趙艷豐

渠道沖突的焦點

E公司是一家專門生產(chǎn)凈水器產(chǎn)品的實力型廠商，十幾年的發(fā)展讓其產(chǎn)品品質(zhì)獲得業(yè)界普遍認可，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地乃至一些海外地區(qū)。

E公司在渠道建立的初期，選擇分銷商的層次參差不齊，大多數(shù)是從個體戶發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)，它們與E公司現(xiàn)階段所要求的分銷商資質(zhì)相差甚遠，有的還缺乏充足的運營資金、合格的專業(yè)技術(shù)人才和銷售人員，同時技術(shù)和管理溝通上也受到很大限制，效率低下。但受許多客觀因素的限制，該公司在進入市場初期的時候，市場營銷的工作重心都圍繞著如何擴大盈利和市場份額，不得不暫時選擇資質(zhì)稍差，但是渠道網(wǎng)絡(luò)尚可的中間商，忽略了營銷渠道的建設(shè)和優(yōu)化，加之廠商辦事處的相關(guān)管理人員缺乏，造成了E公司對渠道管理效率低下，隨著市場競爭的加劇，渠道中的矛盾和沖突逐漸頻繁，已經(jīng)影響到業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)。這些沖突主要包括：

◎責(zé)任沖突

在E公司有很多資質(zhì)較老的分銷商，當(dāng)他們發(fā)展到一定規(guī)模后，其經(jīng)營心態(tài)往往會發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們不愿意投入全部精力銷售E公司的凈水器，轉(zhuǎn)而主推那些利潤較高和市場需求更高的新產(chǎn)品，出現(xiàn)“代而不理”的現(xiàn)象，并且實力強大的分銷商也沒有時間與廠商分享市場信息，市場進展情況反饋緩慢；那些愿意大力銷售E品牌凈水器的分銷商則實力有限，難以達到廠家的期望值，處于有一單做一單的情況，自然不會在市場拓展上有很大的斬獲。而E公司作為廠商，有時候銷售和售后支持不到位，品牌推廣力度有限，又缺乏對分銷商在運作上的指導(dǎo)，影響到客戶對供貨商及整個渠道的信任。這樣不明確的責(zé)任分工很難不影響到雙方之間的合作，引發(fā)沖突。

◎價格沖突

激烈而殘酷的競爭致使市場重心偏向凈水消費者，為了擴大銷量，分銷商在銷售產(chǎn)品時必須提供給顧客比較之后認為的合理價格。由于品牌、生產(chǎn)工藝、原材料采購等多方因素的制約，E品牌的價格政策是有底線的，而分銷商總是誘導(dǎo)廠商盡可能的讓利來保證自己的利潤，并且在銷售過程中經(jīng)常擾亂廠商制訂的價格秩序，不嚴格執(zhí)行廠商制訂的價格策略。而E公司在制定產(chǎn)品價格和利潤指標時為保證自己利益，并沒有充分考慮到與戰(zhàn)略合作伙伴的長期共贏，其價格政策也難以博得分銷商的認同。因此，E公司與分銷商之間往往由于各自的利益出發(fā)點和銷售目標不一致而導(dǎo)致價格沖突。

◎服務(wù)沖突

E公司主要是做零售終端的，對于零售終端來說，最要緊的工作就是保障交貨周期，及時而迅速的交付產(chǎn)品是贏得客戶信任及搶占市場的重要保證。而E公司有的分銷商卻不肯提前投入資金進行備貨，有時因節(jié)假日或因天氣突變引起的交貨周期延遲而無法履行對終端客戶的承諾，造成商機喪失。在倉儲物流服務(wù)上面，E公司希望分銷商對產(chǎn)品做一定量的庫存準備；而分銷商則希望E公司在辦事處設(shè)立足夠大的倉庫，隨時保證庫存供應(yīng)，目的是降低自身的庫存成本。廠商和分銷商都從自身利益出發(fā)去思考問題，各自希望采用不同的交易方式，從而引發(fā)矛盾。

渠道沖突的動態(tài)變化

廠商和分銷商剛開始合作時就好比熱戀中的情侶，眼里面只有對方的優(yōu)點——產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)，市場情況好，產(chǎn)品銷售就暢通，彼此都有利可圖；市場競爭激烈，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷、利潤降低，雙方關(guān)系開始緊張，長此以往矛盾加深，沖突在所難免。問題出現(xiàn)了，雙方必須積極解決，不能放之任之。如果沖突激化到不可收拾的地步，對雙方都會造成不可挽回的損失。

通過對E凈水器公司和分銷商之間沖突分析，可以看出：

1）廠家和分銷商的發(fā)展永遠是不斷變化的。E公司和分銷商的關(guān)系也經(jīng)歷了由親密無間到出現(xiàn)摩擦、矛盾逐漸激化、爆發(fā)沖突，甚至發(fā)展到?jīng)Q裂，再重新尋找合作伙伴等。這些都體現(xiàn)了廠商關(guān)系的動態(tài)性變化；

2）廠家和分銷商的矛盾之一表現(xiàn)在爭奪渠道控制權(quán)上，本質(zhì)上仍是為了自己獲得更多利益而進行的較量；

3）廠、商之間的關(guān)系還受到市場環(huán)境的影響。市場環(huán)境發(fā)生改變，廠家和分銷商營銷戰(zhàn)略調(diào)整，都會對渠道成員的要求發(fā)生變化，必然會影響到雙方關(guān)系。廠家發(fā)展了，想尋找更有實力的合作伙伴，分銷商強大了，想經(jīng)營利潤更大、更優(yōu)秀的產(chǎn)品；

4）要實現(xiàn)廠家與分銷商的長期戰(zhàn)略合作，必須維持好上下游關(guān)系，雙方的價值觀、經(jīng)營理念等達成一致，實現(xiàn)共贏；

5）當(dāng)廠家和分銷商之間出現(xiàn)摩擦，一定要及時溝通，求同存異，多從自身尋找問題根源進行解決。

我們必須要充分了解廠商關(guān)系是一種相互依存、相互斗爭，不斷的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的動態(tài)關(guān)系。解決廠商矛盾不能簡單的隨意模仿，必須尋找病因?qū)ΠY下藥，根據(jù)特定的渠道關(guān)系具體問題具體解決。

做好經(jīng)銷渠道的平衡與管控

每個渠道成員都是獨立的經(jīng)濟實體，都有各自的經(jīng)濟利益。為防止分銷商只注重自己的利益而不顧及渠道的整體利益，背離共同盈利的初衷，引發(fā)渠道沖突，廠家必須對分銷商進行有效的渠道管理。

像E凈水器公司這種有一定實力的廠家，有時也會成為相對弱勢的一方，即使營銷渠道都是由該公司自己來設(shè)計，但其營銷功能和市場的主導(dǎo)力量更多的分配在整個渠道系統(tǒng)中，E公司要達到自己的預(yù)期目標，必須加強對渠道成員的影響與控制：

1）避免對分銷商過于依賴，必須平衡渠道力量，保持一定數(shù)量的分銷商；避免形成渠道成員中一家獨大的現(xiàn)象。當(dāng)渠道中某分銷商力量過大時，適當(dāng)調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)或政策力度，如增加分銷商數(shù)量或加大對一部分小渠道成員的支持力度，從而達到平衡力量目的，避免過于依賴某些大的分銷商；

2）必須主導(dǎo)一些關(guān)鍵的營銷環(huán)節(jié)，如定價、折扣、重要終端的把控等，E公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場，接觸促銷員及消費者，并直接參與重要終端的大型促銷活動，及時與分銷商溝通。這種做法可能暫時降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷商及了解市場一線的動態(tài)。

3）給分銷商比較理想的利潤空間及激勵措施，可以使分銷商按照廠家的既定目標合作，這種策略可以說是最有效的控制手段。廠家應(yīng)該在出廠價和終端零售價之間留出一定的空間；在促銷及品牌推廣上，廠家需要給到經(jīng)銷商一定的人力支持；對于業(yè)績好、完成年終任務(wù)的分銷商，廠家應(yīng)給予返利、淡季打款獎勵等；除了這些金錢方面的，還可以在售后服務(wù)支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。在這些利益驅(qū)使下，分銷商便不會輕易背叛廠商，但分銷商有時也會經(jīng)受其它廠家的利益誘惑，因此E公司還必須經(jīng)常調(diào)整自己的激勵措施來控制分銷商。

4）利用自己長期的發(fā)展愿景影響分銷商。每個企業(yè)都有自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，盡管很多E品牌的分銷商成立時間不長，但他們也關(guān)注廠家的信譽和經(jīng)營理念，分銷商都愿意跟有長遠發(fā)展目光和美好愿景的企業(yè)合作。所以，E公司在培養(yǎng)分銷商時就應(yīng)強調(diào)公司的經(jīng)營理念，使分銷商充分認識到企業(yè)是有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟實力和長遠發(fā)展目標的，讓他們產(chǎn)生對未來合作的期許，并相信不久的將來便能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的目標。這樣一來，分銷商就會表現(xiàn)出足夠的忠誠度，從而利于E公司對渠道的控制。

5）E公司應(yīng)從日常管理、開拓市場、產(chǎn)品技術(shù)等方面對分銷商的工作人員進行培訓(xùn)指導(dǎo)，并最好能建立起師生關(guān)系，給他們一個專業(yè)的形象，利用管理能力和專業(yè)技術(shù)來進一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關(guān)系。

6）采取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產(chǎn)生壓力。E公司應(yīng)根據(jù)分銷商的綜合實力及合作態(tài)度等對其進行評估，目的是讓渠道更加穩(wěn)定，具體做法是：對于優(yōu)秀的分銷商增加獎勵力度；對于阻礙渠道發(fā)展的分銷商，在溝通無效的情況下實行淘汰制。這樣可以使分銷商加強與廠商的配合，廠家則通過分銷商之間的競爭加強了對渠道的控制。

E公司借由這些對分銷商的影響和控制策略，能有效地刺激渠道成員，達到了對渠道成員的有效控制和管理目的，這樣一來，在解決渠道沖突時便可以游刃有余、應(yīng)付自如。

建立廠家價值一體化的渠道體系

解決廠、商之間渠道沖突，必須秉持長久合作、互相信任的原則，實施風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營理念，建立廠家價值一體化的渠道管理體系。

渠道的管理也應(yīng)以渠道成員能力互補為前提，建設(shè)渠道合作伙伴關(guān)系，達到雙贏效果。廠家是主導(dǎo)渠道的核心，解決措施還是要從廠家做起，雙方共同執(zhí)行的過程。具體來講，可以從以下措施來解決渠道中的沖突，以達到渠道暢通、化解矛盾的效果：

1）建立一個由廠家和分銷商組成的價值一體化的渠道管理體系。

E公司在制訂戰(zhàn)略時，往往將渠道當(dāng)作企業(yè)的外部資源，當(dāng)成產(chǎn)品營銷的外界因素，不收納于自己的營銷戰(zhàn)略中。E公司這種輕視渠道、忽略企業(yè)自己應(yīng)有的責(zé)任，造成渠道成員與廠家利益不一致，使廠家與渠道成員間矛盾激化。要知道，渠道成員不是一顆棋子，公司作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應(yīng)該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠、商雙方的地位才能得以平等，追求利益最大化應(yīng)該成為E公司與分銷商的共同目標。

2）在多級渠道結(jié)構(gòu)中，實行級差價格體系。

廠家可以在銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部構(gòu)建級差利潤分配結(jié)構(gòu)，使每一層級的分銷商都能取得相應(yīng)的利潤。具體來講，應(yīng)制定包括總經(jīng)銷價、出廠價、批發(fā)價及零售價等綜合價格體系。

3）E公司制訂營銷策略時，應(yīng)深入了解市場。

全面地考慮價格、渠道、款式、消費者等市場因素，如果背離渠道，與市場脫節(jié)，分銷商在執(zhí)行中便會根據(jù)實際情況被迫調(diào)整，而調(diào)整的過程會與廠家策略不一致，導(dǎo)致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠家的對立。

4）渠道成員在特定的時期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。

廠家和分銷商通過互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場經(jīng)歷，深入體會彼此的困難。在發(fā)生渠道沖突時渠道成員都能從對方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。

5）道同相為謀。

E公司在進行渠道成員的選擇時，不能僅以資金實力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為主要考察對象，更應(yīng)該注重分銷商的經(jīng)營理念、信譽、價值觀等指標，使之與企業(yè)的價值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價值鏈。

6）雙方的資源共享。

渠道成員間的溝通不僅僅局限于廠家向分銷商傳達新的銷售政策、價格體系或營銷思路，也不單指分銷商向廠家的市場信息反饋，還應(yīng)包括資源的共享：

①廠家研發(fā)新品時可以征求分銷商的意見，對于消費者的需求分銷商比廠家更有發(fā)言權(quán)；

②廠家的生產(chǎn)能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應(yīng)毫無保留地地告知當(dāng)?shù)胤咒N商；

③廠家該隨時充分了解分銷商的庫存量和庫存結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)分銷商合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對分銷商的滯銷產(chǎn)品做促銷指導(dǎo)；

④廠、商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動等。

7）解決終端沖突。

隨著專業(yè)化家電賣場的不斷擴張，帶給凈水廠家的壓力越來越大，兩者之間的垂直矛盾也不斷被激化。任何一個凈水企業(yè)想擴大市場占有率、提升品牌形象都不能忽視專業(yè)賣場和專業(yè)零售終端的存在。解決與專業(yè)家電賣場之間的沖突已成為E公司渠道管理的重中之重。

解決沖突的具體措施包括：

①強化與賣場經(jīng)理的合作客情，在談判（合作協(xié)議、進場支持、店慶促銷費用等）過程中能多了解賣場信息，盡可能大的降低銷售成本和資金壓力；

②充分了解區(qū)域內(nèi)的賣場信息，對于投資大回報小的單店盡量不操作或少操作；

③E公司可以單獨定制產(chǎn)品用于專業(yè)賣場主打或者促銷專用，避免和常規(guī)渠道沖突；

④根據(jù)不同市場區(qū)域、不同實際情況可選擇由廠家直接操作，這樣可以緩解代理商的壓力，消除廠家和當(dāng)?shù)仄渌莱蓡T的沖突。

⑤E公司應(yīng)注重提升自己的企業(yè)實力——高度的品牌影響力、穩(wěn)定的消費群體、成熟的管理模式、不斷擴大的市場銷量，只有這樣，在同專業(yè)賣場談判時才能有更多的話語權(quán)。