麥嵐

近日，娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后之女宗馥莉微博貼出一則關(guān)于“與中國(guó)糖果控股有限公司現(xiàn)金要約失效”的聲明，引發(fā)多重解讀。

美國(guó)石油大王洛克菲勒曾說(shuō)過(guò)，“每一種權(quán)利皆包含一種責(zé)任，每一個(gè)機(jī)會(huì)皆包含一個(gè)義務(wù)。”目前，中國(guó)“民企二代”正在以不確定的方式出現(xiàn)在商業(yè)舞臺(tái)上。他們不但不能掉棒，而且還得把“圣火”傳遞下去：交接與轉(zhuǎn)型是兩代人及整個(gè)社會(huì)都需要付出努力的商業(yè)現(xiàn)實(shí)。

“富二代”宗馥莉：

被放大的資本“折戟”

近日，娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后之女宗馥莉微博貼出一則關(guān)于“與中國(guó)糖果控股有限公司現(xiàn)金要約失效”的聲明，引發(fā)多重解讀。

2017年5月12日，宗馥莉通過(guò)其實(shí)際控制的恒楓資本（宏勝飲料母公司）向中國(guó)糖果提出現(xiàn)金要約，預(yù)計(jì)花費(fèi)5.73億港元（約合5.07億元人民幣）。不過(guò)這一備受關(guān)注的要約收購(gòu)計(jì)劃卻在兩個(gè)月之后宣布失效。

7月13日晚間，中國(guó)糖果發(fā)布公告稱，截至2017年7月13日下午4點(diǎn)，要約人恒楓資本就收購(gòu)公司全數(shù)股份一事，由于未達(dá)到相關(guān)條件，要約已失效，且要約不會(huì)延期或修改。

7月14日下午，宗馥莉?qū)ν獍l(fā)布了關(guān)于“與中國(guó)糖果控股有限公司現(xiàn)金要約失效”的聲明，“對(duì)本次要約的結(jié)果，公司深表遺憾?！?/p>

據(jù)了解，從3月傳出消息開(kāi)始，港股創(chuàng)業(yè)板上市公司中國(guó)糖果一度大漲超過(guò)400%。但出乎意料的是，這場(chǎng)被市場(chǎng)解讀為娃哈哈“借殼”的交易，卻最終以失敗收?qǐng)觥?月14日，中國(guó)糖果股價(jià)最大跌幅超過(guò)60%，瞬間回到3個(gè)月前。

更尷尬的是，業(yè)內(nèi)人士分析表示，宗馥莉很可能是被莊家“套路”了。中國(guó)糖果的原股東可能是做局引入宗馥莉作為概念炒作、高位套現(xiàn)。而在套現(xiàn)后，高位接盤的散戶對(duì)于大幅折價(jià)的要約收購(gòu)興趣不大，因此導(dǎo)致宗馥莉收購(gòu)失敗。

實(shí)際上，這樣一次資本動(dòng)作的失敗在中國(guó)商業(yè)界再正常不過(guò)，之所以受到如此關(guān)注和解讀，是因?yàn)檫@是民企二代接班人宗馥莉企圖自立門戶的嘗試，也被認(rèn)為是娃哈哈轉(zhuǎn)型的探路之舉。

一直以來(lái)，雖然宗馥莉以“勤奮干練”等素質(zhì)著稱，卻仍然擺脫不了“宗慶后之女”和“富二代”等身份標(biāo)簽。自2004年回國(guó)后，宗馥莉一直在娃哈哈集團(tuán)工作，并于2010年擔(dān)任宏勝飲料集團(tuán)有限公司總裁一職，掌握了娃哈哈三分之一的產(chǎn)品代加工業(yè)務(wù)。

在娃哈哈集團(tuán)，她與父親宗慶后有大致的分工，其負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，而宗慶后則負(fù)責(zé)營(yíng)銷銷售。2010年，娃哈哈品牌進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略之后，宗馥莉則表示“我跟我爸有分工，我爸負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)，我負(fù)責(zé)國(guó)外?！?/p>

按照宗馥莉的說(shuō)法，自己并不想“繼承”娃哈哈，而是“擁有”娃哈哈。既然是擁有，自然也可以按照自己的思路做出一系列轉(zhuǎn)型嘗試，比如擁抱電商，創(chuàng)立自己的定制果蔬飲料品牌等。

宗馥莉還一直希望能夠借助資本力量拓展公司產(chǎn)業(yè)鏈條。本次擬要約收購(gòu)中國(guó)糖果即是其“產(chǎn)品+資本”思路的積極動(dòng)作之一。只不過(guò)，這次要約的“折戟”，使人們看到宗馥莉展開(kāi)手腳“干事業(yè)”的同時(shí)，也窺到二代掌門仍需歷練的事實(shí)。

“子承父業(yè)”的改革邏輯

盡管職業(yè)經(jīng)理人模式已經(jīng)流行，但事實(shí)上，東方傳統(tǒng)文化注重親情的理念有關(guān)，“子承父業(yè)”在國(guó)內(nèi)民企權(quán)杖交接中成為“理所當(dāng)然”的選擇。

在上海日鼎盛股權(quán)投資服務(wù)有限公司首席合伙人、對(duì)家族企業(yè)傳承做過(guò)深入調(diào)研與案例分析的潘躍新看來(lái)，民企傳承過(guò)程中，“兩代人之間觀念的差異很大，父輩希望平穩(wěn)過(guò)渡，‘二代則希望來(lái)一場(chǎng)大刀闊斧的改革?！绷_蘭貝格全球合伙人兼大中華區(qū)副總裁陳科表示，民企“二代”多具有國(guó)際化教育背景，在他們上任后，與“一代”管理的差異化將表現(xiàn)在三個(gè)方面：除了對(duì)傳統(tǒng)的“盤子”動(dòng)刀子外，公司的國(guó)際化步伐以及新渠道的興起都將會(huì)有一些突破。

有統(tǒng)計(jì)顯示，截至2016年，國(guó)內(nèi)有11家上市公司完成了二代接班。另外，華誼兄弟董事長(zhǎng)王中軍之子王夫、魯泰A原實(shí)控人劉石禎孫子劉德銘也正在為接班做準(zhǔn)備。如果加上這兩個(gè)人，13位接班人中，80后占11人，90后占2人。其中6人擁有海外求學(xué)背景，因此繼承思路也有所不同

今年2月，海瀾集團(tuán)在飛馬獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)禮上，宣布少帥正式替父走上前臺(tái)，周立宸擔(dān)任海瀾集團(tuán)有限公司總裁，周建平仍為董事長(zhǎng)。實(shí)際上，周氏父子之間對(duì)新鮮事物的敏銳捕捉和及時(shí)反應(yīng)，讓海瀾之家的品牌形象在2014年之后出現(xiàn)了巨大變化。

最顯而易見(jiàn)的是，2014年之后，海瀾之家開(kāi)始以服裝贊助的形式支持《奔跑吧兄弟》《最強(qiáng)大腦》《非誠(chéng)勿擾》等知名綜藝節(jié)目，同時(shí)每年提高互聯(lián)網(wǎng)視頻、電影院、地鐵、高鐵的投放金額，開(kāi)始注重人群定位的精準(zhǔn)性。

相比“新手”周立宸，同為80后卻年長(zhǎng)幾歲的劉暢則已經(jīng)有成熟表現(xiàn)。2013年5月，劉暢正式接替父親劉永好成為新希望董事長(zhǎng)。2016年全國(guó)兩會(huì)期間，劉永好評(píng)價(jià)稱，劉暢擔(dān)任董事長(zhǎng)已將近三年，大家感覺(jué)還不錯(cuò)，她的狀態(tài)也非常好。從業(yè)績(jī)來(lái)看，從2013年接班以來(lái)，公司營(yíng)收雖然略有波動(dòng)，凈利卻一直穩(wěn)步增長(zhǎng)。

劉永好和劉暢父女已不滿足于僅僅做一個(gè)國(guó)內(nèi)的飼料大亨，劉暢和她的董事會(huì)的任務(wù)是：讓新希望六和從飼料為主業(yè)的公司，轉(zhuǎn)型成為養(yǎng)殖全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)，覆蓋飼料加工到畜禽養(yǎng)殖、屠宰、肉制品加工以及終端銷售。

除此之外，新希望六和也加強(qiáng)了在東南亞地區(qū)投資的力度。曾有內(nèi)部人士表示，除新希望六和外，集團(tuán)公司旗下的厚生資本和草根資本也在集中做一些轉(zhuǎn)型升級(jí)的工作。

當(dāng)了三年多董事長(zhǎng)，原本有些放飛的劉暢卻有些明白父親等創(chuàng)始人的工作狀態(tài)。她坦承自己“一邊奔跑，一邊糾正姿勢(shì)”：“企業(yè)要做到基業(yè)常青，前提就是要變化。變化之于領(lǐng)導(dǎo)人就是要隨時(shí)保持敏感，保持懷疑，不斷糾正；永遠(yuǎn)不能太踏實(shí)，時(shí)時(shí)居安思危?！?/p>

“二代”為何愛(ài)轉(zhuǎn)型

美國(guó)石油大王洛克菲勒曾說(shuō)過(guò)，“每一種權(quán)利皆包含一種責(zé)任，每一個(gè)機(jī)會(huì)皆包含一個(gè)義務(wù)?！泵衿蠖鷤?cè)谙硎芗易遑?cái)富的同時(shí)，也需承擔(dān)起家族傳承這一重任。而接班后的“二代們”則尤有壓力。他們一方面要繼承父輩的產(chǎn)業(yè)，一方面要做出積極的“超越”：既要腳踏中國(guó)本土，更要走向世界；既要“苦干”，更要“巧干”；既要堅(jiān)守主業(yè)，更要學(xué)會(huì)整合資源；既要穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，更要抓住機(jī)遇、后來(lái)居上。既要遵循商業(yè)規(guī)則，更要?jiǎng)?chuàng)造新的商業(yè)文明。要實(shí)現(xiàn)這些超越，單靠“守成”顯然不夠。

而從更廣闊的角度上來(lái)看，“轉(zhuǎn)型”是他們毫無(wú)疑問(wèn)的選擇之一。

長(zhǎng)期致力于家族企業(yè)發(fā)展研究的李秀娟在其最新研究著作《當(dāng)傳承遇到轉(zhuǎn)型》一書(shū)中提到：中國(guó)絕大多數(shù)家族企業(yè)的誕生都得益于改革開(kāi)放，在當(dāng)初百?gòu)U待興之際，市場(chǎng)機(jī)會(huì)遍地都是，一代企業(yè)家們的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域可謂五花八門，他們更是各顯神通。但是，由于受到整體經(jīng)濟(jì)格局的局限和影響，他們創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)域大多集中在低端制造業(yè)，普遍屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，科技含量低。

歷經(jīng)三十多年的發(fā)展后，大浪淘沙，這些得以“存留”的一代企業(yè)家們?cè)缫淹瓿闪恕傲俊钡姆e累。但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，大多數(shù)存留下來(lái)的企業(yè)都開(kāi)始面臨著人工成本上升、行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩等問(wèn)題。于是，這些企業(yè)必須尋求大的突破與轉(zhuǎn)型，完成由“量”的擴(kuò)張向“質(zhì)”的提升轉(zhuǎn)變。

同時(shí)，在市場(chǎng)全面開(kāi)放并面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，企業(yè)也走到了轉(zhuǎn)型升級(jí)的當(dāng)口。面對(duì)如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的沖擊與影響，企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略需要經(jīng)過(guò)從粗放分散的發(fā)展向集約集聚發(fā)展轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，由投資驅(qū)動(dòng)為主向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。很多二代或者職業(yè)經(jīng)理人受西方教育影響，他們相對(duì)而言有著更為優(yōu)越的資源和平臺(tái)去接受最新的市場(chǎng)訊息。

“于是，傳承的過(guò)程往往也是一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程。如果企業(yè)面對(duì)時(shí)代轉(zhuǎn)變沒(méi)有能夠及時(shí)或是正確地轉(zhuǎn)型，那么很有可能面臨的就是被時(shí)代所淘汰。技術(shù)、市場(chǎng)、人才等因素在互聯(lián)網(wǎng)盛行的今天都是瞬息萬(wàn)變的。企業(yè)轉(zhuǎn)型是適應(yīng)時(shí)代的一種優(yōu)化，也是長(zhǎng)期發(fā)展的必經(jīng)之路?！崩钚憔瓯硎?。

事實(shí)上，有這樣一組數(shù)據(jù)或許值得警惕——著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫2013年發(fā)布的研究報(bào)告顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在第三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。不得不說(shuō)，大批沒(méi)有傳承下去的家族企業(yè)正是在轉(zhuǎn)型過(guò)程中被淘汰的。企業(yè)發(fā)展也如逆水行舟，不進(jìn)則退。

“傳承不是把企業(yè)傳給一個(gè)人，更重要的是制度的建立和企業(yè)文化的傳承?！崩钚憔陱?qiáng)調(diào)，如何言傳身教和灌輸正確的家族價(jià)值觀，是家族企業(yè)傳承的基本功。尤其是在中國(guó)目前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的特殊時(shí)期，傳承遇到轉(zhuǎn)型，讓中國(guó)的家族企業(yè)成為被關(guān)注的焦點(diǎn)。

一個(gè)企業(yè)的存在凝聚了許多人的心血，又承載了許多人的希望。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，第一代民營(yíng)企業(yè)家進(jìn)入耳順之年，一方面他們需要應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，另一方面他們也在不斷地思考如何讓自己的企業(yè)“基業(yè)長(zhǎng)青”。

“我們經(jīng)常提到歐美家族企業(yè)如何傳承數(shù)百年，數(shù)十代的交接班治理又是如何成功，然而，我們也必須看到，它們中的大多數(shù)并沒(méi)有在傳承的節(jié)骨眼上遭遇轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。而對(duì)于中國(guó)的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，本身就是一代到二代的首次跨越，還碰上經(jīng)濟(jì)時(shí)代的轉(zhuǎn)型，兩大難題同時(shí)出現(xiàn)，企業(yè)的命門被兩把鎖牢牢鎖住，任何一個(gè)斷裂都可能導(dǎo)致家業(yè)的衰敗?！崩钚憔陮?duì)此不無(wú)擔(dān)心。她坦言，在這樣的時(shí)刻、這樣的背景、這樣的環(huán)境中，中國(guó)的家族企業(yè)似乎也沒(méi)有其他的海外范本可以參考，他們必須依靠自己的力量，摸索出一條適合中國(guó)特色的傳承和轉(zhuǎn)型道路才有希望沖破瓶頸，走向下一個(gè)平臺(tái)。