黃健江

企業(yè)里的人，是否存在三六九等之分呢？答案是肯定的。

根據(jù)能力，以及所做事情的價(jià)值大小，區(qū)別對(duì)待。這反映了管理追求效率的本質(zhì)要求，所以也成為大多數(shù)走上正軌的企業(yè)構(gòu)建或提升的方向。

那從文化，或者說員工勞動(dòng)態(tài)度與精神境界的角度呢？目前看，有一些天然的雛形。譬如說，企業(yè)里也有干部與普通員工之分，有文化先進(jìn)分子，也有一般員工。往往也會(huì)據(jù)此構(gòu)建不同的標(biāo)準(zhǔn)以及行為規(guī)范。這些做法，也在實(shí)踐中或多或少地發(fā)揮著作用。

但再往下，怎么使這些標(biāo)準(zhǔn)，能夠真正引導(dǎo)、規(guī)范和約束不同員工的行為方式，并基于此形成正向的循環(huán)呢？在絕大多數(shù)企業(yè)那里，還是一個(gè)未能有效破解的難題，仍困擾著企業(yè)家以及他的管理團(tuán)隊(duì)。

文化建設(shè)別玩老套路

或許很多企業(yè)從未認(rèn)真地思考過這個(gè)問題，甚至不少組織的潛意識(shí)里一直在追求大一統(tǒng)的態(tài)度標(biāo)準(zhǔn)：如果公司能夠像宗教組織或軍隊(duì)那樣，上下一心，左右同欲，那咱們還有什么事情辦不成的？每每作如是想時(shí)，企業(yè)家或管理者都會(huì)無例外地興奮起來。

問題就在這里，在文化管理上，絕大多數(shù)企業(yè)家都只是停留在愿景層面。更準(zhǔn)確的表達(dá)可能是，還沒有找到行之有效的辦法。不僅僅是企業(yè)家，管理咨詢機(jī)構(gòu)的理論傳播也有問題。所以事實(shí)是，從理論，到實(shí)踐，方法都不對(duì)。

“組織所需要”往往高于個(gè)人行為

實(shí)踐中，最早是由企業(yè)梳理出核心價(jià)值觀，然后據(jù)此提出行為要求，進(jìn)而通過宣傳、教育等手段來促進(jìn)文化的落地。往往這種模式的效果并不理想，原因就在于文化建設(shè)并非主要基于知識(shí)的建設(shè)。

文化建設(shè)的本質(zhì)，是“組織所需要”的思維方式和行為方式的建設(shè)，并不一定是個(gè)人發(fā)自本能就樂意的思維和行為方式。所以，即使個(gè)人也認(rèn)同“組織所需要”，但在實(shí)踐中不一定就會(huì)那么做，何況還有個(gè)人惰性的因素在。

所以有的企業(yè)會(huì)去思考，必須把對(duì)人的這些要求，同企業(yè)的管理機(jī)制掛上鉤。你想要在組織里得到更多的機(jī)會(huì)嗎？想要借助公司的平臺(tái)功成名就嗎？你想，那就按照我的要求來。這個(gè)思路是對(duì)的，但實(shí)踐的結(jié)果依舊不太理想。企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難將抽象的理念或行為要求，掛鉤到人力資源的相關(guān)機(jī)制上，看著諸如“有責(zé)任心”“主動(dòng)協(xié)同”這樣的文化標(biāo)準(zhǔn)干著急。

文化標(biāo)準(zhǔn)切忌“形左實(shí)右”

為何會(huì)這樣？對(duì)一次次探索失敗的反思和深入分析發(fā)現(xiàn)，那些都是基于“企業(yè)內(nèi)部人應(yīng)當(dāng)遵循統(tǒng)一的文化標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)假設(shè)的?；蛘哒f，沿著“文化是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)不言而喻的慣性思維來籌劃解決方案，并開展工作的。

具體來說，企業(yè)在提出任何一個(gè)單項(xiàng)的管理導(dǎo)向時(shí)，有沒有同步去思考針對(duì)人群的不同？在提煉一整套的文化理念時(shí)，企業(yè)的核心價(jià)值觀是否包含著層次不同的行為要求？

諸如此類問題的答案，我們來看任正非的反思：華為公司“形左實(shí)右”的情況很嚴(yán)重。生產(chǎn)總部對(duì)插件工也考基本法，考不好還把人家給辭退了。莫名其妙！基層員工踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作，遵守道德規(guī)范就是基本法。

這是任正非在10年前看到的現(xiàn)象。那時(shí)的華為，儼然已經(jīng)要成為中國(guó)企業(yè)的典范了。在內(nèi)部管理實(shí)踐中，依然存在文化是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的假設(shè)與認(rèn)知慣性?？梢韵胂?，在管理素養(yǎng)與華為尚有明顯差距的絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)那里，這股慣性該有多大。

所以我們反復(fù)思考的結(jié)論是，文化絕不意味著同一套標(biāo)準(zhǔn)，文化建設(shè)絕不意味著用同一套標(biāo)準(zhǔn)去要求人。如果那樣，效果只會(huì)適得其反。

用分層邏輯摸清員工態(tài)度

如果“文化建設(shè)不能用同一套標(biāo)準(zhǔn)來要求全部的人”這個(gè)思想成立，無需再爭(zhēng)論的話，那么在此基礎(chǔ)上提出的問題就是，技術(shù)上能不能在態(tài)度上實(shí)現(xiàn)人以群分呢？

答案是完全可能的。

抓住區(qū)分的三層標(biāo)準(zhǔn)

1.用“紅線”區(qū)分可用和必須淘汰者。

首先，企業(yè)一定可以從文化的角度，描述出絕對(duì)不能容忍的現(xiàn)象。譬如說，任何人都不能將公司的人財(cái)物資源使用到非工作目的之上。基于此原則，我們可以界定企業(yè)的第一套文化標(biāo)準(zhǔn)，暫且稱為“紅線”吧。誰(shuí)逾越了紅線，那對(duì)不起，請(qǐng)出局。這樣就把企業(yè)可以用的人，和必須淘汰的人，清晰地區(qū)分出來了。

2.以“非奮斗行為”辨析可用之人。

將企業(yè)不能容忍的人排除出去之后，剩下的理論上都是可用之人。但到底該怎么用呢？

管理者一定希望每一個(gè)員工都表現(xiàn)出符合組織需要的態(tài)度與精神境界出來。但抱“打工心態(tài)”的員工不在少數(shù);也有些人，后來因?yàn)榉N種原因，愛上這個(gè)公司和自己的工作了。表現(xiàn)出了比“打工心態(tài)”更高層次的行為方式，那就成為了與公司事業(yè)同行的“奮斗者”。

這兩種人怎么區(qū)分出來呢？

兩種可能的思路。一是正向出發(fā)，列舉所有奮斗者的行為表現(xiàn)，符合的就是奮斗者，剩下的則是遵循勞動(dòng)法規(guī)進(jìn)行管理的“勞動(dòng)者”了。但這條技術(shù)路線存在一定程度的操作難度。比如很難窮盡所有奮斗的行為方式，難以量化和甄別等。

第二種思路，是遵循負(fù)向的排除法，列舉現(xiàn)實(shí)中突出存在的“非奮斗行為”，并遵循可基于數(shù)據(jù)而量化評(píng)價(jià)，或可基于事實(shí)而甄別的原則，予以管理?；谶@個(gè)思路，開發(fā)出來的是在企業(yè)發(fā)展的當(dāng)前階段具有標(biāo)本意義的“非奮斗行為”，數(shù)量較少、容易甄別、操作性較強(qiáng)。并且從結(jié)果上看，被認(rèn)證通過的“奮斗者”將占員工的大多數(shù)，有助于調(diào)動(dòng)積極性。

這是依據(jù)分層分類原則構(gòu)建起的企業(yè)文化第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系。

大體而言，華為也是循著這個(gè)思路來甄別奮斗者，即員工只要自愿簽署的奮斗者協(xié)議，承諾“成為與公司共同奮斗的目標(biāo)責(zé)任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費(fèi)”，即可作為奮斗者享有相應(yīng)的權(quán)益。

3.通過“高境界行為”甄別高能量奮斗者。

把一般勞動(dòng)者和奮斗者區(qū)分開來之后，還不夠。企業(yè)家顯然迫切需要找到一批具有更高態(tài)度承諾和精神境界的人。

企業(yè)內(nèi)部一定有一批人，即使老板的光輝還沒來得及照耀到他，也愿意舍小我為大我。這樣高能量的奮斗者，理應(yīng)甄別出來，給予更好的對(duì)待，同時(shí)鼓勵(lì)他們發(fā)揮更大的價(jià)值。甄別這群人的標(biāo)準(zhǔn)，就是我們說的“高境界行為”。它有兩個(gè)維度，一是空間維度上，比如能夠合理地處理好個(gè)人與團(tuán)隊(duì)，局部與整體的關(guān)系。二是時(shí)間維度上，比如能夠適應(yīng)環(huán)境變化，與時(shí)俱進(jìn)。

在企業(yè)的三層文化標(biāo)準(zhǔn)中，“紅線”是最清晰的;“非奮斗行為”總體上也應(yīng)當(dāng)可以基于事實(shí)來度量;相對(duì)來說，“高境界行為”比較抽象，雖然導(dǎo)向清晰但不那么界限分明。不過沒關(guān)系，因?yàn)楦呔辰缧袨橹挥猩贁?shù)公司最為關(guān)注、對(duì)公司價(jià)值最大，即使管理成本高一些也值得。

重視三類“寶貝”員工

明確甄別標(biāo)準(zhǔn)和程序，同時(shí)結(jié)合專業(yè)能力與創(chuàng)造力方面的表現(xiàn)，我們就能找到誰(shuí)是企業(yè)發(fā)展所需要、最有未來價(jià)值的高潛人才，就可以重點(diǎn)關(guān)注和幫助他們成長(zhǎng)，讓他們盡快脫穎而出。

從組織與管理學(xué)意義上講，干部的境界高低，將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生根本和深遠(yuǎn)意義上的影響。所以必須遵照這些高境界行為標(biāo)準(zhǔn)，來監(jiān)察或干預(yù)組織內(nèi)部目前身處高位的干部群體。正如華為所宣稱的，對(duì)待干部，唯有錘煉。久經(jīng)考驗(yàn)之后，“從泥坑里爬出來的是圣人”，“燒不死的鳥是鳳凰”，才能肩負(fù)起組織所賦予的使命。

在組織生活中，還有一些通常所說的“雷鋒”。他們具有較高的能量，他們?nèi)蝿谌卧?、忠于企業(yè)，是群眾服氣的英雄與模范。這樣一批人，同樣需要基于高境界行為標(biāo)準(zhǔn)而甄別出來，授予合理的榮譽(yù)，配套相應(yīng)的待遇。

充分發(fā)揮高能量奮斗者的帶動(dòng)作用。造就更好的干部，更多的高潛人才，更濃郁的人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的氛圍。這才是真正的企業(yè)文化落地、企業(yè)人才管理提升的方向。

區(qū)別管理

總而言之，從文化與人才發(fā)展的角度講，企業(yè)的管理，就是管好五種人。

其一，把不能容忍的人淘汰出去，基于勞動(dòng)合同關(guān)系用好一般勞動(dòng)者，發(fā)揮他們的價(jià)值，但并不依靠和依賴。

其二，用“非奮斗行為”甄別出奮斗者，給予奮斗者差別化的對(duì)待，使甘于奉獻(xiàn)的“雷鋒”精神蔚然成風(fēng)。

其三，依據(jù)高境界行為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合專業(yè)能力與創(chuàng)造力的評(píng)估，找到?jīng)Q定公司未來成敗的高潛人才，留住他們，鍛煉他們成為企業(yè)的接班人。

其四，對(duì)已然身居高位的干部，尤其是高中層干部，基于高境界行為標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)管理和約束，不斷地敲打，在戰(zhàn)略實(shí)踐、任務(wù)實(shí)踐和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的熔爐中錘煉成“鳳凰”，終能承載企業(yè)所托。

最后，尊重英雄的貢獻(xiàn)，宣揚(yáng)優(yōu)秀事跡，發(fā)揮模范的帶動(dòng)作用。真正在組織里形成人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的氛圍，而不是“人人都說雷鋒好，只是自私舍不了”。

這是一套全新的文化管理邏輯，依此構(gòu)建起來的文化管理體系，絕不僅僅是宣傳和說教，而是扎扎實(shí)實(shí)地跟人力資源的機(jī)制建設(shè)掛起鉤來了。反思一下，你所在企業(yè)的HR體系，是否基于態(tài)度分層管理;對(duì)高潛人才，選用育留模式又是怎樣的;對(duì)英雄勞模的管理，是否達(dá)到了人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的目的……如果不是，則要做的事情還很多很多。