林正剛

互相質(zhì)疑是人的本性，管理就是要理解人性，通過機制來填補人性缺陷，達(dá)到提高效率的最終目標(biāo)。中國有句話叫“用人不疑，疑人不用”，這句話需要有一個前提才能成立，它需要一個共同價值觀的支持，那就是誠信。在一個誠信缺失的社會，這句話是不可能成立的，如果你相信它，那只會自食惡果。但如果一個企業(yè)沒有互信，員工之間互相猜疑，那部門之間也沒法互相協(xié)助，這種企業(yè)就沒有執(zhí)行力可言。所以企業(yè)必須要建立一個互信的環(huán)境，否則就會內(nèi)耗過高，帶來企業(yè)無法承擔(dān)的隱形成本。

權(quán)力需要被約束

企業(yè)必須要建立一個互信的環(huán)境，否則就會內(nèi)耗過高，帶來企業(yè)無法承擔(dān)的隱形成本。

一個高效的團(tuán)隊必須要做到“1+1=3”的效果，要有這個效果，最基本的一點是必須要互信，有了互信之后，才能進(jìn)一步進(jìn)入一個互相欣賞的狀態(tài)。剛進(jìn)入外企的時候，我發(fā)覺外企的環(huán)境的確充滿了互信，同事與同事之間很少會互相質(zhì)疑，大部分都能夠真誠合作。我當(dāng)時還以為是外國人天性老實，容易相信人，有時候甚至笑他們過于天真，容易受騙?，F(xiàn)在回想，天真的那個人是我。多年后，我才慢慢領(lǐng)會到這個價值觀不是天生的，都是經(jīng)過多年培養(yǎng)出來的。

西方管理的一個理念是：如果一個人的權(quán)力不得到適當(dāng)?shù)募s束，那一有機會，他一定會做壞事。這個理念是所有西方管理機制的基礎(chǔ)，所以，在組織架構(gòu)中需要互相牽制、互相約束。

西方管理機制的基礎(chǔ)是：一個人的權(quán)力不得到適當(dāng)?shù)募s束，一有機會，他一定會做壞事。

我們內(nèi)部有一套監(jiān)管差旅費用的規(guī)則，規(guī)則是我們管理團(tuán)隊定的，但執(zhí)行是外包出去的，這樣對方不用管你是誰，一樣可以照章辦事，而且外包的人都是在網(wǎng)上，你連樣子都看不見，更不要想去影響他了。我們每個月開管理會的時候，會將頭10名個人差旅費最高的雇員作為審查對象。

因為有了這種“不信任”的管理機制，同事之間的互信相對容易建立。就像是一個法治社會，大家都受同一法律的管轄，不會有特權(quán)主義，只有這樣，同事之間才能做到互信、互相尊重，最后互相欣賞。作為一個CEO，團(tuán)隊價值觀就是你的責(zé)任，所以你必須要考慮清楚你希望看見的團(tuán)隊行為是什么。如果你希望團(tuán)隊成員之間能夠互相欣賞，那你必須要做好榜樣。如果你整天只會批評其他人，那互相欣賞就不可能發(fā)生。我常常跟我的創(chuàng)業(yè)者學(xué)員強調(diào)，企業(yè)的一切問題都是CEO的問題，在你去質(zhì)問任何人之前，首先要檢查的是你自己。企業(yè)的一切問題都是CEO的問題，在你去質(zhì)問任何人之前，首先要檢查你自己。

一個互相欣賞的團(tuán)隊是否可能存在？我的答案是絕對可能，但對CEO要求很高。我曾經(jīng)在一個這樣的團(tuán)隊里面歷練了兩年，感覺超好，效率超高。每個人都愿意協(xié)助，最難得是互補，看到對方的弱點，不但不去拿來說事兒，還會幫助對方去補救不足的地方，這種管理環(huán)境讓你很有創(chuàng)業(yè)的感覺，十分投入。當(dāng)時的CEO給我的感覺就是包容度很高，永遠(yuǎn)都是在鼓勵我們，特別鼓勵我們合作，那種團(tuán)隊精神非常強。他不強調(diào)個人成功，只標(biāo)榜團(tuán)隊的成功。他好比一個球隊的教練，同時也下場與我們一起打拼，團(tuán)隊的感覺特別好。當(dāng)時企業(yè)面對的外部環(huán)境并不樂觀，但我總是覺得有很多動力，沒有壓力，這種就是高效團(tuán)隊了。

但面對我們今天的職場環(huán)境，在價值觀與管理機制都缺乏的情況下，千萬不能盲目去追求互信。要耐心地將價值觀與管理機制建立起來，這樣才能防止人性的弱點趁機突圍。

為別人打開天窗

多年前，在參加一個企業(yè)文化價值觀的高峰論壇時，我曾經(jīng)發(fā)表過一段講話。我認(rèn)為在全球化的潮流推動下，所謂地方文化價值觀慢慢會演變成為高效與低效的價值觀。在人口不斷增加，大家都不斷追求更大生產(chǎn)力的情況下，追求效率是一個永不休止的趨勢。那些能夠提高我們效率的文化價值觀一定會得到多數(shù)人的認(rèn)可，反之，一定遭淘汰。我在北美洲工作時，就“被培養(yǎng)”出一種對事不對人的價值觀與行為。與同事合作過程中，一定會有不同程度的磨合問題，甚至互相指責(zé)，但這些“爭吵”永遠(yuǎn)都是在“做事”上面，永遠(yuǎn)不會將人格拉進(jìn)去。吵完后下班，我們還可以一起去酒吧喝一杯，第二天繼續(xù)合作，繼續(xù)爭吵。

因為從來沒有在有很多亞洲人的地方工作過，到我回到香港后，真是有水土不服的感覺。我這種“對事不對人”、什么事情都直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜淼淖鍪路椒?，?dāng)時一定讓我看起來十分另類。我甚至覺得可能有人給我“設(shè)套”想教訓(xùn)我一下，可惜我年齡比較大，皮有點厚，有些“套”可能都沒有感覺出來。當(dāng)時我的年齡比周圍的同事都大一些，加上這種價值觀，可能會讓人感覺到我做事情總是與大家不協(xié)調(diào)。幸好我剛進(jìn)去時，上司是一個澳大利亞人，他當(dāng)了我兩年老板，這兩年給了我一個很好的適應(yīng)期，否則結(jié)果可能很不一樣。多年后，外表看起來我是“圓滑”了很多（有些人不認(rèn)為），不再那么不近人情，不再動不動就指出別人的痛點，但我內(nèi)心的價值觀基本上還是“對事不對人”的。

很多同事多年后問我：“為什么你能接受那么多同事犯的錯誤，而且還能繼續(xù)客觀地給他們提供機會呢？換句話說，你不太記仇?！蔽业慕忉尯芎唵?，我認(rèn)為誰都會犯錯，犯錯不代表人不能用，只要不涉及價值觀底線的問題就行。做事情出錯是成長的過程，不犯錯就不會進(jìn)步，所以我永遠(yuǎn)都是“對事不對人”，因此顯得我包容性很強。大家都是出來做事的，應(yīng)該以和為貴，仇就更沾不上邊了。有些人整天好像周圍的人都要害他一樣，這種心態(tài)我是沒有辦法理解的。我們哪有那么重要，會有人天天想著怎么害我們。

每個人都有不同的做事方法，有時候?qū)Ψ阶鍪路椒ú灰粯硬淮硭清e的，因為我相信答案一定不只一個。有時候你如果能多接受點不同意見，你也可以跟著進(jìn)步。所以對我來說，“對事不對人”是一種高效的價值觀，因為這樣你才能夠讓更多人有發(fā)揮空間。我不僅相信做事情不只有一種方法，我還鼓勵甚至要求大家一定要找不同的方法去做同樣的事情。每次我們做好一件事，我通常會先表揚一下結(jié)果，但我會馬上要求下次我們做這件事的時候，必須要找到更好的方法去做。這種做法已完全融進(jìn)我們的基因里面，不是這樣，何來創(chuàng)新。創(chuàng)新是一種心態(tài)，不是方法，因為有了這種心態(tài)，方法才變得不重要。

創(chuàng)新是一種心態(tài)，不是方法。

有些企業(yè)家希望我給他們答案。但我一開始通常都會說：“如果你希望來找答案，不好意思，這里沒有。不只沒有答案，我會給你更多問題，希望通過對這些問題的思考，你可以更準(zhǔn)確地判斷自己的問題是什么。如果你能準(zhǔn)確找到自己的問題，那你的答案一定不會離得太遠(yuǎn)?！?/p>

我常常認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的任務(wù)就是為別人打開天窗。如果你“人事不分”，那很容易就會錯失人才，將一個可能很有前途的員工的天窗給關(guān)了。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，年輕人的價值觀有很大的改變，年長者很容易就跟不上他們的思路。如果這個時候你缺乏包容心態(tài)和“對事不對人”的態(tài)度，很容易就不適合做現(xiàn)代社會的領(lǐng)導(dǎo)層。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你最重要的任務(wù)就是為別人打開天窗。

作為企業(yè)的CEO，“對事不對人”這個價值觀是你必須要捍衛(wèi)的。只要你從自己的行為上面不斷表現(xiàn)出“對事不對人”的態(tài)度，不斷提倡沒有錯的答案，你的團(tuán)隊就會有不斷試錯的勇氣。長期下來，如果這個價值觀能培養(yǎng)出來，我相信企業(yè)的創(chuàng)新能力一定有所提升。