劉然，孟祥龍，頡建新，王璇，焦娜

1.北京首鋼國際工程技術(shù)有限公司（北京100043）2.北京市冶金三維仿真設(shè)計(jì)工程技術(shù)研究中心（北京100043）

工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)提升質(zhì)量管理體系有效性實(shí)踐

劉然1，孟祥龍1，頡建新2，王璇2，焦娜2

1.北京首鋼國際工程技術(shù)有限公司（北京100043）2.北京市冶金三維仿真設(shè)計(jì)工程技術(shù)研究中心（北京100043）

基于目前我國工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)實(shí)施質(zhì)量管理體系的現(xiàn)狀，分析了質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)與一般管理標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)和區(qū)別，討論了不同階段質(zhì)量管理體系工作的側(cè)重點(diǎn)。從勘察設(shè)計(jì)行業(yè)特點(diǎn)出發(fā)，探討了設(shè)計(jì)質(zhì)量與設(shè)計(jì)工期之間的辯證關(guān)系，并提出了改善質(zhì)量管理體系有效性的若干創(chuàng)新點(diǎn)。

質(zhì)量管理；勘察設(shè)計(jì)；管理創(chuàng)新

1 工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)質(zhì)量管理體系的特點(diǎn)與現(xiàn)狀

我國質(zhì)量體系認(rèn)證制度從1994年建立至今，已經(jīng)歷20余載。雖然越來越多的企業(yè)通過了管理體系認(rèn)證，但企業(yè)的管理水平卻未顯現(xiàn)出整體提升的趨勢。部分國外學(xué)者的研究結(jié)果表明：ISO 9001認(rèn)證幾乎不能給組織帶來業(yè)績的改善[1]，只有15%的企業(yè)從質(zhì)量認(rèn)證中獲得了收益。因此，質(zhì)量管理體系的有效性問題一直是眾多認(rèn)證企業(yè)面臨的主要難點(diǎn)。

工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)屬于技術(shù)服務(wù)行業(yè)，其管理體系與一般制造業(yè)的管理體系相比，主要有以下兩方面特點(diǎn)：第一，產(chǎn)品質(zhì)量不易衡量。工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的主要產(chǎn)品是圖紙，對于產(chǎn)品質(zhì)量很難制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為管理體系的監(jiān)控和實(shí)施增加了一定難度。第二，服務(wù)質(zhì)量容易被忽視。工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的服務(wù)包括技術(shù)服務(wù)、設(shè)計(jì)交底等內(nèi)容，但由于這些環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)控需要耗費(fèi)大量人力物力，且一般不納入企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，因此服務(wù)質(zhì)量的控制和管理通常是體系管理的薄弱環(huán)節(jié)。

目前，質(zhì)量管理體系認(rèn)證已經(jīng)成為承攬工程項(xiàng)目的市場準(zhǔn)入證，在這樣的利益驅(qū)動(dòng)下，認(rèn)證企業(yè)的管理水平參差不齊，使體系實(shí)施和運(yùn)營管理“兩張皮”的現(xiàn)象愈發(fā)嚴(yán)重。體系管理人員工作不少做，實(shí)際效果卻不明顯。體系管理績效無法直接轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益，降低了企業(yè)管理者對質(zhì)量管理體系的重視度和參與度。缺乏“領(lǐng)導(dǎo)作用”的質(zhì)量管理體系形同虛設(shè)，再次削弱了體系運(yùn)行效果。如何打破體系管理的惡性循環(huán)，提升體系運(yùn)行有效性，是目前國內(nèi)獲證企業(yè)亟需解決的問題。

2 質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)及與一般管理標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別

GB/T 15498—2003《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)體系》中對管理標(biāo)準(zhǔn)的定義為：對企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項(xiàng)所制定的標(biāo)準(zhǔn)。其中的“管理事項(xiàng)”是指與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)聯(lián)的重復(fù)性事物和概念，包括人力資源管理、安全管理、質(zhì)量管理等。因此，通常所說的管理標(biāo)準(zhǔn)是微觀概念，其標(biāo)準(zhǔn)化對象是重大決策活動(dòng)以外的基層管理活動(dòng)，管理績效較易量化。一般管理標(biāo)準(zhǔn)只能作為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在組織內(nèi)部執(zhí)行，不具有通用性。

質(zhì)量管理體系包括企業(yè)內(nèi)部與質(zhì)量相關(guān)的一切管理事項(xiàng)及其相互關(guān)系，反映了企業(yè)的質(zhì)量保證能力。質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)屬于宏觀意義上的管理標(biāo)準(zhǔn)，它是在眾多發(fā)達(dá)國家質(zhì)量管理體系經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的，適用于多行業(yè)多領(lǐng)域，具有很強(qiáng)的通用性和指導(dǎo)性。同時(shí)，它又具有針對性不強(qiáng)的局限性。

通過上述對比可以看出，質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行方法不能等同于一般管理標(biāo)準(zhǔn)。如表1所示，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)執(zhí)行質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有所側(cè)重。對于尚未取得管理體系證書的企業(yè)而言，符合標(biāo)準(zhǔn)要求是企業(yè)的首要任務(wù)。在這一階段，質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)是狹義的管理標(biāo)準(zhǔn)，基本特征是規(guī)范性和約束性，目的是體系運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)化，執(zhí)行手段主要依靠比對標(biāo)準(zhǔn)條款完成。而對于已經(jīng)獲得證書、管理體系運(yùn)行成熟的企業(yè)，提高管理有效性則應(yīng)成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。在這一階段，質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)是廣義的管理標(biāo)準(zhǔn)，基本特征是框架性和指導(dǎo)性，目的是提升企業(yè)管理水平和管理效率。企業(yè)應(yīng)注重吸收標(biāo)準(zhǔn)中的管理思想，結(jié)合自身情況形成新的管理理念指導(dǎo)實(shí)踐。如果企業(yè)不能將自身特點(diǎn)融入體系框架，而是過度關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)條款的符合性，勢必陷入“形式主義”的誤區(qū)。

3 工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)特點(diǎn)

3.1 工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的產(chǎn)品類型

使工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的質(zhì)量管理行之有效，首先應(yīng)明確工程勘察設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是什么。GB/T 4754—2011《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類》中將工程勘察設(shè)計(jì)歸類為專業(yè)技術(shù)服務(wù)業(yè)，因此技術(shù)服務(wù)是該行業(yè)的主要產(chǎn)品之一。而圖紙等技術(shù)文件作為一項(xiàng)主要設(shè)計(jì)輸出，同樣是工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的典型產(chǎn)品。由此可見，工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的產(chǎn)品包括兩類，一類是作為無形產(chǎn)品的專業(yè)技術(shù)服務(wù)，另一類是作為有形產(chǎn)品的圖紙和其他技術(shù)文件，表2對工程勘察設(shè)計(jì)產(chǎn)品進(jìn)行了分類對比。

3.2 設(shè)計(jì)質(zhì)量與設(shè)計(jì)工期的關(guān)系

在最新出臺的GB/T 19001—2016《質(zhì)量管理體系要求》中，為加強(qiáng)制造業(yè)等行業(yè)對服務(wù)的重視，特別將原標(biāo)準(zhǔn)中的“產(chǎn)品”術(shù)語替換為“產(chǎn)品和服務(wù)”。工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的產(chǎn)品主要是圖紙和工程項(xiàng)目，而服務(wù)則包括現(xiàn)場配合、交付服務(wù)等內(nèi)容。因此，圖紙質(zhì)量與設(shè)計(jì)工期有機(jī)結(jié)合形成勘察設(shè)計(jì)產(chǎn)品整體，二者是相互關(guān)聯(lián)、不可分割的，是并行而非串行關(guān)系。

表1 質(zhì)量管理體系的不同階段

表2 工程勘察設(shè)計(jì)產(chǎn)品分類及對比

通常情況下，設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)工期呈正相關(guān)關(guān)系，設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高勢必會(huì)延長設(shè)計(jì)工期；而縮短設(shè)計(jì)工期則是以犧牲圖紙質(zhì)量為代價(jià)的。設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)工期的優(yōu)先級問題，一直是工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)體系管理的主要矛盾。從體系管理的角度出發(fā)，質(zhì)量是第一位的，其次才是交付時(shí)間[2]。而對于顧客而言，壓縮設(shè)計(jì)工期所帶來的直接利益往往更為明顯。因此，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，迫于業(yè)主的壓力，設(shè)計(jì)單位往往把設(shè)計(jì)工期放在首位，帶來的直接后果則是設(shè)計(jì)深度不足、三級審核流于形式、設(shè)計(jì)變更激增等質(zhì)量問題。

在企業(yè)運(yùn)行過程中，設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)工期往往不是同一個(gè)部門負(fù)責(zé)，這為體系管理增加了一定難度。GB/T 19001—2016《質(zhì)量管理體系要求》中規(guī)定，產(chǎn)品和服務(wù)的要求首先應(yīng)滿足適用的法律法規(guī)要求，在未滿足基本的質(zhì)量要求時(shí)，一味縮減工期將會(huì)為工程埋下重大隱患，造成無法挽回的后果。而在質(zhì)量紅線之上，設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)工期則沒有絕對的優(yōu)先級，企業(yè)可以根據(jù)項(xiàng)目的不同情況具體權(quán)衡，通過調(diào)整管理方針和管理目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)。

3.3 工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的歷史特殊性

經(jīng)過20余年的改革，工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)雖然從形式上基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但仍需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理思想，以更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化。只有充分認(rèn)識勘察設(shè)計(jì)企業(yè)現(xiàn)狀，摒棄落后的企業(yè)文化，才能在市場經(jīng)濟(jì)中更好地適應(yīng)競爭，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展。工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)主要具有以下三方面特征：

1）缺乏市場競爭活力。目前大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)單位都是由集團(tuán)公司的設(shè)計(jì)院改制而來，在業(yè)務(wù)承攬上具有一定的先天優(yōu)勢。在市場狀況好的時(shí)候，上級單位的任務(wù)量足以支撐企業(yè)良好運(yùn)轉(zhuǎn)。但市場低迷的情況下，改制企業(yè)的劣勢則逐漸顯現(xiàn)出來。缺乏客戶資源積累、市場定位模糊、服務(wù)意識不強(qiáng)等問題使企業(yè)難以在短期內(nèi)快速打開市場，成為制約企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。

2）重技術(shù)輕管理。工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的管理者多為技術(shù)出身，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)和管理意識，最直接的表現(xiàn)則是對管理體系重視不足。技術(shù)能夠通過轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品獲得看得見的經(jīng)濟(jì)效益，而管理的價(jià)值則是通過“效率”得以體現(xiàn)的。由于效率的提高難以通過企業(yè)成本反應(yīng)出來，因此時(shí)常遭到管理者的忽視。企業(yè)發(fā)展要靠技術(shù)，更要靠管理，只有充分意識到管理的潛在效益，合理平衡技術(shù)和管理的地位，才能從根本上占領(lǐng)市場。

3）存在一定的“官本位”意識?！肮俦疚弧睂?dǎo)致的主要問題是溝通失靈。一方面，部分企業(yè)管理者有“一言堂”的做派，開會(huì)時(shí)喜歡說空話、說套話，容易造成下屬的理解偏差；另一方面，下屬遇到問題不敢與領(lǐng)導(dǎo)溝通，難以使管理者掌握企業(yè)運(yùn)行的真實(shí)情況。無效溝通不僅造成制度弱化，同時(shí)也增加了管理成本，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

4 提升工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)質(zhì)量管理體系有效性的對策

4.1 明確認(rèn)證目的和質(zhì)量目標(biāo)，有的放矢地開展體系管理工作

目前我國企業(yè)的認(rèn)證動(dòng)機(jī)主要分為兩類：一類是迫于顧客的壓力，通過獲取證書提升市場競爭力，此類企業(yè)主要關(guān)注體系符合性。另一類是尋求內(nèi)部管理水平提升，獲得潛在經(jīng)濟(jì)效益，此類企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注體系有效性。從我國目前的管理體系認(rèn)證現(xiàn)狀來看，兩三天的外部審核時(shí)間并不能使審核員充分了解企業(yè)的真實(shí)情況，因此，體系認(rèn)證只能停留在符合性階段，并不能延伸到有效性范疇。

綜上，獲得體系認(rèn)證證書和提高企業(yè)管理水平之間并無明顯的正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)如果想提升管理體系的有效性，還需要基于“全員參與”的管理原則，廣泛征求顧客、員工和相關(guān)方的意見，而不能將提升管理水平的職責(zé)轉(zhuǎn)移到認(rèn)證機(jī)構(gòu)身上。企業(yè)首先應(yīng)明確認(rèn)證動(dòng)機(jī)，在此基礎(chǔ)上完善管理方針及目標(biāo)。也就是說，“以取證為目的”的企業(yè)不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)管理體系績效，而“以提升管理水平為目的”企業(yè)則要盡量避免管理工作過度“標(biāo)準(zhǔn)化”，從而確保認(rèn)證效果最大化。

4.2 以“零缺陷”為質(zhì)量目標(biāo)，建立融合的制度文化

工程勘察設(shè)計(jì)人員是典型的知識型員工。知識型員工的突出特征是個(gè)性主義，一方面能夠促進(jìn)創(chuàng)新，但同時(shí)也容易反對控制[3]。特別是對于未獲得認(rèn)同的制度，知識型員工更易產(chǎn)生逆反心理，從而對抗管制。某種程度而言，文化對知識型員工的約束力比制度更甚。完善的質(zhì)量文化是提升工程勘察設(shè)計(jì)人員質(zhì)量意識的前提和保證。

“零缺陷”的質(zhì)量文化是質(zhì)量管理的最高境界?！傲闳毕荨崩碚搹?qiáng)調(diào)預(yù)防系統(tǒng)控制和過程控制，要求第一次就把事情做正確，從而避免后期補(bǔ)救造成的浪費(fèi)。由于工期的約束，在設(shè)計(jì)過程中時(shí)常出現(xiàn)設(shè)計(jì)人員先發(fā)圖后會(huì)審的現(xiàn)象，這樣的情況輕則導(dǎo)致補(bǔ)發(fā)大量設(shè)計(jì)變更，增加設(shè)計(jì)成本；重則導(dǎo)致施工隊(duì)伍返工，影響工程進(jìn)度。設(shè)計(jì)行業(yè)中還普遍存在一種理念，認(rèn)為“不修改完善的設(shè)計(jì)就不是好設(shè)計(jì)”。這種質(zhì)量意識使設(shè)計(jì)人習(xí)慣性地把更完善的設(shè)計(jì)思想留在改版中實(shí)現(xiàn)，無形中降低了設(shè)計(jì)人員的工作標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)效率?！傲闳毕荨笔堑湫偷氖虑翱刂?，不僅能為企業(yè)節(jié)省大部分設(shè)計(jì)變更、返修等質(zhì)量成本，更能推動(dòng)企業(yè)整體質(zhì)量水平的提升。

質(zhì)量文化最終要靠制度加以支撐，制度控制是外在的、有形的、剛性的，文化控制是內(nèi)在的、無形的、靈活的，二者相互補(bǔ)充而非相互替代[4]。筆者所在的企業(yè)為了控制設(shè)計(jì)變更，建立了質(zhì)量月報(bào)制度和改圖審批制度。各部門發(fā)改圖不僅需要多級審批，每月還需要統(tǒng)計(jì)變更率和改圖率，并在公司內(nèi)部網(wǎng)站上公布。實(shí)施該制度以來，公司改圖率明顯下降，設(shè)計(jì)人員也逐漸建立了“零缺陷”的質(zhì)量意識，不再過度依賴后期的設(shè)計(jì)更改，而是開始從源頭重視圖紙質(zhì)量。

4.3 準(zhǔn)確把握標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵，建立具有企業(yè)特色的管理體系

質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)是寬泛的，也是模糊的。在具體化過程中，標(biāo)準(zhǔn)往往容易被誤讀。以管理評審為例，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行過程中，大到經(jīng)理辦公會(huì)議，小到日?？陬^管理決策，都是不同形式的管理評審?？梢哉f，任何正常運(yùn)行的企業(yè)都在有意或無意中進(jìn)行著管理評審。但在貫標(biāo)過程中，管理評審卻通常被誤讀為每年至少一次的規(guī)模會(huì)議。對于最高管理者而言，這樣的管理評審費(fèi)時(shí)費(fèi)力且收效甚微。管理者的忽視是形式主義的必然結(jié)果，也是體系管理無效化的開始。實(shí)施管理體系標(biāo)準(zhǔn)絕非為了增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本和時(shí)間成本，只有準(zhǔn)確把握標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵，善于在管理上做減法，才能真正實(shí)現(xiàn)管理體系有效性，提高管理效率。

權(quán)變理論認(rèn)為：每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件各不相同，因而在管理活動(dòng)中不存在適用任何情景的原則和方法。因此，質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)是具有自身局限性的。如果企業(yè)不能認(rèn)識到管理活動(dòng)的差異性，對于標(biāo)準(zhǔn)生搬硬套，勢必會(huì)陷入“兩張皮”的怪圈。如果在實(shí)施管理體系標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不考慮我國國情，盲目追求標(biāo)準(zhǔn)化管理，則會(huì)大大削弱體系有效性。企業(yè)在搭建管理體系時(shí)，還應(yīng)該考慮自身企業(yè)文化和發(fā)展階段，在標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上適當(dāng)改進(jìn)或創(chuàng)新。建立具有企業(yè)特色的管理體系，并不等同于違背標(biāo)準(zhǔn)。

4.4 認(rèn)清管理是問題的根源，通過內(nèi)部溝通強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)作用

領(lǐng)導(dǎo)作用在質(zhì)量管理體系中的重要地位是毋庸置疑的。相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在中國企業(yè)中，高層管理的有效領(lǐng)導(dǎo)在成功達(dá)到卓越質(zhì)量的所有要素中是最重要的，且與員工參與有極強(qiáng)的相關(guān)性[6]。最高管理者的言行會(huì)直接或間接影響員工行為，甚至成為員工的工作準(zhǔn)則。當(dāng)管理者言行不一時(shí)，員工更加關(guān)注管理者行為。無論最高管理者如何強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的重要性，一旦在處理質(zhì)量問題時(shí)敷衍了事或放任處置，員工很快會(huì)放棄已建立的質(zhì)量信念，轉(zhuǎn)而追隨管理者的真正關(guān)注點(diǎn)。在國有企業(yè)的晉升制度下，這種現(xiàn)象更為明顯。員工是管理者的鏡子，員工的任何問題最終體現(xiàn)在管理者自身。正如最高管理者對質(zhì)量主管和內(nèi)審員的選擇和任命，對員工傳達(dá)更多的是質(zhì)量態(tài)度而非簡單的職責(zé)劃分。技術(shù)骨干作為內(nèi)審員比無足輕重的員工效果好，從表象看可以歸結(jié)于質(zhì)量專業(yè)水平上的差距，而根源則在于最高管理者的質(zhì)量觀念和重視程度。

要想充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，首先應(yīng)確保最高管理者不游離于制度之外。最高管理者既是規(guī)則的制定者，也是規(guī)則的執(zhí)行者。管理者不按制度辦事，勢必會(huì)擾亂企業(yè)正常秩序，導(dǎo)致運(yùn)行效率低下。“參與”不僅是行動(dòng)上的，更是思想上的。對管理者進(jìn)行制度培訓(xùn)是不現(xiàn)實(shí)的，因此管理者應(yīng)特別重視對新制度的主動(dòng)學(xué)習(xí)。沒有下屬愿意挑戰(zhàn)權(quán)威，管理者的失誤最終將由自己買單。其次，最高管理者應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通。一方面，應(yīng)為員工描繪清晰的愿景和目標(biāo)。管理者的思維發(fā)散且多變，員工很難明確領(lǐng)導(dǎo)的真正意圖。管理者要盡量拉近與員工的距離，使員工明確自身工作的重要性和努力方向。不僅要使員工“知其然”，更要“知其所以然”。這不僅傳達(dá)了管理者的尊重和信任，更能提升員工的眼界和能力水平。另一方面，管理者應(yīng)加強(qiáng)與體系管理部門的溝通。體系管理“兩張皮”的根本原因在于與企業(yè)經(jīng)營管理脫節(jié)。體系管理應(yīng)該是自上而下的，孤立地關(guān)注設(shè)計(jì)活動(dòng)是典型的“頭痛醫(yī)頭”，是管理者逃避問題的典型做法。體系管理部門在經(jīng)營管理活動(dòng)中參與度越低，管理體系有效性越差。體系管理不等同于狹隘的貫標(biāo)行為，不能簡單歸屬于某一個(gè)部門的職責(zé)，所有參與公司運(yùn)營的職能管理部門都承擔(dān)著相應(yīng)的責(zé)任。提升管理體系有效性可以通過兩種形式，即提高體系管理部門的權(quán)力和參與度，或通過合理分配體系管理職責(zé)實(shí)現(xiàn)。

4.5 識別不同群體的特點(diǎn)和需求，對全員進(jìn)行內(nèi)部營銷

目前體系管理的一大通病是，體系管理人員為了“貫標(biāo)”忙得熱火朝天，一線設(shè)計(jì)人員卻視體系標(biāo)準(zhǔn)和文件為大敵。究其根源，是體系管理人員缺乏內(nèi)部營銷意識，沒能讓一線員工充分了解管理體系的優(yōu)點(diǎn)和對自身工作的幫助。對于體系管理部門來說，公司的管理體系就是該部門生產(chǎn)的“產(chǎn)品”，而設(shè)計(jì)部門則是產(chǎn)品的使用者。孤立地搞體系是行不通的，只有識別各部門的特點(diǎn)和需求，把管理體系當(dāng)做工具和方法去解決工作中的實(shí)際問題，才能真正調(diào)動(dòng)全員的積極性。

體系管理人員作為內(nèi)部營銷的主體，首先應(yīng)深刻認(rèn)識到自身工作的價(jià)值和重要性。體系管理作為一項(xiàng)無顯性經(jīng)濟(jì)效益的工作，難以使體系管理人員在工作上產(chǎn)生自我認(rèn)同感。企業(yè)應(yīng)充分創(chuàng)造培訓(xùn)和實(shí)踐機(jī)會(huì)，提升體系管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，使其了解本崗位工作的重要性和目標(biāo)。專業(yè)化既是提升體系管理人員管理視角的必要手段，也是樹立其威信的重要保證。體系管理人員只有充分理解標(biāo)準(zhǔn)的含義和貫標(biāo)的意義，才能在內(nèi)部營銷中向設(shè)計(jì)部門傳遞正確的企業(yè)價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)部門之間的有效溝通。

從內(nèi)部營銷的對象上看，主要分為最高管理者、中層管理者和設(shè)計(jì)、采購及項(xiàng)目管理等一線員工三個(gè)層次，如圖1所示。其中最重要且最易被忽視的對象是最高管理層。由于層級關(guān)系導(dǎo)致的溝通限制，它常常被作為提升體系有效性的“客觀因素”。事實(shí)上，把管理體系作為體系管理部門的產(chǎn)品向最高管理層推銷，缺少的不是機(jī)會(huì)而是適當(dāng)?shù)姆椒?。說教式的培訓(xùn)顯然不適合時(shí)間稀缺的管理者，即使管理者愿意花費(fèi)時(shí)間傾聽，也很難在短時(shí)間內(nèi)理解或接受宣講人的觀點(diǎn)。以經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)是與最高管理層溝通的最有效途徑，量化的管理體系績效遠(yuǎn)比炫目的圖表數(shù)據(jù)有說服力。體系化管理雖然不能帶來顯性收益，但節(jié)約的經(jīng)濟(jì)成本和時(shí)間成本是顯而易見的。要想在內(nèi)部營銷中達(dá)到“顧客滿意”，就應(yīng)使管理者充分認(rèn)識到體系管理的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。值得注意的是，能夠節(jié)約成本的是缺陷預(yù)防而非質(zhì)量控制，這也正是上文強(qiáng)調(diào)的控制重點(diǎn)前移的意義所在。

圖1 內(nèi)部營銷的各級對象及對應(yīng)內(nèi)容

中層管理者是連接基層設(shè)計(jì)人員和最高管理者的紐帶，是保證企業(yè)內(nèi)部溝通效率的重要橋梁。中層管理者既要對上級指派的任務(wù)進(jìn)行有效分解，又要對下級員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)協(xié)調(diào)。因此，對中層管理者的內(nèi)部營銷關(guān)注點(diǎn)應(yīng)集中在標(biāo)準(zhǔn)條款的理解上。掌握管理體系標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵能夠使中層管理者精準(zhǔn)理解并細(xì)化公司管理目標(biāo)，同時(shí)有效監(jiān)督和指導(dǎo)下級員工滿足標(biāo)準(zhǔn)的符合性要求。

對于設(shè)計(jì)、采購及項(xiàng)目管理等一線員工進(jìn)行內(nèi)部營銷的重點(diǎn)則應(yīng)放在提供服務(wù)指導(dǎo)上。一線員工作為體系文件的直接實(shí)施者，最有權(quán)威提出合理的改善意見。但體系管理人員往往專注于發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題和通過審核認(rèn)證，對于非職責(zé)范圍內(nèi)的問題置之不理。對一線員工提供服務(wù)指導(dǎo)是提升全員質(zhì)量意識的重要途徑，也是與內(nèi)部營銷對象建立聯(lián)系的最佳方法。體系管理人員具備服務(wù)意識，不僅能夠提高其他員工的信任度和配合度，更能提升體系工作的效率和有效性。培訓(xùn)是提供服務(wù)的典型手段，也最容易流于形式。目前無論企業(yè)內(nèi)部還是外部培訓(xùn)，著力點(diǎn)都放在標(biāo)準(zhǔn)條款上。但由于管理體系標(biāo)準(zhǔn)本身相對抽象，培訓(xùn)課時(shí)較少，培訓(xùn)效果往往不盡人意。只有針對不同對象的需求有側(cè)重地實(shí)施培訓(xùn)，才能確保培訓(xùn)工作行之有效。例如，對于一線員工培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)放在表單記錄的應(yīng)用上。一線員工對于何種程序下保留何種記錄常常產(chǎn)生疑惑，而指望員工自發(fā)學(xué)習(xí)程序文件顯然是不現(xiàn)實(shí)的。體系管理人員應(yīng)從服務(wù)的角度給予相關(guān)人員清晰明確的指導(dǎo)，而非站在檢查的角度對答案遮遮掩掩。而對于管理者的培訓(xùn)，則應(yīng)從部門甚至公司的角度闡明利益，著眼管理者質(zhì)量意識的提升。針對內(nèi)審員的培訓(xùn)則應(yīng)強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)，為設(shè)計(jì)部門提升質(zhì)量水平提供理論支撐。

4.6 明晰部門職責(zé)，提升質(zhì)量管理體系參與度

貫標(biāo)企業(yè)存在的普遍誤區(qū)是凡帶有“質(zhì)量”、“體系”字眼的工作便是體系管理部門的責(zé)任，甚至很多體系管理人員也持有這種觀點(diǎn)。事實(shí)上，體系管理部門的職責(zé)更多的是提升全員質(zhì)量意識而非代替其他部門做事，一線設(shè)計(jì)和生產(chǎn)人員才是質(zhì)量的創(chuàng)造者。因此，質(zhì)量問題屬于體系管理部門的職責(zé)這一觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，也違背了ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)中全員參與的原則。以質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析為例，該項(xiàng)工作在多數(shù)企業(yè)中由體系管理部門執(zhí)行，但事實(shí)上體系管理部門進(jìn)行該項(xiàng)工作對提升企業(yè)質(zhì)量水平幾乎起不到實(shí)質(zhì)性作用。如果設(shè)計(jì)部門不能動(dòng)態(tài)掌握自身質(zhì)量狀況，及時(shí)修正問題，而把應(yīng)由自己完成的任務(wù)推到所謂的責(zé)任部門，其設(shè)計(jì)質(zhì)量水平也就可想而知了。對于設(shè)計(jì)質(zhì)量，體系管理部門能做的是監(jiān)督控制而非親力親為。如果體系管理部門把大量時(shí)間花費(fèi)在解決設(shè)計(jì)部門的質(zhì)量問題上，無疑陷入了事后補(bǔ)救的惡性循環(huán)。只有提升員工參與度，才能從根源消除質(zhì)量問題，實(shí)現(xiàn)體系管理質(zhì)的飛躍。

4.7 以激勵(lì)為手段，提升體系管理人員的思考深度和思維廣度

體系管理工作可粗可細(xì)、可簡可繁，關(guān)鍵在于激勵(lì)措施。缺乏激勵(lì)的員工會(huì)盡量簡化工作內(nèi)容，而這對于體系管理是極為不利的。管理是藝術(shù)，需要不斷創(chuàng)新，最高管理者不應(yīng)忽視激勵(lì)對于職能管理部門的作用。企業(yè)可以通過課題開發(fā)、管理創(chuàng)新獎(jiǎng)、內(nèi)審員淘汰制[7]等方式提升管理人員的積極性和危機(jī)感，從而推動(dòng)企業(yè)管理水平的提升。

體系管理人員容易陷入的誤區(qū)是片面地認(rèn)為質(zhì)量至上。對于體系管理部門而言，質(zhì)量無疑是重中之重。而對于企業(yè)而言，利潤才是永恒的目標(biāo)，質(zhì)量只是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效手段。如果沒有成本的限制，任何項(xiàng)目都能保證質(zhì)量[8]。但過分強(qiáng)調(diào)質(zhì)量不僅無法為企業(yè)帶來更多利益，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)的負(fù)累。體系管理人員必須具備全局眼光，站在企業(yè)的角度統(tǒng)籌思考，只有協(xié)調(diào)好質(zhì)量與成本的關(guān)系，才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

體系管理人員習(xí)慣把標(biāo)準(zhǔn)、文件作為圣經(jīng)，這種做法雖然在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)制度化，但同時(shí)也容易使人步入思想僵化、缺乏變通的誤區(qū)。例如，公司文件規(guī)定設(shè)計(jì)流程應(yīng)進(jìn)入ERP系統(tǒng)，但由于ERP系統(tǒng)版本較低，上傳文件耗費(fèi)過多時(shí)間，實(shí)際操作中有部分單位未按程序操作。如果體系管理人員從文件符合性角度出發(fā)，一味強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，從部門立場考慮似乎無可厚非。但這種做法實(shí)際上降低了企業(yè)管理效率，與企業(yè)和體系管理目標(biāo)相背離，自然得不到全員認(rèn)可與支持。更適當(dāng)?shù)淖龇ㄊ嵌酱倨髽I(yè)推進(jìn)ERP系統(tǒng)升級以解決耗時(shí)問題，或修改程序文件優(yōu)化過程管理。體系管理人員只有高瞻遠(yuǎn)矚、靈活變通，才能切實(shí)發(fā)揮管理體系的作用，這也再次印證了高層管理者參與體系管理的必要性。

4.8 正確處理與第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)的關(guān)系，提高質(zhì)量管理體系認(rèn)證效果

國外相關(guān)研究表明，認(rèn)證市場上的競爭會(huì)對認(rèn)證機(jī)構(gòu)的客觀性帶來不利影響[9],進(jìn)而降低認(rèn)證可靠性。一方面，以營利為目的的認(rèn)證機(jī)構(gòu)為了維持客戶，可能導(dǎo)致虛假認(rèn)證或與認(rèn)證企業(yè)合謀的風(fēng)險(xiǎn)[10]。另一方面，審核人員的審核水平、思路和方法的差異性可能導(dǎo)致審核結(jié)果的不一致甚至相互矛盾，給認(rèn)證企業(yè)增加不必要的改進(jìn)成本。因此，認(rèn)證企業(yè)應(yīng)正確處理與認(rèn)證機(jī)構(gòu)的關(guān)系，既不能對審核結(jié)果一味盲從，也不應(yīng)固執(zhí)己見一意孤行。只有在認(rèn)證過程中充分借鑒同行企業(yè)的先進(jìn)管理思想并合理轉(zhuǎn)化吸收，才是對認(rèn)證效果的最大化實(shí)現(xiàn)。

5 結(jié)束語

提升企業(yè)管理效率和有效性，是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展、增加企業(yè)競爭力的源泉。ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)本身就是一套體系完備的管理理念，將體系管理與企業(yè)運(yùn)營管理有機(jī)結(jié)合，不僅能完善企業(yè)的管理思路和方法，更能為認(rèn)證企業(yè)節(jié)約大量學(xué)習(xí)成本。通過長時(shí)間的認(rèn)證，大部分企業(yè)已經(jīng)滿足了標(biāo)準(zhǔn)的符合性要求，如何提升管理體系的有效性，使管理體系行之有效，是認(rèn)證企業(yè)下一步需要持續(xù)關(guān)注的問題。

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Based on the present situation of the implementation of quality management system in China's engineering survey and design industry,the characteristics of the quality management system standard and the general management standard and the differences between them are analyzed,and the emphases of the quality management system at different stages are discussed.Based on the characteristics of survey and design industry,the dialectical relationship between design quality and design period is discussed,and several innovation points for improving the effectiveness of quality management system are put forward.

quality management;survey and design;management innovation

賈強(qiáng)

2017-02-12

劉然（1985-），女，經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)主要從事企業(yè)管理。