李開復

做投資以來，我學到很重要的一件事情就是，創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)很大程度是與生俱來的，不見得真是哪天才決定的。每一個人心里大概都知道自己適不適合創(chuàng)業(yè)。

也曾經(jīng)有不少人問我：“李老師，你幫我分析一下，我是應該創(chuàng)業(yè)呢，還是應該就業(yè)？我要不要出國回來再開始？”我每次都不太忍心回答，因為如果你還要問的話，那就不要創(chuàng)業(yè)。那些真正成功概率最高的人是不需要問這些問題的。但更令人擔心的問題往往是這幾個方面——

把自己的需求當成共性需求

創(chuàng)業(yè)者常常會陷入一個挑戰(zhàn)，就是把自己的感情和需求關(guān)注在某種產(chǎn)業(yè)或方向上，認為自己的需求一定具有代表性，能夠突破一些困難。這種感情流露最常見的就是父母親，想著如何幫助更多的父母和孩子。很多創(chuàng)業(yè)失敗的案例就發(fā)生在0—3歲孩子的父母身上。

所以我建議，所有0—3歲孩子的父母如果想創(chuàng)業(yè)，一定先審視一下自己的需求是不是有足夠的人群。有時候做一件事情要順勢而為，逆勢而為對創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)很大。

把事情講得太宏偉

整個VC行業(yè)的投資其實并不是一次到位的，VC希望創(chuàng)業(yè)者能夠描述一個階段性的目標，然后給創(chuàng)業(yè)者足夠的資金達到這個目標。這個目標通常是一年到一年半之內(nèi)，好處就是估值可以不斷成長，投資人可以不斷介入，企業(yè)可以一輪一輪獲得融資。這是人類過去100年經(jīng)過很多智慧累積的融資方式。當然也有缺點，可能會讓人更短視，只看18個月，但是目前確實沒有更好的模式存在。

所以作為一個創(chuàng)業(yè)者，應該接受這個游戲規(guī)則，不要把什么事都講得太遠、太宏偉，讓投資人不知道錢進去會發(fā)生什么。如果創(chuàng)業(yè)者可以把業(yè)務切分成18個月一個階段，制定階段性目標，投資人更能接受這種符合游戲規(guī)則的企業(yè)。

揮金如土，言行不一

負責任的投資人會看你做的每一件事情，說的每一句話，了解你的公司文化。你跟大家說什么是空口無憑的，你把公司的價值觀印在卡片上也沒有什么用，你把大家抓來罵一頓，說該怎么做，不該怎么做，那也是沒用的，你自己的文化價值觀才最重要。

創(chuàng)新工場剛開始的時候，員工出差，包括我個人都是住普通的酒店，不是說我不可以住好一點的酒店、坐頭等艙，但這些事情可能會傳遞出一個信息：你拿公司的錢揮霍。大家會覺得你嘴里講的文化是騙人的。所以創(chuàng)業(yè)者千萬不要被這些多余的錢、追著你們的VC沖昏頭腦，沒有任何一個公司是在炒錢的時候創(chuàng)業(yè)成功的，達到一定階段推廣是可以的，但到這個階段之前，你的公司一定要是非常勤儉的公司，花每一塊錢都像花自己的錢一樣。

除了這些基本的事情，早期我們做投資的時候還發(fā)現(xiàn)，中國的創(chuàng)始人更不愿意讓出CEO一職。所以我們會盡量挑選有潛力成為CEO的創(chuàng)始人，而不會投資一個并不勝任但一定要做CEO的創(chuàng)業(yè)者，即便這個項目非常好。所謂勝任，我覺得有這樣幾個標準：一是，對自己有清晰的認識和規(guī)劃。我覺得最好是創(chuàng)始人要有很強的自覺，并能夠承擔CEO的角色——無論是一直承擔，還是中間需要一個過渡期；另一種方式是搭配一位有能力的 COO，成熟的COO能夠與年輕創(chuàng)始人互補。

二是，要讓創(chuàng)業(yè)團隊有默契和信任。說起來很簡單，創(chuàng)新工場在早期曾經(jīng)撮合過創(chuàng)業(yè)者，做一做才發(fā)現(xiàn)，他們之間價值觀，彼此認知可能有巨大的差異。對于股權(quán)分配、價值觀、公司未來發(fā)展方向，都會有很多的分歧。所以我們作為投資人，更喜歡投資那些要么一個老大特別強大，他說了算；要么兩三個人一起做，認識十年八年彼此信任，這些成功率都很高。

三是，必須警惕墨菲定律。創(chuàng)業(yè)過程中，任何可能發(fā)生的問題，肯定會發(fā)生，而且會比你想象中的嚴重。因為創(chuàng)業(yè)是一種極致的環(huán)境，當你把人放在這樣的環(huán)境中，他所有的優(yōu)點和缺點都一定會爆發(fā)。如果你本身或合作伙伴有任何瑕疵，讓你有任何擔心，我保證在未來的五年，這個事情會造成問題。所以你不要抱著僥幸的心態(tài)。

還有，創(chuàng)業(yè)的公司要在每一個階段，能夠?qū)Ｗ⒘α咳?zhí)行，達到一些里程碑，讓下一步有人愿意投資給他。