視新聞網的改革，不單純是生產模式上的變革，更重要的是從技術創(chuàng)新和營銷模式上都進行了配套改革。所以，盡管電視收視率不斷下滑，但從2003年到2013年，美國有線電視新聞網每年的盈利卻始終保持了10%的增長率。

同樣作為老牌的巨型國際傳媒集團，英國廣播公司的媒體融合做法也值得我們關注。在完成最初的數(shù)字化改造的基礎上，英國廣播公司在2008年開始進行生產制播流程的改革。改革后，英國廣播公司廣播新聞、網絡新聞和電視新聞這三大部門不復存在，而是整合電視、廣播、網絡三個核心業(yè)務部門，推出多媒體新聞部和多媒體節(jié)目部。過去單個業(yè)務部門的總編輯改為以每日輪班的方式坐在“全媒體總編”的位置上，其他所有記者編輯以其為中心，合并在一個大廳里集中工作。各頻率/道、部門也相繼開始按生產要素進行重組。英國廣播公司不再將自己生產的內容稱為“節(jié)目”，而是“產品”，所有的資源配置都是為了生產出符合新媒體平臺的“產品”。一旦產品在市場上的表現(xiàn)不夠理想時，他們便會以三周為一個周期對產品做出調整。

通過分析美國有線電視新聞網和英國廣播公司這樣的國際傳媒集團的媒體融合改革，我們發(fā)現(xiàn)有以下幾點值得關注。

一是重視“超級融合編輯部”的中樞神經作用。所謂“中央廚房”也好，“超級融合編輯部”也好，其實質都是能夠統(tǒng)一調配媒體各種資源，根據(jù)新技術、新傳播機制的要求，發(fā)揮“一次采編，多種生成，多元分發(fā)”的功能，從而實現(xiàn)信息傳播效益最大化。

二是從頂層設計入手進行大刀闊斧的改革，改革深入到部門結構調整、財務預算、采編模式、人員調配、技術升級，每一個部門、每一個環(huán)節(jié)都是聯(lián)動改革，而不是細枝末節(jié)的小步微調。

三是利用新技術強化自己的優(yōu)勢，并尋找新的增長點和突破點。比如：美國有線電視新聞網，不論怎樣改革，都是圍繞它在視覺內容方面的優(yōu)勢而開展的。再如：英國廣播公司，在改革的過程中重點打造和專心經營包括新聞、體育、天氣、兒童節(jié)目、青少年節(jié)目、學習、網絡電視播放器、線上數(shù)字廣播、英國廣播公司首頁、搜索，共10個內容產品，而不是一味尋求大而全的布局。

三、國內廣播電臺融合改革與“中央廚房”的適配性

在國內，盡管很多電臺都在推進媒體融合，并且紛紛提出建立“中央廚房”。但是在建設“中央廚房”的過程中，有的只是提出了這樣一個理念，或者是在面對重大報道時偶爾使用一下，并未從傳播技術和人員配備、工作流程、績效考核等方面建立起配套制度；有的雖然已經從頂層設計上開始推進，然而，各項配套制度的設計尚無明晰的目標和效果考量，仍是試水探索階段。廣播機構現(xiàn)在有必要考慮在技術配置、人力資源、生產流程、績效考核、人事制度等各方面與“中央廚房”模式之間的適配性問題。

（一）“中央廚房”模式與廣播頻率制度之間的適配性探討

廣播大多采用頻率制，在頻率分門別類的基礎上，進行人、財、物的配置。每個頻率，都相當于一個采、編、播和運營都很齊全的“獨立系統(tǒng)”。按照媒體融合的理念，廣播為了適應新技術的要求，需要配置掌握新技術的人員和資金。如果一個廣播電臺在頻率制的框架下改革，每個頻率都建立自己的小“中央廚房”，配置新媒體技術人員和部門，就可能造成人力資源上的浪費。如果全廣播電臺只建立一個整合全臺資源的“中央廚房”，那么，從理論上來說，可以減少重復建設。但是，這樣一來，“中央廚房”其實就變成了一個公共部門，這個部門在內容生產流程中所處的地位和功能定位，大致可以分為兩類。

一類是內容生產的中樞部門，能夠建立清晰的內容生產流程和產品標準，統(tǒng)籌整個廣播電臺的采編播和運營資源，打破頻率之間的壁壘，自由調用各個部門的人力。究其本質，實際上是一種自上而下的生產流程再造，通過中樞系統(tǒng)的運作，按照信息融合生產的標準來完成內容生產。其運作邏輯大致與現(xiàn)在人民日報所打造的“中央廚房”類似。

圖1：自上而下式的“中央廚房”示意圖

（本圖根據(jù)媒體對人民日報“中央廚房”的相關報道繪制）

按照這種邏輯建構起來的組織，與現(xiàn)在的頻率制之間存在人財物等資源調配方面的矛盾。這就需要做一番測算和對比，看看“中央廚房”架構下的新的生產組織和流程是否會產生更大的社會與經濟效益。

另一類中央廚房的定位與中樞神經式的運作模式正好相反，就是作為一個公共服務部門而存在，主要是技術支撐和運營部門。一般說來，傳統(tǒng)的廣播從業(yè)者并不擅長生產視頻、H5（是指頁面內可以包含圖片、鏈接，甚至音樂、程序等非文字元素）、動漫等可視化內容，所以，目前不少廣播電臺將新媒體技術需求交給外包公司。

（二）“中央廚房”模式與廣播電臺的技術適配性探討

包括廣播電臺在內的大多數(shù)傳統(tǒng)媒體機構習慣于把自己單純定位在內容生產者的媒體屬性上。但是，信息時代的傳播具有更強的技術驅動特征。相對于傳統(tǒng)媒體而言，新的傳播技術平臺擁有更強的信息整合能力和傳播能力，所創(chuàng)造的社會效益和經濟效益也更大。因此，如果廣播電臺在媒體融合的進程中不注重在現(xiàn)代信息技術更新方面加大投入，將很難適應信息時代的激烈競爭局面。

那么，廣播電臺若要適應“中央廚房”模式，該如何對待技術的研發(fā)和應用問題呢？

廣播向來以聲音內容為主，如果要適應“中央廚房”模式，生產多元化產品，就需要掌握視頻、音頻、動畫、新媒體網頁制作、云計算等多種技能。大多數(shù)廣播電臺會把自己定位成技術的應用者，把新技術嫁接在自己的內容生產過程中，如在直播間里架設攝像機，在視頻直播平臺上進行直播；建立自己的微信公眾號，發(fā)布圖文信息，開展互動；把一部分視覺設計業(yè)務外包給技術服務公司，完成自己的新樣態(tài)內容生產。這樣做的好處是成本較低，可以隨時做出調整。但這種模式的問題在于，降低了自己對渠道的掌握，無法將流量有效變現(xiàn)。

另一種思路是廣播電臺成立自己的技術研發(fā)部門，聘用專門的技術人員來從事技術研發(fā)。以英國廣播公司為例，為適應互聯(lián)網的用戶需求，開發(fā)了IPlayer（BBC網絡播放平臺），這使它掌控了渠道和終端，并為了滿足終端用戶需求而調整了部門架構、生產流程等，最終在信息時代穩(wěn)穩(wěn)處于業(yè)界領先地位。

中央人民廣播電臺新打造的節(jié)目制作機房，專門配備了可以同時錄制廣播和視頻節(jié)目的設備，這為生產多元化的內容提供了技術支撐。上海東方廣播中心專門組建了研發(fā)團隊開發(fā)了阿基米德客戶端，并將它推廣到全國各地廣播電臺。這些成熟的或者正在探索中的模式，都是廣播機構提高技術適配，適應媒體融合需要的做法。

是否加大在新技術方面的投入，擴大技術隊伍或者成為新技術領域的領跑者，要看廣播機構對自己經營目標的設定。在我國，廣播、電視、平面媒體長期處于分家狀態(tài)，因此，囿于慣性思維，從業(yè)者常常不肯“越雷池半步”。但是，現(xiàn)代信息技術早已打破這種劃分，國家從政策層面上鼓勵各種傳媒機構在技術上創(chuàng)新和突破，加快媒體融合。對于廣播電臺來說，應該重視技術方面的投入，不掌握技術主動權，在全媒體時代很難擁有較強的競爭力。當然，這里并非讓傳媒機構變成技術驅動型的企業(yè)，而是在信息傳播領域，重視在技術方面的資源整合和創(chuàng)新。比如，中央人民廣播電臺在2015年建立廣播云采編系統(tǒng)，中央電視臺、人民日報在2017年推出了自己的直播平臺，都是在努力嘗試占據(jù)技術方面的主動權。

（三）“中央廚房”模式與傳統(tǒng)廣播電臺激勵機制的適配性

國內傳統(tǒng)廣播電臺的收入分配、人事制度、職稱晉級等，大多仍然遵照傳統(tǒng)的制度執(zhí)行。特別是收入分配，作為人才激勵的重要杠桿，對于是否能夠建立起真正的媒體融合體制，起著關鍵作用?！爸醒霃N房”模式要求打破部門壁壘，激發(fā)人才生產全媒體內容的積極性。但是，目前國內大多數(shù)的廣播電臺，收入分配仍然建立在頻率體制框架內，對于新媒體的內容生產沒有構建一個全臺通行的收入激勵體系。雖然有些電臺在技術革新、物理空間建設等方面愿意投入較大成本，但是在收入分配方面卻沒有太大的改進。全媒體的內容生產，涉及到不同工種調動和不同內容元素的采集，信息采集者一般會被要求采集到音視頻和圖片，并根據(jù)不同客戶端生產不同的內容。但是，在實際工作中，一個記者采集到音頻、視頻、圖片內容后，報酬一般直接和音頻內容掛鉤，視頻、圖片則沒有相應的獎勵?；蛘哒f，這種獎勵只是在頻率內部進行調配，卻不能在全臺范圍內進行。這就意味著，記者很難主動在音頻采集的基礎工作內容之外再去投入勞動。這與“中央廚房”所追求的的“一次采集、多種生成、多元傳播”目標并不一致。因此，沒有收入分配制度方面的改革，媒體融合的速度就很難加快，融合的程度也很難加深。

四、小結

“中央廚房”作為全媒體生產流程的一個概念，或許并不能概括所有媒體融合的有益探索，但是，在市場競爭的壓力下，廣播電臺已不能固守單一的廣播生產流程和產品，而是要把廣播節(jié)目作為聲音產品的一種來看待，在生產流程上改革創(chuàng)新，以適應全媒體生產的需要。在這個理念轉變的前提下，來推動頻率制度、技術研發(fā)和應用、人事績效等多方面的改革。

參考文獻

1.陳怡：《讓自己無處不在——CNN轉型案例解析》，《國際視野》，2013年第11期。

2.《BBC是如何從傳統(tǒng)媒體向全媒體實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的？》，http：//www.xmtnews.com/p/2121.

3.葉蓁蓁：《人民日報“中央廚房”打造內容供給新模式》，《傳媒》，2016年第9期。

（作者單位：中央人民廣播電臺總編室）

（本文編輯：黃一樑）